北京
本田和日產最近一次“合并傳聞”，準確說不是重新啟動合并，而是重新靠近。
日經中文網2026年6月報道，本田與日產正在協調在軟件和車載電腦領域合作，最快近期發布。報道提到，兩家公司考慮把控制車輛各系統的ECU（電子控制單元）通用化，并在2030年前后投入使用。
共同社等日本媒體也關注到，本田社長三部敏宏在股東會上表示，與日產的合作“談判接近尾聲”。
這說明雙方沒有回到全面合并桌上，而是把目標縮小到電動化、軟件和零部件協同。
這和2024年底那次大動作不同。2024年12月，本田和日產簽署諒解備忘錄，討論通過共同控股公司實現經營統合。三菱汽車也被納入討論范圍。
當時外界很震動。因為如果本田、日產、三菱真正合并，年銷量規模會接近800萬輛，成為豐田之外日本第二大汽車集團。日經當時評論說，日本車企正被中國電動車和特斯拉逼到必須重組的階段。
但這次合并很快失敗。
2025年2月，本田和日產宣布終止經營統合備忘錄。日本媒體披露的核心矛盾，是地位問題和速度問題。
本田希望日產成為子公司，日產難以接受。日產認為這不是對等合并。
日經、朝日等媒體當時都把“本田要求日產子公司化”視為破裂關鍵。表面看，這是面子問題。實際看，是治理權和風險分擔問題。
本田為什么強勢？
因為日產當時太弱。
日產2024財年凈虧損6709億日元。公司隨后推出“Re:Nissan”重建計劃，宣布全球裁員約2萬人，削減約20%產能，并關閉或整合多座工廠。這樣的日產，需要資金、技術和管理紀律。但本田不愿為日產歷史包袱買單。日產又不愿失去獨立性。合并自然很難推進。
此次合作即使落地，效果也不一定立竿見影。
第一，兩家公司的產品和品牌重疊度高。日本、北美和中國市場，它們都賣轎車、SUV和混動車。合并后未必形成互補，反而可能內部競爭。
第二，軟件合作見效慢。車載電腦、操作系統和電子電氣架構，不是換一個供應商就能解決。特斯拉和中國新勢力的優勢，是從架構到數據閉環一起設計。傳統車企后期拼接，難度更高。
第三，雙方經營狀態不對等。本田相對穩定，日產還在自救。合作談判很容易變成“誰聽誰的”。
日本汽車工業的問題，不只是日產的問題。它長期強在發動機、混動、精益生產和全球質量管理。
但電動車時代的競爭邏輯變了。
中國車企把電池、軟件、智能座艙和供應鏈速度結合在一起。價格下降很快。日本車企在中國市場明顯承壓。日產在中國銷量已遠低于高峰。本田在中國也經歷產能收縮。三菱更早退出中國本土生產。
這些變化說明，日本車企不是不會造車，而是過去成功的體系，正在被新規則稀釋。
各家公司都在自救
豐田選擇多路徑戰略。它繼續押注混動，同時推進固態電池、軟件平臺和電動車。豐田還有規模優勢。2025財年全球銷量仍在千萬級別，現金流強。
本田選擇收縮和聚焦。它一邊和日產談軟件合作，一邊與索尼推進Afeela（本田與索尼合資電動車品牌阿菲拉），同時加大電動化投入。但本田也感到壓力。美國電動車需求放緩、中國競爭加劇，都讓它必須重新計算投資節奏。
日產的自救最痛。它要減產、裁員、賣資產，并重新梳理車型。日產的機會在于聯盟資源、皮卡和SUV基礎，以及電動車早期經驗。風險在于品牌老化、研發資金不足和決策效率低。
三菱則更現實。它依靠東南亞、皮卡和插混技術，在小市場求生，不再追求全球主流地位。
本田和日產能不能合并？
短期看，很難。因為2025年已經證明，全面合并繞不過控制權。日產如果不愿被收編，本田就不會承擔更大風險。
長期看，也不是完全不可能。如果日產重建失敗，或者日本政府與產業界認為必須保留一個“第二汽車集團”，合并會再次出現。
但更可能的路徑，是先合作，再觀察。比如共享車載電腦、軟件平臺、電池采購和部分車型。
這件事真正重要的地方，不是兩家公司會不會結婚，而是日本汽車工業已經進入被迫重組期。
過去，日本車企靠單打獨斗也能贏。
現在，電動化和軟件化把成本抬得太高。中國車企又把競爭速度拉得太快。
本田和日產的故事說明，傳統巨頭不是突然變弱，而是原來的強項不再足夠。
未來能活下來的車企，不只要會造車，還要會造軟件、控成本、整合供應鏈，并在必要時放下獨立幻想。
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