雀巢“翻盤”，依靠一場“柔性”管理變革

“數(shù)智創(chuàng)新與管理”

ZJUSOM

當(dāng)雀巢在2018年被華爾街投資者指出“管理層級冗余、架構(gòu)邊界模糊、決策鏈條冗長、權(quán)責(zé)劃分不清”時(shí)，或許沒有人會預(yù)料到，這家百年巨頭會在幾年后憑借一場數(shù)智化驅(qū)動的組織架構(gòu)變革扭轉(zhuǎn)頹勢。他們打散了僵化的結(jié)構(gòu)痼疾，借助生成式人工智能優(yōu)化日常辦公，組織生命力大幅回升。

這背后隱藏著一個(gè)關(guān)鍵命題：當(dāng)外部環(huán)境的不確定性與日俱增，傳統(tǒng)金字塔科層架構(gòu)無法適應(yīng)變化，企業(yè)該如何重塑自身應(yīng)變能力？

答案指向“柔性組織架構(gòu)”。數(shù)據(jù)顯示，2026年近九成企業(yè)常態(tài)化使用AI工具開展日常辦公，大量企業(yè)卻陷入“AI工具配齊、組織依舊僵化”的轉(zhuǎn)型陷阱：技術(shù)投入帶來效率提升，但跨部門協(xié)同、市場快速響應(yīng)、動態(tài)資源調(diào)配的核心痛點(diǎn)并未根治。而雀巢持續(xù)推進(jìn)架構(gòu)簡化、本地權(quán)責(zé)下放、全域智能決策平臺迭代，2025全年財(cái)報(bào)明確提及組織柔性改造帶來運(yùn)營效率提升，這恰恰印證了“組織架構(gòu)適配數(shù)智技術(shù)”才是轉(zhuǎn)型核心。

圖片來源：千庫網(wǎng)

本期【數(shù)智創(chuàng)新與管理】，我們聚焦浙江大學(xué)管理學(xué)院莫申江教授團(tuán)隊(duì)的研究論文《搭建數(shù)智技術(shù)驅(qū)動的柔性組織架構(gòu)》，看他們如何拆解柔性組織架構(gòu)的核心特征、運(yùn)作機(jī)制，以及企業(yè)搭建柔性組織架構(gòu)必須跨越的四道門檻。

作者簡介

莫申江

浙江大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

施俊琦

浙江大學(xué)管理學(xué)院求是特聘教授、博士生導(dǎo)師

房儼然

浙江大學(xué)管理學(xué)院百人計(jì)劃研究員

蘇逸

浙江大學(xué)管理學(xué)院2022級企業(yè)管理博士生

傳統(tǒng)架構(gòu)正在

“卡住”企業(yè)的脖子

Part.1

把組織架構(gòu)想象成一座城市的道路網(wǎng)絡(luò)——傳統(tǒng)科層制就像一條固定的單向車道，所有車輛必須按既定路線行駛，高峰時(shí)段極易造成擁堵。而柔性組織架構(gòu)則像一套智能交通系統(tǒng)，能根據(jù)實(shí)時(shí)路況動態(tài)調(diào)整信號燈和路線，讓車輛繞開擁堵、快速抵達(dá)目的地。

數(shù)智技術(shù)的爆發(fā)式增長，讓外部環(huán)境的不確定性大大增加。企業(yè)面對的不只有周期性的波動，還有常態(tài)化的劇變。在此背景下，柔性組織架構(gòu)的重要性日益凸顯。那么，柔性組織架構(gòu)到底“柔”在哪里？研究從三個(gè)維度給出了答案。

圖片來源：論文原文

特征一

結(jié)構(gòu)模塊化：像樂高一樣自由組合

傳統(tǒng)組織采用嚴(yán)格的科層式結(jié)構(gòu)，權(quán)力從上至下傳遞，部門分工明確卻難以變動。柔性組織則像一套樂高積木——每個(gè)模塊功能獨(dú)立，又能根據(jù)外部需求臨時(shí)組合，靈活調(diào)整人員分工和資源配置。例如，面對突發(fā)訂單、新品研發(fā)或?qū)ｍ?xiàng)項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)可快速將功能獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元拼裝形成跨職能臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。

華為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系是落地模塊化的實(shí)踐樣本之一。企業(yè)將整套產(chǎn)品研發(fā)流程拆解為若干獨(dú)立模塊，每個(gè)模塊擁有標(biāo)準(zhǔn)化功能與對接接口，能夠分開完成設(shè)計(jì)、測試、生產(chǎn)。依托跨部門并行，團(tuán)隊(duì)可以同步推進(jìn)多模塊工作，這種模式不僅能大幅縮短新品上市周期，削減研發(fā)資源浪費(fèi)，也能持續(xù)提升產(chǎn)品整體收益。2026年，華為進(jìn)一步結(jié)合AI智能體優(yōu)化IPD流程，模塊間需求同步、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判全部交由智能工具自動完成，進(jìn)一步放大了模塊化架構(gòu)的柔性價(jià)值。

圖片來源：千庫網(wǎng)

特征二

資源融通化：打破部門孤島，全域資源按需調(diào)配

傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)中，人力、設(shè)備、數(shù)據(jù)、渠道等資源被牢牢“鎖”在各職能部門手中，部門壁壘森嚴(yán)，資源難以流動。柔性組織主張全域資源融通，打通企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈上下游乃至跨行業(yè)資源邊界，搭建統(tǒng)一共享資源池，根據(jù)業(yè)務(wù)波動靈活調(diào)度各類生產(chǎn)要素。

疫情期間，盒馬鮮生訂單爆發(fā)式增長，正是依靠這套思路以化解人力危機(jī)。企業(yè)聯(lián)動40余家合作餐飲企業(yè)落地“共享用工”模式，統(tǒng)籌超3000名跨企業(yè)員工。與此同時(shí)，推行彈性排班、全員跨崗位培訓(xùn)，員工可以根據(jù)訂單量的多少在收銀、分揀、配送崗位靈活流轉(zhuǎn)，高效填補(bǔ)階段性人力缺口。

階段三

決策智能化：讓數(shù)據(jù)代替“拍腦袋”

傳統(tǒng)組織決策權(quán)高度集中于頂層管理者，一線業(yè)務(wù)無自主判斷權(quán)限。多層級的上報(bào)審批流程拉長了反饋鏈條，常常會導(dǎo)致決策落地時(shí)，市場窗口期早已流失。柔性組織適度下放一線決策權(quán)，同時(shí)依托大數(shù)據(jù)、AI算法搭建智能決策體系，融合行業(yè)專業(yè)知識與全渠道實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)開展需求預(yù)判，讓業(yè)務(wù)決策更快、更精準(zhǔn)。

雀巢與杉樹科技合作搭建的電商智能計(jì)劃平臺，充分印證了決策智能化的價(jià)值。平臺能全面接收各電商渠道銷售信息，結(jié)合實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和長短周期需求計(jì)劃，為線上銷售預(yù)測提供智能建議。這讓雀巢供應(yīng)鏈部門告別了被動局面，能夠精準(zhǔn)確定備貨時(shí)點(diǎn)和備貨量。

圖片來源：千庫網(wǎng)

總而言之，所謂組織柔性，簡單來說就是企業(yè)動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、統(tǒng)籌整合全域資源、快速響應(yīng)多元市場需求的綜合能力。結(jié)構(gòu)模塊化、資源融通化、決策智能化是柔性組織的外在載體，數(shù)智技術(shù)是底層支撐。當(dāng)下，這套架構(gòu)是人機(jī)協(xié)同、自主調(diào)度的必備基礎(chǔ)，最終目標(biāo)是讓企業(yè)擁有持續(xù)自我調(diào)整、主動適配環(huán)境的內(nèi)生生命力。

柔性組織架構(gòu)是如何

發(fā)揮作用的？

Part.2

不少企業(yè)認(rèn)為，只要精簡管理層、拆分部門，就能實(shí)現(xiàn)組織柔性。但大量落地實(shí)踐證明，單純做扁平化調(diào)整，缺少配套改造，部門協(xié)同低效、市場響應(yīng)滯后等問題依舊難以根除。

研究從組織慣例動態(tài)視角出發(fā)，揭示了讓企業(yè)真正“柔”起來的運(yùn)作邏輯。組織慣例，指企業(yè)長期重復(fù)沉淀形成的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、協(xié)作習(xí)慣，例如研發(fā)審批流程、倉儲作業(yè)規(guī)范、客戶對接機(jī)制等。慣例自帶穩(wěn)定、可重復(fù)的屬性，看起來似乎和柔性組織追求的靈活迭代天然矛盾。但研究認(rèn)為，不必徹底推翻固有流程，可通過慣例對標(biāo)、慣例編排、慣例鏈接三類改造動作，把固化慣例從“阻力”變成“動力”。

圖片來源：論文原文

動作一

慣例對標(biāo)：讓不同團(tuán)隊(duì)朝一個(gè)方向使勁

慣例對標(biāo)，就是讓擁有不同慣例的團(tuán)隊(duì)（比如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售）圍繞一個(gè)共同目標(biāo)協(xié)調(diào)行動。當(dāng)外部環(huán)境變化、需要調(diào)整整體戰(zhàn)略時(shí)，這套機(jī)制能快速促成多方共識，同步推進(jìn)落地行動。

例如，在一家鋼鐵公司中，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷售中心共同制定了個(gè)性化開發(fā)計(jì)劃，組建了“產(chǎn)銷研”臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)客戶提出緊急交付需求，兩端團(tuán)隊(duì)同步調(diào)整原有工作流程，聯(lián)合搭建“專屬保供小組”，協(xié)同處理生產(chǎn)、物流各類突發(fā)問題，從而順利完成了加急訂單交付。

數(shù)智技術(shù)對這一過程起到了加持作用：模塊化結(jié)構(gòu)讓不同團(tuán)隊(duì)既能獨(dú)立運(yùn)作又能快速組合；資源融通讓各方了解彼此的資源現(xiàn)狀，優(yōu)勢互補(bǔ)；決策智能則有助于從大數(shù)據(jù)中提煉出兼顧各方特性的共同目標(biāo)。

圖片來源：千庫網(wǎng)

動作二

慣例編排：讓資源在團(tuán)隊(duì)間順暢流動

慣例編排，本質(zhì)是統(tǒng)籌不同業(yè)務(wù)單元的人力、場地、數(shù)據(jù)等資源，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)峰、錯(cuò)配共享，既規(guī)避資源閑置浪費(fèi)，也化解資源爭搶沖突，挖掘此前被忽略的市場機(jī)會。

企業(yè)數(shù)字化協(xié)同平臺是落地慣例編排的核心載體，平臺沉淀了各團(tuán)隊(duì)完整工作流程、技術(shù)規(guī)范、項(xiàng)目機(jī)制，研發(fā)、市場、運(yùn)營等職能部門可以共享知識庫與算力資源，并行推進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目，從而大幅降低跨團(tuán)隊(duì)溝通成本。

借助數(shù)智驅(qū)動的慣例編排，各業(yè)務(wù)單元能打通資源互通渠道，搭建相互依存的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，最大化盤活存量資源，捕捉潛在發(fā)展機(jī)遇。

動作三

慣例鏈接：打通業(yè)務(wù)流程，保障市場即時(shí)響應(yīng)

慣例鏈接，是將不同業(yè)務(wù)流程前后銜接，前序工作產(chǎn)出后，后序流程自動啟動，各板塊作業(yè)模式保持獨(dú)立運(yùn)行，依靠數(shù)據(jù)互通實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。

倉配一體化系統(tǒng)就是慣例鏈接的典型：倉儲分揀、物流調(diào)度擁有各自獨(dú)立作業(yè)規(guī)范，兩套流程互不干擾，但系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)互通。訂單激增時(shí)，倉儲分揀、干線配送同步調(diào)整作業(yè)節(jié)奏，整套體系平穩(wěn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

有了數(shù)智技術(shù)的賦能，這套流程聯(lián)動邏輯能夠落地得更順暢、響應(yīng)更迅速。模塊間的耦合關(guān)系可根據(jù)市場需求靈活重組，資源緩沖池與智能算法也能持續(xù)為流程鏈路兜底，避免單一環(huán)節(jié)波動傳導(dǎo)至全鏈條，讓整套業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)始終保持穩(wěn)定且可調(diào)的狀態(tài)。

圖片來源：千庫網(wǎng)

通過這三個(gè)“動作”——慣例對標(biāo)統(tǒng)一整體發(fā)展方向，慣例編排盤活全域存量資源，慣例鏈接打通全業(yè)務(wù)流程鏈路，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同互依水平得以提升，形成目標(biāo)動態(tài)統(tǒng)籌、靈活網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)、行動即時(shí)響應(yīng)三大核心能力，這也正是柔性組織區(qū)別于傳統(tǒng)組織的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。

搭建柔性組織，

必須跨越四道門檻

Part.3

柔性組織確實(shí)能快速應(yīng)對市場波動、釋放組織活力，那么，究竟該如何搭建柔性組織？研究指出，這個(gè)過程絕非簡單的“拆掉部門墻、搭建線上協(xié)作群”，而是一場覆蓋組織形態(tài)、數(shù)字技術(shù)、流程慣例、企業(yè)文化的全方位系統(tǒng)性變革。

圖片來源：論文原文

第一道門檻

脫胎換骨：在傳統(tǒng)架構(gòu)的革新中搭建柔性架構(gòu)

傳統(tǒng)組織有穩(wěn)定的層級、明確的權(quán)責(zé)和剛性的管理，這些都不會自動消失。搭建柔性組織，意味著要顛覆舊傳統(tǒng)、創(chuàng)立新秩序。

華為推行IPD時(shí)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。企業(yè)舉辦了數(shù)十場變革研討會，覆蓋公司各級員工，充分傳遞轉(zhuǎn)型價(jià)值，凝聚全員變革共識，最終完成了從“部門為管理核心”到“業(yè)務(wù)流程為管理主線”的研發(fā)體系重構(gòu)。

企業(yè)推進(jìn)架構(gòu)革新時(shí)，需要同步在戰(zhàn)略、運(yùn)營、人才、技術(shù)板塊配套調(diào)整，同時(shí)通過分層培訓(xùn)、全員溝通、員工參與、正向引導(dǎo)、協(xié)商支持等多元方式，持續(xù)弱化、化解內(nèi)部變革阻力，平穩(wěn)完成新舊體系過渡。整體革新分為三大維度：結(jié)構(gòu)上拆解固定職能為獨(dú)立業(yè)務(wù)模塊，精簡冗余審批層級；資源上搭建內(nèi)部共享資源池，常態(tài)化推行共享用工、跨崗輪崗；決策上適度向一線下放權(quán)限，依托數(shù)據(jù)模型輔助業(yè)務(wù)判斷，鼓勵(lì)低成本小范圍試錯(cuò)。

第二道門檻

創(chuàng)新引擎：在數(shù)智技術(shù)的驅(qū)動下支撐柔性架構(gòu)

麥肯錫相關(guān)調(diào)研指出，統(tǒng)一完善的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，是柔性組織長期穩(wěn)定運(yùn)行的核心基石。企業(yè)需要建立健全的數(shù)智技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施（包括數(shù)據(jù)平臺、云計(jì)算、安全保障等）來支撐柔性架構(gòu)。

例如，國網(wǎng)某省級電力公司聯(lián)合華為搭建專屬配電數(shù)字底座，完成了從零散單點(diǎn)數(shù)字化到全域智能架構(gòu)的升級。依托一體化數(shù)字底座，企業(yè)可快速識別電網(wǎng)異常故障，將被動搶修作業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃宇A(yù)判服務(wù)，客戶滿意度實(shí)現(xiàn)顯著提升。

數(shù)字底座建設(shè)分為“軟硬”兩大板塊：硬件層面，搭建統(tǒng)一數(shù)據(jù)、算力、安全協(xié)同平臺，打通全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)鏈路；軟件層面，全面培育全員數(shù)字能力，重點(diǎn)提升員工“人工智能商（AIQ）”，即人與 AI 協(xié)同互補(bǔ)、雙向放大優(yōu)勢、規(guī)避短板的綜合素養(yǎng)。此外，企業(yè)需同步引進(jìn)數(shù)字化專業(yè)人才，搭建內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)，推動大數(shù)據(jù)、生成式 AI、企業(yè)智能體深度嵌入辦公、需求預(yù)測、業(yè)務(wù)決策全流程。

圖片來源：千庫網(wǎng)

第三道門檻

變與不變：在組織慣例的協(xié)調(diào)下實(shí)現(xiàn)柔性架構(gòu)

很多企業(yè)認(rèn)為，只要重構(gòu)組織架構(gòu)、上線數(shù)字化系統(tǒng)，組織自然會變得敏捷，但卻發(fā)現(xiàn)內(nèi)部依舊僵化。為何會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？研究認(rèn)為，根源在于沒有完成組織慣例的動態(tài)優(yōu)化。

流媒體音樂平臺Spotify的“小分隊(duì)”自治模式提供了啟示。企業(yè)以6-12人規(guī)模的跨職能自治小分隊(duì)為核心單元，各小隊(duì)擁有獨(dú)立產(chǎn)品交付權(quán)限。企業(yè)不會強(qiáng)制統(tǒng)一各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作方法，僅對齊整體長期戰(zhàn)略步調(diào)，保留團(tuán)隊(duì)自主創(chuàng)新空間。這種模式能大幅削減冗余會議與固化流程，在流程穩(wěn)定與業(yè)務(wù)靈活之間找到平衡。

具體而言，企業(yè)可落地三條實(shí)操路徑：其一，推進(jìn)慣例對標(biāo)時(shí)，梳理各業(yè)務(wù)流程協(xié)同共識，找到團(tuán)隊(duì)行為模式的“最大公約數(shù)”，降低跨板塊目標(biāo)協(xié)調(diào)成本；其二，推進(jìn)慣例編排時(shí)，定期復(fù)盤淘汰低效過時(shí)流程，整合全域資源形成標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)配機(jī)制，配套監(jiān)督反饋閉環(huán)，持續(xù)優(yōu)化資源使用方案；其三，推進(jìn)慣例鏈接時(shí)，梳理全業(yè)務(wù)流程依存關(guān)系，依托數(shù)字化系統(tǒng)搭建標(biāo)準(zhǔn)化聯(lián)動鏈路，外部環(huán)境波動時(shí)快速重組流程組合。

圖片來源：千庫網(wǎng)

第四道門檻

內(nèi)功心法：在組織文化的凝聚下保障柔性架構(gòu)

帶領(lǐng)IBM走出低谷的郭士納在自傳《誰說大象不能跳舞》中直言，企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的阻礙從來不是技術(shù)設(shè)備，而是員工根深蒂固的思維與行為習(xí)慣。傳統(tǒng)管控型文化追求穩(wěn)定、規(guī)避試錯(cuò)，而柔性組織需要開放包容、鼓勵(lì)創(chuàng)新、適度放權(quán)的全新文化體系，新舊思維碰撞必然會帶來轉(zhuǎn)型陣痛。

研究以谷歌推行的20%自由創(chuàng)新時(shí)間政策，為企業(yè)文化重塑提供了參考。員工可分配部分工作時(shí)間自主探索感興趣的創(chuàng)新項(xiàng)目，充分釋放自主創(chuàng)作空間，并鼓勵(lì)跨部門跨界嘗試，長期培育敏捷試錯(cuò)、主動協(xié)同的工作氛圍。

值得注意的是，管理層是文化重塑的核心引領(lǐng)者。管理者需要主動轉(zhuǎn)變管控思維，率先適應(yīng)快速迭代、跨界協(xié)作的工作模式，主動下放決策權(quán)限，持續(xù)傳遞終身學(xué)習(xí)、包容試錯(cuò)的價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工主動提出創(chuàng)新想法，允許創(chuàng)新試錯(cuò)并從失敗中沉淀經(jīng)驗(yàn)，從而循序漸進(jìn)完成組織文化迭代升級。

圖片來源：論文原文

在數(shù)智時(shí)代，組織架構(gòu)不是一成不變的“骨架”，而是需要持續(xù)迭代的“活體”。柔性組織架構(gòu)的搭建，也絕非一次性的工程項(xiàng)目，而是一場長期持續(xù)的進(jìn)化之旅。它要求企業(yè)在結(jié)構(gòu)上打通壁壘、拆除部門孤島；在技術(shù)上搭建統(tǒng)一數(shù)字底座，以數(shù)智工具全域賦能；在流程上動態(tài)優(yōu)化組織慣例，平衡穩(wěn)定與靈活；在文化上完成思維革新，培育開放敏捷的組織氛圍。

對于當(dāng)下的中國企業(yè)而言，這場柔性變革既是挑戰(zhàn)，也是搶占市場先機(jī)的關(guān)鍵機(jī)遇。能夠率先完成架構(gòu)、技術(shù)、慣例、文化全方位協(xié)同轉(zhuǎn)型的組織，將在持續(xù)波動的市場環(huán)境中獲得更充足的生存空間與長期進(jìn)化潛力。

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信息來源 | 清華管理評論

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 莫申江

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹