四大運營商，不“合”難“分”？

/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

最近兩年，差異化轉型幾乎是通信行業最常提起的話題。從傳統通信業務增長見頂，到算力新賽道扎堆布局，四大運營商越往前走，越能感受到同質化競爭的沉重。但一個很少被擺上臺面說透的現實是，喊了這么多年的差異化，始終沒能真正落地。

過去二十年，全業務運營的邏輯貫穿了整個行業的發展。從語音通話到寬帶接入，從流量經營到5G建設，三家老牌運營商始終在同一條賽道上貼身肉搏。后來中國廣電拿到移動牌照成為第四家運營商，也沒能跳出這個框架，依舊從基礎通信業務切入，在存量市場里分蛋糕。

同質化競爭的結果，全行業都有目共睹。價格戰反復上演，用戶ARPU值長期在低位徘徊，量增收不增利成為常態。根據行業公開數據，近兩年國內電信業務收入增速持續滑落，2026年開年更是出現整體營收同比下滑的情況，四家運營商都承受著不小的經營壓力。

傳統業務走不通，大家自然把目光投向了新興賽道。算力服務，行業數字化，智能應用，幾乎被所有人當成了第二增長曲線。但幾年做下來，新賽道很快重現了傳統業務的老問題。你建智算中心，我也布局算力樞紐；你推政企數字化方案，我也做行業改造服務。業務模式，目標客戶，定價策略，高度重合。

說白了，大家只是把內卷的戰場，從傳統通信搬到了數字服務。

為什么明明知道同質化不好，卻還是走不出跟風的怪圈？很多人把原因歸結為企業視野不夠，或者競爭思維固化。但更深層的原因是，每家企業的成本結構和資源投入邏輯，從一開始就決定了很難主動放棄某一塊市場。

重資產是通信行業的基本屬性。建基站，鋪光纜，部署算力節點，每一項都需要天量的資金投入。這些投入一旦落地，就變成了固定成本，必須靠足夠大的業務規模來攤薄。你不做某類業務，前期投下去的基礎設施就會閑置，成本就收不回來。

在這樣的邏輯下，全業務布局幾乎是必然的選擇。不是不想差異化，是差異化的代價太高，沒人敢輕易把自己的后路斷掉。

其實行業不是沒有試過合。

5G商用之后，電信和聯通啟動了5G網絡共建共享，移動和廣電也在700M頻段上展開了深度合作。這一輪共建共享，確實省下了巨額的建設成本，也加快了5G網絡的覆蓋速度。

但這種合，更多停留在物理層面的網絡共建，是成本分攤的權宜之計，而不是發展邏輯的深層調整。共享的只是基站和頻譜資源，各自的業務體系，運營團隊，考核目標，完全是獨立的。網絡建好了，大家還是要在同一個市場里搶用戶，拼價格。

甚至在很多新興領域，共建共享的邊界還在不斷收縮。比如算力網絡建設，四家幾乎是各自為戰，從骨干節點到邊緣算力，都在按自己的規劃獨立部署。很多城市同時落地好幾個運營商的智算中心，當地的產業需求根本消化不了這么多算力，最后只能靠低價搶單，利用率上不去，投資回報周期越拉越長。

為什么更深層次的合這么難？

首先是考核機制的問題。作為央企，四家運營商都要面對統一的經營考核，營收增速，利潤水平，市場份額，都是硬指標。在這樣的考核體系下，沒有人愿意主動收縮戰線，把市場空間讓給對手。你少做一塊業務，指標就完不成，位次就會下滑。

其次是市場主體的獨立性。四家都是獨立運營的企業，各自有各自的利益訴求，各自有各自的歷史包袱。要把核心資源拿出來共建共享，涉及到資產劃分，利益分配，人員調整，每一項都是難啃的硬骨頭。

更重要的是，行業發展這么多年，全業務競爭的思維已經根深蒂固。從總部到省公司再到地市，整個組織體系都是為全業務競爭搭建的。要突然轉向差異化發展，整個組織的能力和慣性都不支持。

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說到這里，其實就能看清行業的核心矛盾。

大家都想分，想走出差異化的路線，擺脫內卷。但只要底層的重資產投入還是各自為戰，只要每家都要獨自承擔基礎設施的成本，全業務布局就永遠是最優選擇，差異化就永遠是一句空話。

這就是所謂的不合則難分。

這里的合，不是說要把四家企業合并成一家。那樣既不現實，也不利于市場競爭。真正的合，是把基礎共性的重資產部分和市場化的業務部分剝離開來。

通信網絡，算力底座，公共數字化能力平臺，這些都屬于基礎共性資源。它們的特點是投入大，復用性強，規模效應明顯。這類資源如果各家單獨建設，必然造成重復浪費，也會拉高每家的成本負擔。如果能夠集中共建，統一運營，四家按實際使用量付費，就能大幅降低整個行業的剛性成本。

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只有把基礎資源這部分成本降下來，把各家從繁重的基礎設施投入中解放出來，大家才有足夠的資金和精力，去做真正的差異化探索。

不用再擔心少做一塊業務就攤薄不了基建成本，不用再為了規模被迫進入自己不擅長的領域，各家就可以根據自身的資源稟賦，選擇適合自己的賽道深耕。

比如——

移動擁有最龐大的個人用戶基礎和最廣泛的網絡覆蓋，完全可以聚焦泛在連接和個人數字生活服務，把消費端的數字化做深做透。

電信在政企市場和算力布局上積淀深厚，可以重點發力產業數字化和算力服務，成為企業數字化轉型的核心服務商。

聯通可以發揮自身靈活度高的優勢，深耕幾個重點垂直行業，打造極致的行業智能化解決方案，走專業深耕的路線。

廣電則可以依托自身的媒體內容資源和廣電網絡優勢，聚焦媒體融合，智慧家庭，文旅數字化等特色賽道，走出和傳統運營商不一樣的路線。

這樣的分，才是有價值的分。不是為了差異化而差異化，而是基于自身稟賦的自然選擇，最終整個行業形成互補，而不是內耗。

注：上面的劃分只是舉例說明劃分的方向，請勿細究。

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當然，知易行難。要走到這一步，需要整個行業從上到下的思路調整，也需要頂層設計的配套支持。

底層的合，不是一蹴而就的事情。可以從現有共建共享的基礎上逐步深化，先從算力底座，骨干傳輸這些共性最強的領域入手，慢慢擴大共享的范圍和深度。上層的分，也不是一刀切的轉型，可以先從部分區域部分行業試點，逐步摸索出適合自己的差異化路徑。

回到最初的問題，四大運營商是不是到了分道揚鑣的時候？

答案是，也不是。

在業務和應用層面，確實應該分，而且分得越徹底，行業越有活力。但在基礎資源和共性能力層面，反而應該合，合得越深入，整個行業的運行效率就越高。

沒有底層的合作為基礎，上層的分就站不住腳，最后還是會回到同質化內卷的老路上。只講合不講分，行業又會失去競爭的活力，回到壟斷低效的狀態。

分與合，從來都不是非此即彼的選擇。底層合，上層分，基礎資源共享，市場業務競爭，或許才是四大運營商真正的破局方向。

行業已經走到了必須做出改變的關口。繼續在全賽道上貼身肉搏，只會把整個行業的價值越打越低。跳出非合即分的二元思維，找到合與分的平衡點，通信行業才能真正走出內卷，迎來下一個高質量發展的周期。