對話烤拉拉創(chuàng)始人：旋轉自助烤肉不是風口，看不見的投入會在長期拉開差距

作者｜田甜

不到一年，烤拉拉旋轉自助烤肉（以下簡稱“烤拉拉”）創(chuàng)始人安華棟環(huán)顧四周，友商已經在各山頭就位了。

2025年9月，烤拉拉全國首店在青島嶗山萬象匯開業(yè)。這家餐廳透著清新自然的農場風，原木色、稻草漆與木飾面的材質融入環(huán)境中。“旋轉烤肉開創(chuàng)者”——這句身份標識印在旋轉臺上每一個勻速旋轉的餐盒側身。“旋轉自助烤肉品類興起不足一年，市場上出現不少跟風者，這句標識核心作用是幫助消費者區(qū)分開創(chuàng)者與跟風品牌。”安華棟向品牌棱鏡表示。

烤拉拉全國首店。

確如安華棟所說，今年以來，一批旋轉自助烤肉品牌正在各城市熱門商場密集冒頭。它們名稱相似，價格相似，產品相似，就連門店裝修、設計風格也是如出一轍。

不同之處在于，這批品牌目前還是錯位競爭，在對手尚未觸達的空白帶搶加盟商、搶頭部商場，遠未到短兵相接的地步。

這股旋轉烤肉風短期內吹遍全國，且各品牌極其容易混淆，安華棟對此似乎早有預期。他向品牌棱鏡表示：“餐飲本來就是容易被同質化的，如何在同質化競爭中勝出，靠的是對細節(jié)的優(yōu)化，隨著時間的沉淀與對手拉開差距。”

“重做”烤肉店

旋轉自助烤肉餐廳，由于旋轉模式的設計在一定程度上幫助門店提升了坪效（同面積下可容納更多餐桌），降低了人力成本（減少燒烤、助烤等角色），且為消費者提供了更豐富的餐品選擇與情緒價值，甫一亮相，“旋轉模式”便成為各品牌競相追逐的對象。

旋轉模式并非新事物。1958年，日本一家壽司餐廳的老板白石義因經營面積受限，于是萌生了改變門店經營模式的想法。他與傳送帶公司合作創(chuàng)造了全球第一家旋轉壽司——元祿壽司，這種“一人一座，自助取餐”的模式迅速風靡日本，并于20世紀末傳入中國。

在很長的時間里，旋轉模式從壽司逐漸蔓延至火鍋，但整體不溫不火。直到最近幾年，隨著供應鏈的成熟與“一人食”消費觀念的興起，市面上出現了一批在商場開店的旋轉小火鍋連鎖品牌。這些品牌憑借上百種SKU和便捷的就餐方式吸引消費者就餐打卡，消費者也對“旋轉模式”有了一定認知。

而旋轉自助烤肉確為新物種，直到最近一年內才橫空出世。

2025年12月，烤拉拉獲評尚普咨詢集團市場地位認證：旋轉自助烤肉品類開創(chuàng)者。安華棟表示：“絕大多數餐飲創(chuàng)新集中在菜品、菜單結構、門店形象等維度，像旋轉自助烤肉這樣的細分賽道模式創(chuàng)新極為少見，是天時地利人和共同作用的結果。”

烤拉拉憑什么成為新模式的開創(chuàng)者？

安華棟說，別人看到的是他創(chuàng)造了一個風口，于他而言，那其實是從顧客需求出發(fā)、自我迭代的產物。

2013年，剛步入社會的安華棟就一腳踏入餐飲行業(yè)了。

他是最早一批90后互聯網從業(yè)者，彼時，他從事的是餐飲技術服務。他在本地生活平臺搭建產品交易鏈路，當然要了解餐飲老板們的需求與痛點，由此接觸到大量餐飲品牌創(chuàng)始人，對于餐飲運作邏輯也有了一定認知。

2019年，安華棟創(chuàng)立三胖餐飲集團。2020年，三胖餐飲集團旗下首個餐飲品牌安又胖韓式烤肉正式營業(yè)。

安華棟身材略胖，他愛吃烤肉——這是一種攝取蛋白質的核心食材——為此還多次去現代烤肉起源地韓國溯源。不過自己創(chuàng)業(yè)一頭扎進烤肉賽道，安華棟有著超越個人喜好的長遠計量。

在國內，燒烤市場規(guī)模雖不及火鍋，但從全球餐飲市場來看，燒烤為第一大品類，包括烤串、烤肉、烤魚等細分類目，除了蒸菜和水煮菜，萬物皆可燒烤。再者，韓式烤肉作為現代烤肉起源，市場接受度高，日式烤肉也是“二戰(zhàn)”后韓式烤肉傳入日本之后才逐漸形成的品類。

基于對烤肉品類長期發(fā)展空間的看好，安華棟以韓式烤肉為切口，決心在這條賽道長期深耕。

在三胖餐飲集團青島總部，我看到企業(yè)愿景清晰地寫在企業(yè)文化墻上，第一條：成為一家百年企業(yè)。“3年內烤肉或許仍屬于小規(guī)模品類，30年后將成為大品類，我有足夠的耐心長期專注于這條賽道。”安華棟說。

不過在做安又胖這個品牌時，安華棟遇到一個無解的難題，這促使他重新“發(fā)明”烤肉店。

安又胖采用傳統零點模式，從幾年下來的運營數據中，安華棟發(fā)現一個問題：那些銷量高的單品往往包含在套餐內，套餐外單品銷量較低；不過當門店做全場69折活動時，大多顧客則會放棄套餐選擇單點。

“這說明什么？說明顧客想品嘗更豐富的餐品，只是預算有限，才優(yōu)先選擇套餐。”安華棟說。

如果同等價格范圍內要滿足消費者對于餐品豐富度的需求，那么餐品就要實現小盤化，最好“一樣一口”。不過如此一來，后廚空間與動線、成本結構必將重塑，最終結果無非兩個：要么提升客單價，要么門店無法實現盈利。

旋轉模式則提供了解決方案，而且在壽司、小火鍋這兩個品類已經有了落地應用。

安華棟認為，旋轉模式解決了在有限空間內，如何將上百種SKU高效、穩(wěn)定地傳送到顧客面前的問題。此外，旋轉模式天然要與“自助暢吃”相結合，否則難以結算。

烤拉拉門店的旋轉臺。

“開創(chuàng)旋轉烤肉不是無中生有地造風口，而是在保障門店坪效合理、動線不復雜、顧客就餐體驗達標、價格合理的前提下，將100種SKU高效送到顧客面前的解決方案，自助則是旋轉模式的呈現形態(tài)。”安華棟說。

而在傳統烤肉門店，除非對前廳后廚進行改造，否則旋轉模式無法實現。對安華棟來說，是時候“重做”烤肉店了。

“看不見”的能力

2025年9月烤拉拉全國首店開業(yè)后，截至目前，至少有20個旋轉自助烤肉品牌在不到一年內相繼成立。其中不少品牌門店是各商場的“排隊王”。很自然地，這些品牌發(fā)布了招商與拓店計劃，接下來，旋轉自助烤肉品類市場規(guī)模無疑將大幅增長。

作為品類開創(chuàng)者，安華棟認為，烤拉拉對于行業(yè)的實質性貢獻主要體現在兩點：

其一，引入“買手店”概念。傳統烤肉品牌大多按地域定位，比如齊齊哈爾烤肉、韓國烤肉、日式烤肉；烤拉拉則集合了不同地域風味產品線，從消費者需求出發(fā)進行動態(tài)調整。這樣的“買手店”既順應消費潮流，又避免了增加其他地域品類容易引起消費者認知混亂的問題。

烤拉拉提供各式餐品。

其二，消費體驗創(chuàng)新。相比于傳統烤肉店僅提供牛肉、五花肉等基礎品類，烤拉拉在此基礎上還引入了泡面、拌飯、華夫餅、冰淇淋等更具情緒價值的品類與全球采購的應季水果，滿足了消費者多元化的體驗需求。

但這兩點都不難學。事實上，不少其他旋轉烤肉品牌的門店對于烤拉拉幾乎是1:1復制。

安華棟對此表示，跟風者眾傳遞出兩個信號：一是商業(yè)模型成立，正值紅利期；二是規(guī)模化空間充足，并非一個省僅省會城市能開出少數幾家門店，因此才會吸引大量玩家入場，出現品牌名相似、在地域上錯位經營的情況。

這也是行業(yè)發(fā)展進程中的正常混淆期。那么中長期來看，旋轉烤肉品牌靠什么跑贏？

供應鏈能力和可復制的人才與組織系統能力所形成的品牌力，這是安華棟的答案。

雖說國內餐飲供應鏈已經取得長足發(fā)展，但是，想要在百元以內客單價實現100種SKU不限量供應，且門店實現盈利，這也并非易事。

更重要的是，消費者對于誰提供的食材更優(yōu)質是有感知的。而且，誰的利潤空間更厚，誰就更有機會在長期競爭中持續(xù)迭代門店版本，為消費者提供更好的餐品與就餐體驗。

這就像肯德基與德克士，兩者同為主打炸雞、漢堡的西式快餐品牌，上世紀八九十年代進入中國內地市場后，在相當長時間內極易為消費者混淆，如今卻長出了完全不同的模樣。

以原切牛肉這種烤肉店常見食材為例，國內餐飲品牌原切牛肉供應商以國際貿易商為主。本質上，原切牛肉屬于期貨，價格會受到周期波動和關稅政策的影響。“這就需要建立源頭直采或者向一級貿易商采購的供應鏈體系，減少中間環(huán)節(jié)，并且建立提前鎖價等應對價格波動的措施，如此才能釋放合理的利潤空間。”安華棟說。

在人才與組織建設方面，安華棟認為，這是由許多細節(jié)組成的一整套系統工程，終端表現則體現為消費者用餐體驗好，對品牌滿意度高，漸漸地，品牌與消費者之間的價值鏈接越來越牢固。

“最影響品牌長期發(fā)展的因素其實是消費者負面評價，比如體驗差、性價比低、營銷噱頭大于實質內容等，進而影響到復購率，最終導致門店無法長期經營。”

如何保障消費者用餐體驗，甚至提供超預期價值？安華棟表示，這取決于企業(yè)自身組織力與長期主義定力。

那些“什么火做什么”、頻繁轉換賽道的玩家，不會在組織力建設上持續(xù)投入。烤拉拉則是在安又胖的基礎上“重做”烤肉店，三胖餐飲集團的供應鏈能力、倉配能力、數字化能力、總部團隊可以在烤拉拉這個新品牌實現復用。

那么如何通過組織力建設確保總部決策在每一家終端門店高效執(zhí)行？

安華棟表示：“少決策”。

如果門店員工接收指令過多，執(zhí)行效果不可避免會下降，因此重要的是以解決實際問題為導向，提高決策質量，讓門店員工感受到執(zhí)行決策的價值。

此外，可以用數字化代替人工的日常運營決策全部交由AI完成，以此降低出錯概率。比如三胖餐飲集團搭建了一套智能排班系統，AI將結合天氣、營業(yè)額預估、員工在職情況、崗位技能鑒定等自動生成排班表，店長與員工確認即可；再如總部的智能供應鏈系統可通過AI攝像頭識別商品消耗與損耗情況，再結合對營業(yè)額的預估自動生成訂貨計劃。

“品牌的系統化建設離不開長期積累，烤拉拉是站在了安又胖的肩膀上，把安又胖摸過的石頭變成了向上的臺階。競品可以模仿我的菜單，模仿我的門店裝修，但模仿不了我做出這套菜單背后的邏輯、組織力與數據能力，而這些看不見的能力，將在長期拉開差距。”安華棟表示。

野望、克制與長期主義

美團行業(yè)洞察數據顯示，截至目前，烤拉拉全國在營門店共16家。安華棟向品牌棱鏡透露，到今年年底，烤拉拉目標開店總數為60家。

不同于安又胖以直營模式為主，部分點位開放聯營，但門店運營權仍掌握在總部手中，烤拉拉則面向擁有優(yōu)質點位資源和運營經驗的超級加盟商開放加盟商自營模式。

安華棟坦言，烤拉拉的客單價可覆蓋消費人群更廣，直營模式無法觸達廣闊的市場區(qū)域，再加上競爭因素，品牌需要借助合作伙伴的資源加速占領優(yōu)質點位。而門店數達到一定規(guī)模后，供應鏈的成本優(yōu)勢也將進一步凸顯。

不過在拓店速度、區(qū)域選擇以及對利潤的追求上，安華棟又表現出某種克制。

他告訴品牌棱鏡，烤拉拉到今年年底規(guī)劃的60家門店中，加盟商自營門店將控制在20家左右，直營、聯營、加盟三類門店將保持各占三分之一的比例。“如果加盟商在某城市具備較強運營能力，總部支持加盟商自營；如果加盟商運營能力不足但總部運營團隊可覆蓋該城市，建議以聯營方式合作；如果雙方在某城市都不具備運營能力，則暫時放棄在該城市開展業(yè)務。”

烤拉拉北京首店。

當下正值暑期消費旺季，烤拉拉將在7、8月份落地10家門店，覆蓋北京、青島、邯鄲、煙臺、廈門五大城市。具體而言，在青島、北京等已經開出首店、有一定基礎的市場，烤拉拉門店將進一步加密；在煙臺、邯鄲、廈門等空白市場，烤拉拉將實現首店突破。截至8月底，烤拉拉全國門店數將突破25家。

不少自助烤肉品牌會采取收取押金、限時用餐等措施，以此減少食材浪費，提升門店翻臺率，最終目的是提升門店經營利潤。

但在安華棟看來，品類尚處在市場教育階段，消費者對于自助烤肉用餐份量及流程不熟悉，是導致用餐超時與食材浪費的主要原因。

他向品牌棱鏡表示，烤拉拉不會采取罰款及限制用餐時間這類措施。如果一家門店客流遠超預期，則可以考慮在周邊商圈開設新門店，或拉長營業(yè)時段、上線閑時優(yōu)惠等措施。

“所有運營措施的調整都以提升消費者滿意度為核心。如果一家烤肉店采取限時、罰款等措施，另一家沒有這類措施，同等條件下當然是后者對消費者吸引力更高，也更加有利于品牌的長期發(fā)展。”安華棟說。

對于門店翻臺率，安華棟也有著清晰的認知。烤拉拉青島嶗山萬象匯店開業(yè)之初，日翻臺達到7輪，安華棟認為，這是品牌高度疊加首店效應的體現，不代表普通門店運營水平，參考海底撈、巴奴常態(tài)化運營的翻臺率，3—4輪即合理區(qū)間。

中長期來看，旋轉自助烤肉的品類紅利終將過去，品牌能為消費者提供何種價值才是長期競爭的核心。

“我們會在數字化建設和組織力建設方面長期投入，如果某個細節(jié)出現問題會提前糾偏，以此確保在餐品、服務、衛(wèi)生等顧客基礎體驗上不出錯。旋轉自助烤肉是一條長期賽道，自助和烤肉的需求將永遠存在，顧客不排斥再來，這就是成功。”安華棟說。