戰(zhàn)魔田默｜孫東旭、明明、天權(quán)聯(lián)手創(chuàng)業(yè)：34%、33%、33%，可能是最危險(xiǎn)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也可能成就最偉大的合伙

本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 戰(zhàn)魔田默 ，作者：戰(zhàn)魔田默，原文標(biāo)題：《戰(zhàn)魔田默｜孫東旭、明明、天權(quán)聯(lián)手創(chuàng)業(yè)：34%、33%、33%，可能是最危險(xiǎn)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也可能成就最偉大的合伙》

7月10日，美麗明天（北京）科技有限公司成立。

公開(kāi)工商信息顯示，公司注冊(cè)資本1000萬(wàn)元，孫東旭持股34%，石明與郭天權(quán)分別持股33%。孫東旭同時(shí)擔(dān)任公司法定代表人、董事、經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

這三個(gè)名字，曾經(jīng)共同出現(xiàn)在東方甄選。

孫東旭曾長(zhǎng)期承擔(dān)重要的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，石明和郭天權(quán)則以“明明”“天權(quán)”的名字被更多用戶認(rèn)識(shí)。三個(gè)人經(jīng)歷過(guò)東方甄選從起步、爆發(fā)到調(diào)整的重要階段，也分別在經(jīng)營(yíng)管理、內(nèi)容表達(dá)和用戶連接中形成了自己的能力與公眾認(rèn)知。

如今，離開(kāi)原來(lái)的組織以后，他們重新站到了一起。

但這一次，他們不再是同一家公司里的管理者與主播，而是一家新公司的共同所有者。

7月13日，“美麗明天”官方賬號(hào)正式上線。孫東旭、明明、天權(quán)三人共同出鏡，發(fā)布了賬號(hào)成立后的第一條視頻：“大家好，我們是美麗明天。”

賬號(hào)上線以后迅速聚集關(guān)注，三個(gè)人也分別修改個(gè)人賬號(hào)簡(jiǎn)介，為新公司導(dǎo)流。一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)主體，已經(jīng)開(kāi)始承接他們過(guò)去積累的個(gè)人信用與公眾關(guān)注。

外界自然會(huì)猜測(cè)，新公司準(zhǔn)備賣什么，什么時(shí)候開(kāi)播，會(huì)不會(huì)復(fù)制東方甄選，甚至?xí)粫?huì)成為另一個(gè)“與輝同行”。

但截至目前，首播時(shí)間、首批產(chǎn)品和具體商業(yè)模式仍未正式公布。

在這些答案出現(xiàn)以前，更值得追問(wèn)的是：為什么是34%、33%、33%？

這不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)創(chuàng)始人絕對(duì)控股、另外兩個(gè)人拿少量股份參與的結(jié)構(gòu)，也不是簡(jiǎn)單的三等分。孫東旭是第一大股東，卻只比明明和天權(quán)分別多出1個(gè)百分點(diǎn)；三個(gè)人都成為重要所有者，卻沒(méi)有任何一個(gè)人天然擁有壓倒性的控制權(quán)。

這組數(shù)字表達(dá)了對(duì)彼此價(jià)值的認(rèn)可，也把一種高難度的組織結(jié)構(gòu)擺到了臺(tái)前。

它可能因?yàn)闄?quán)力含混、貢獻(xiàn)爭(zhēng)奪和關(guān)系失衡，成為最危險(xiǎn)的股權(quán)結(jié)構(gòu)；也可能因?yàn)楣餐小⑶逦I(lǐng)導(dǎo)和有效制衡，成就最偉大的合伙。

那1%能夠影響部分重大事項(xiàng)的表決結(jié)果，卻不能單獨(dú)決定這段合伙最終走向哪里。決定結(jié)果的，是他們能否共同承擔(dān)這套股權(quán)所對(duì)應(yīng)的權(quán)力、責(zé)任與后果。

01

34%、33%、33%，首先是三個(gè)人對(duì)彼此價(jià)值的共同定價(jià)

在東方甄選時(shí)期，三個(gè)人雖然參與過(guò)同一項(xiàng)事業(yè)，卻處在不同的組織位置。

孫東旭擁有由職位賦予的管理權(quán)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)秩序；明明和天權(quán)更多通過(guò)內(nèi)容表達(dá)、直播互動(dòng)和用戶連接創(chuàng)造價(jià)值。彼此的權(quán)力、責(zé)任與位置，最終仍由原有組織決定。

現(xiàn)在，這套關(guān)系被重新安排了。

孫東旭沒(méi)有絕對(duì)控股，明明和天權(quán)也不是僅以員工、簽約主播或象征性小股東的身份加入。至少?gòu)墓_(kāi)股權(quán)結(jié)構(gòu)看，三個(gè)人被放到了接近共同創(chuàng)始人的位置。

孫東旭可能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)管理、組織搭建與業(yè)務(wù)統(tǒng)籌能力；明明和天權(quán)則可能帶來(lái)內(nèi)容表達(dá)、用戶連接與個(gè)人影響力。這些能力很難用同一把尺子換算，但這套股權(quán)至少確認(rèn)：誰(shuí)都不是誰(shuí)的附屬品。

股權(quán)分配也不只是對(duì)過(guò)去貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，更是對(duì)未來(lái)貢獻(xiàn)的押注。

如果孫東旭只是重新招募兩名主播，更常見(jiàn)的安排會(huì)是薪酬、提成或少量期權(quán)。33%的股份意味著，明明和天權(quán)獲得的是整家公司長(zhǎng)期價(jià)值的一部分；34%也意味著，孫東旭沒(méi)有把自己放在可以單獨(dú)決定一切的位置上。

這是誠(chéng)意，也是勇氣。

34%、33%、33%，不是把一家公司平均切開(kāi)，而是在股權(quán)層面表明，這次創(chuàng)業(yè)不是誰(shuí)帶著誰(shuí)重新開(kāi)始。

但股權(quán)只能讓三個(gè)人以接近共同創(chuàng)始人的身份出發(fā)，并不能替他們建立此后的組織秩序。

三個(gè)人為什么坐到一起，數(shù)字已經(jīng)給出了初步答案；公司往哪里走、誰(shuí)來(lái)拍板、怎樣統(tǒng)一行動(dòng)，仍要由他們共同回答。

02

近乎平分的股權(quán)，最容易把信任變成治理難題

資本面對(duì)這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，首先關(guān)心的往往不是誰(shuí)多拿了1%，而是誰(shuí)在關(guān)鍵時(shí)刻作出最后決定。

孫東旭持股34%，是第一大股東，卻無(wú)法僅憑這一比例控制公司。明明和天權(quán)如果在某項(xiàng)重大事項(xiàng)上形成一致，兩人合計(jì)持股66%；任何兩個(gè)人形成一致，都可能改變公司內(nèi)部的力量結(jié)構(gòu)。

但多出的1%，并非完全沒(méi)有治理意義。

如果公司按照出資比例行使表決權(quán)，章程也沒(méi)有作出其他安排，普通事項(xiàng)需要過(guò)半數(shù)表決權(quán)，三個(gè)人中的任何兩個(gè)人形成一致，都可以作出決定；修改章程、增減注冊(cè)資本、合并、分立、解散等重大事項(xiàng)，則需要三分之二以上表決權(quán)。

明明與天權(quán)合計(jì)66%，尚未跨過(guò)三分之二的門檻；孫東旭與其中任何一人合計(jì)67%，則可以跨過(guò)這一表決門檻。

因此，34%不是絕對(duì)控制權(quán)，卻讓孫東旭在重大事項(xiàng)上擁有了一個(gè)特殊位置。再加上他同時(shí)擔(dān)任公司法定代表人、董事、經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，公開(kāi)登記所呈現(xiàn)的并不是一個(gè)完全沒(méi)有中心的三角結(jié)構(gòu)，而是所有權(quán)接近均衡、經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)集中的結(jié)構(gòu)。

真正需要檢驗(yàn)的，不是公司有沒(méi)有形式上的負(fù)責(zé)人，而是這個(gè)負(fù)責(zé)人能否持續(xù)贏得另外兩名共同所有者的認(rèn)可，并形成真實(shí)的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)然，這并不意味著三個(gè)人一定會(huì)發(fā)生沖突，也不能據(jù)此斷定公司內(nèi)部沒(méi)有更細(xì)致的協(xié)議和決策安排。公開(kāi)工商信息只能呈現(xiàn)所有權(quán)的形式結(jié)構(gòu)，無(wú)法顯示真實(shí)治理機(jī)制。

但這套結(jié)構(gòu)必須回答的問(wèn)題不會(huì)因此消失。

誰(shuí)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)承擔(dān)第一責(zé)任？哪些事項(xiàng)可以直接決定，哪些必須共同表決？意見(jiàn)無(wú)法統(tǒng)一時(shí)，怎樣結(jié)束爭(zhēng)論？一旦有人退出，股份、賬號(hào)、品牌和團(tuán)隊(duì)又如何處理？

創(chuàng)業(yè)組織最怕的不是意見(jiàn)不同，而是沒(méi)有結(jié)束意見(jiàn)的方法。

如果每個(gè)人都有足夠大的權(quán)力影響公司，卻沒(méi)有人能夠穩(wěn)定推動(dòng)公司前進(jìn)，組織就可能陷入一種危險(xiǎn)狀態(tài)：小事依靠默契，大事依靠關(guān)系；決策前人人都能反對(duì)，決策后卻沒(méi)有人能夠要求統(tǒng)一行動(dòng)。

股權(quán)解決的是誰(shuí)擁有公司，治理解決的是公司能不能形成統(tǒng)一行動(dòng)。

一家公司可以擁有多個(gè)創(chuàng)始人，卻不能在關(guān)鍵時(shí)刻擁有多個(gè)彼此沖突的方向。所有權(quán)越接近均衡，越需要清晰分工、穩(wěn)定規(guī)則，以及一個(gè)被共同認(rèn)可、能夠承擔(dān)最終責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)中心。

03

這種結(jié)構(gòu)為什么也可能成就最偉大的合伙

近乎平分的股權(quán)之所以危險(xiǎn)，是因?yàn)樗鼘?duì)認(rèn)知、格局和關(guān)系提出了極高要求。

但它之所以可能偉大，也恰恰因?yàn)樗鼪](méi)有把任何一個(gè)重要合伙人降格為工具。

一股獨(dú)大容易形成效率，卻可能把其他創(chuàng)始人的長(zhǎng)期價(jià)值壓縮成雇傭關(guān)系；完全平均強(qiáng)調(diào)平等，卻可能讓組織失去明確中心。34%、33%、33%值得期待的地方，在于它有機(jī)會(huì)同時(shí)容納三件很難同時(shí)成立的事情。

第一，共同所有。

三個(gè)人都不再只是拿工資完成任務(wù)的人，而是與公司長(zhǎng)期價(jià)值深度綁定的所有者。

第二，清晰的組織領(lǐng)導(dǎo)。

共同所有不等于共同掌舵。公司仍然需要有人對(duì)全局判斷、經(jīng)營(yíng)節(jié)奏和最終結(jié)果承擔(dān)更大責(zé)任。這個(gè)位置不能只依靠多出的1%，也不能沿用過(guò)去的職位關(guān)系，而要來(lái)自明確授權(quán)、持續(xù)判斷和實(shí)際擔(dān)當(dāng)。

第三，有效的權(quán)力制衡。

清晰領(lǐng)導(dǎo)不等于權(quán)力不受約束。明明和天權(quán)擁有足夠大的股權(quán)，意味著他們不是等待安排的下屬。成熟的結(jié)構(gòu)，允許充分反對(duì)，卻不讓反對(duì)演變成長(zhǎng)期掣肘；能夠形成最終決定，也能夠防止權(quán)力失控。

共同所有、清晰領(lǐng)導(dǎo)、有效制衡。三者缺一，近乎平分的股權(quán)都可能走向失衡；三者如果能夠同時(shí)成立，它就不再只是一次股份安排，而可能成為一種高質(zhì)量的創(chuàng)始人共同體。

最偉大的合伙，不是三個(gè)人永遠(yuǎn)意見(jiàn)一致，而是每個(gè)人都擁有充分價(jià)值，組織卻始終高于任何個(gè)人。

04

對(duì)孫東旭而言，最難的不是當(dāng)老板，而是生成新的領(lǐng)導(dǎo)力

孫東旭過(guò)去曾承擔(dān)重要的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。

但經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖面對(duì)的，并不是同一種命題。

經(jīng)理人的權(quán)力來(lái)自組織授權(quán)。公司賦予職位、資源和決策邊界，組織層級(jí)也能為內(nèi)部矛盾提供最終秩序。

新東方能夠經(jīng)歷行業(yè)變化、政策沖擊、業(yè)務(wù)調(diào)整和人才流動(dòng)，一個(gè)不能忽視的組織條件，是它長(zhǎng)期擁有相對(duì)清晰的創(chuàng)始人中心。重大方向有人定義，重大后果有人承擔(dān)。

在那樣的組織里，孫東旭需要解決的是如何使用既有權(quán)力，把業(yè)務(wù)帶向目標(biāo)。

現(xiàn)在，他面對(duì)的是兩個(gè)各持股33%、不再是下屬的共同所有者。舊職位不能直接繼承為新權(quán)威，多出的1%也不能自動(dòng)生成領(lǐng)導(dǎo)力。

他需要說(shuō)服，而不只是安排；需要與伙伴共同定義任務(wù)，而不只是分配任務(wù)；需要建立規(guī)則，而不只是依靠經(jīng)驗(yàn)；還要在判斷失誤時(shí)承擔(dān)更大的責(zé)任。

他不能把經(jīng)驗(yàn)等同于正確，不能把效率等同于自己拍板，也不能把不同意見(jiàn)理解為執(zhí)行不力。

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖需要決斷，但決斷不是因?yàn)槁毼桓撸且驗(yàn)樗軌蚩匆?jiàn)更大的全局、承擔(dān)更重的后果，并持續(xù)贏得共同所有者對(duì)其判斷和權(quán)力使用方式的認(rèn)可。

過(guò)去，孫東旭能夠在一個(gè)擁有清晰領(lǐng)袖的組織中承擔(dān)重要管理責(zé)任。現(xiàn)在更難的考試，是離開(kāi)那個(gè)組織中心以后，他能不能從被組織授權(quán)的經(jīng)理人，成長(zhǎng)為被共同所有者認(rèn)可的第一責(zé)任人。

這不僅考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)能力，更考驗(yàn)他能否使用權(quán)力而不迷戀權(quán)力，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任而不把伙伴重新變成下屬。

05

對(duì)明明和天權(quán)而言，33%不只是價(jià)值確認(rèn)，更是責(zé)任定價(jià)

近乎三分之一的股份，意味著明明和天權(quán)的價(jià)值被放到了極高的位置。

但股權(quán)從來(lái)不只是收益安排，也是風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任的綁定機(jī)制。

過(guò)去，他們最被看見(jiàn)的能力是在鏡頭前連接用戶。一場(chǎng)直播可以用互動(dòng)和成交衡量，一家公司卻必須同時(shí)處理產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流、團(tuán)隊(duì)、售后與風(fēng)險(xiǎn)。

主播可以主要對(duì)一場(chǎng)內(nèi)容負(fù)責(zé)，持股近三分之一的創(chuàng)業(yè)合伙人，則必須對(duì)整家公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

這意味著，明明和天權(quán)不能只把33%理解為價(jià)值被看見(jiàn)，也必須把它理解為責(zé)任被重新定價(jià)。

如果公司成功，他們有權(quán)分享長(zhǎng)期回報(bào)；如果公司經(jīng)營(yíng)承壓，他們也不能退回主播的位置。創(chuàng)業(yè)合伙人不僅要在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值，也要為整家公司負(fù)責(zé)。

另外，他們還要面對(duì)另一場(chǎng)更敏感的考驗(yàn)：能不能理解合伙人平等與組織領(lǐng)導(dǎo)清晰并不矛盾？

可以在決策前充分反對(duì)，但公司作出決定以后，不能繼續(xù)各走各路；可以監(jiān)督第一責(zé)任人，卻不能把每一次監(jiān)督都變成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的持續(xù)消耗；可以維護(hù)個(gè)人品牌和專業(yè)判斷，卻不能在個(gè)人機(jī)會(huì)與公司利益發(fā)生沖突時(shí)，永遠(yuǎn)選擇個(gè)人最優(yōu)。

孫東旭要學(xué)習(xí)如何在兩個(gè)不再是下屬的伙伴之間建立領(lǐng)導(dǎo)力；明明和天權(quán)也要學(xué)習(xí)，如何成為既能保持獨(dú)立判斷、又能共同承擔(dān)并支持統(tǒng)一行動(dòng)的創(chuàng)業(yè)合伙人。

這不是誰(shuí)服從誰(shuí)，而是三個(gè)人能否把各自的價(jià)值變成公司的組織能力。

06

考驗(yàn)合伙的，不只是分歧，還有漫長(zhǎng)時(shí)間

創(chuàng)業(yè)剛開(kāi)始時(shí)，人們最容易看見(jiàn)伙伴的價(jià)值。

資源有限，前路未明，誰(shuí)都離不開(kāi)誰(shuí)。這個(gè)階段，相互認(rèn)可往往最真誠(chéng)，共同承擔(dān)也最自然。

公司一旦做起來(lái)，更難的考驗(yàn)才開(kāi)始。

成功會(huì)放大每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也會(huì)放大每個(gè)人對(duì)自身貢獻(xiàn)的理解。

最初覺(jué)得三個(gè)人缺一不可，后來(lái)可能變成每個(gè)人都認(rèn)為自己最不可替代；最初愿意共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，后來(lái)可能開(kāi)始重新計(jì)算股權(quán)、權(quán)力和回報(bào)是否公平。

對(duì)孫東旭而言，最大的誘惑可能是把經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)進(jìn)一步解釋為個(gè)人所有權(quán)：自己承擔(dān)最多、經(jīng)驗(yàn)最豐富，因此應(yīng)當(dāng)擁有更多決定權(quán)，甚至更多股份。

他的考驗(yàn)是，能否承擔(dān)第一責(zé)任，卻不把公司變成個(gè)人權(quán)力的延伸。

對(duì)明明和天權(quán)而言，最大的誘惑可能來(lái)自個(gè)人影響力的增長(zhǎng)。隨著流量、用戶認(rèn)知和外部邀約增加，他們可能越來(lái)越相信，公司主要依靠自己的內(nèi)容與用戶關(guān)系，自己即使離開(kāi)組織，也可以獨(dú)立成功。

他們的考驗(yàn)是，個(gè)人價(jià)值越被放大，能否依然準(zhǔn)確看見(jiàn)伙伴和組織的價(jià)值。

外部世界還會(huì)不斷進(jìn)入三個(gè)人之間。投資人、平臺(tái)、品牌和輿論，都可能分別給他們重新定價(jià)。

這些不同來(lái)源的評(píng)價(jià)，會(huì)不斷告訴其中某個(gè)人：你比另外兩個(gè)人更重要，你不需要他們，也能成功。

問(wèn)題是，他會(huì)不會(huì)相信。

很多合伙關(guān)系并不是敗于起點(diǎn)上的分配不公，而是敗于成功以后重新解釋歷史。失敗時(shí)，每個(gè)人都容易找到別人的責(zé)任；成功時(shí)，每個(gè)人都容易放大自己的貢獻(xiàn)。

好的合伙人，失敗時(shí)不急著切割責(zé)任，成功時(shí)也不急著放大自己。

但偉大的合伙，考驗(yàn)的還不只是三個(gè)人能否在利益與誘惑面前保持清醒。

愿力決定他們?yōu)槭裁垂餐霭l(fā)，能力決定他們能不能創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，耐力決定他們能不能穿越漫長(zhǎng)周期，心力則決定他們?cè)谑⒄`解和分歧之中，能不能依然看見(jiàn)彼此與共同目標(biāo)。

產(chǎn)品反復(fù)調(diào)整、流量起伏、現(xiàn)金流承壓、外界關(guān)注退去，都會(huì)消磨最初的熱情；付出沒(méi)有被及時(shí)看見(jiàn)、判斷沒(méi)有被采納、伙伴獲得更多掌聲，也會(huì)改變一個(gè)人對(duì)自己和關(guān)系的評(píng)價(jià)。

06

最偉大的合伙，不能只靠最好的人性

正因?yàn)樵噶?huì)動(dòng)搖、耐力會(huì)透支、心力會(huì)受損，合伙不能只依賴今天的信任，還必須提前為未來(lái)的變化建立規(guī)則。

誰(shuí)擁有經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)，重大事項(xiàng)如何決定，僵局怎樣解除，賬號(hào)與品牌怎樣劃界，融資與退出如何處理，這些最難開(kāi)口的問(wèn)題，都應(yīng)該盡早說(shuō)清楚。

制度不是對(duì)伙伴的提防。越珍惜一段關(guān)系，越不能讓它長(zhǎng)期依賴“不至于”“不會(huì)吧”和“到時(shí)候再說(shuō)”。

最好的制度，不是假設(shè)三個(gè)人永遠(yuǎn)高尚，也不是替代愿力、耐力和心力，而是承認(rèn)人性都有弱點(diǎn)，保護(hù)愿意長(zhǎng)期同行的人，讓格局得到回報(bào)，不讓一時(shí)的自我放大、利益偏移、關(guān)系失衡和意志動(dòng)搖摧毀共同事業(yè)。

“美麗明天”，是一個(gè)帶著希望的名字。34%、33%、33%，給了三個(gè)人一個(gè)充滿誠(chéng)意的起點(diǎn)，也讓他們有機(jī)會(huì)把不同能力匯入同一家公司。

但股份只能把他們綁定在一起，不能保證他們永遠(yuǎn)同行。市場(chǎng)會(huì)檢驗(yàn)產(chǎn)品與商業(yè)模式，資本會(huì)檢驗(yàn)治理和確定性，時(shí)間則會(huì)檢驗(yàn)他們能否在價(jià)值、利益和關(guān)系發(fā)生變化以后，依然建立共同方向、完成統(tǒng)一行動(dòng)。

這套結(jié)構(gòu)可能走向危險(xiǎn)，因?yàn)槿魏我粋€(gè)人的自我放大，都可能破壞原有平衡；它也可能走向偉大，因?yàn)槿齻€(gè)人既分享長(zhǎng)期回報(bào)，也共同承擔(dān)公司后果，有機(jī)會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)、制衡與長(zhǎng)期同行放進(jìn)同一套創(chuàng)業(yè)秩序。

最終決定結(jié)果的，不只是孫東旭多出的那1%，也不只是三個(gè)人今天表現(xiàn)出的相互信任。

更在于當(dāng)每個(gè)人都變得越來(lái)越重要以后，他們能不能共同建立一個(gè)比任何個(gè)人都更重要的組織。

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