獨家｜上市公司“接班人”半年融三輪，經緯、智元都投了

一家成立不到一年的公司，半年融了三輪。經緯創投、云暉資本、厚雪資本、Synstellation Capital，以及智元機器人、上市公司福然德、建發新興投資、吳中金控、雉薈投資、寧波天使等產業方和國資都投了。

這家公司叫新奇機器人（Nexforce Robotics），面向機器人與高端裝備提供精密運動部件與執行系統的公司，剛剛完成A+輪融資。創始人施波，兼任力星股份的總經理，作為一家創業板上市公司的接班人，他同時也是一位有著二十多年全球工業與精密制造經驗的創業者。

看過《激蕩三十年》的都知道，江蘇改革開放后盛產鄉鎮企業。1988年，施波的父親施祥貴從供銷社走出來創業，創辦了力星股份的前身。2000年成立股份公司，完成現代企業制度改制，2015年在創業板上市。主營業務是軸承里的滾動體，包括鋼球、陶瓷球，占總營收85%以上。

力星股份也是家典型的“隱形冠軍”，是國內軸承滾動體龍頭公司，進了全球八大軸承制造商的采購體系，SKF、舍弗勒、特斯拉都是它的客戶。一顆G3級精度的鋼球，其高精度鋼球產品達到亞微米級精度控制水平，是中國精密制造能力不斷提升的一個縮影。

施波的經歷有很強的反差感。制造業家庭出身，卻沒有在職業生涯早期直接進入家族企業；在海外完成學業并成長為跨國工業企業高管后，他最終回到中國民營制造業，又在接班之后重新創辦了一家硬科技公司。這是一個“二代創業”的故事，也是一個制造業管理者跨越外企、民企與初創企業的三次選擇。

2023年施波從外企回國，出任力星股份總經理。2025年8月，他又在智元上海總部附近租了一棟樓，拉起一支獨立團隊成立新奇機器人，切入機器人關節模組、精密絲杠及運動執行系統。合伙人是原頭部資本董事總經理，前高瓴、君聯的投資人——投出過智元、思格新能源等知名公司。

施波在美國學習、工作十多年，回國后在SKF做到亞太區副總裁，管理整個工業傳動業務和運營。三年前接手千人員工的制造業上市公司，又拉起一個硬科技創業團隊。這套組合，國內找不出幾個。沃賦創投創始合伙人耿凱說，喜歡他“制造業出身往具身方向走”的路徑。

投資人喜歡施波的理由很清楚：海外教育與工作背景、跨國工業企業管理經驗、中國民營制造業的經營實踐，以及對精密制造、供應鏈和規模化交付的理解。對于仍處在工程化和商業驗證階段的機器人核心部件行業，這些能力具有現實價值。

不過投資人也有疑問：施波目前仍擔任力星股份總經理，如何兼顧兩家公司的職責？新奇機器人與上市公司之間，又如何保持清晰、規范的治理和業務邊界。

有投資機構曾與他討論過是否應全職投入新奇機器人。不過施波還是拒絕了。“上市公司一千多號人要養活。這是我的基本盤，也是未來可以讓新奇走得更遠的一個強力支撐。”

他表示，力星股份與新奇機器人擁有各自獨立的治理和經營團隊；作為力星股份總經理，他會繼續完整履行對上市公司股東、員工和客戶的責任，在新奇則主要參與戰略方向、核心團隊建設和關鍵業務決策。兩家公司之間的合作，以獨立、公允和市場化原則為前提。

從陶瓷球到關節模組

新奇機器人的產品邏輯有兩條線。

一條線往上走：力星股份長期深耕氮化硅陶瓷球等精密滾動體，可做到G3、G5級精度，為高端軸承和特殊應用提供產品。第二條線往下游延伸：把陶瓷球裝進微型滾珠絲杠，并進一步集成電機、減速機、編碼器、傳感元件等，開發關節模組和運動執行系統，服務機器人及高端裝備客戶。

施波把這條路徑概括為“材料—傳動—模組”一體化。他自己講的比較克制，我翻譯一下：能自己把控材料的公司全國沒幾家，能自己造絲杠的也不多，能同時把材料、絲杠、模組打通，還能把客戶已經拉進來的，更少。

客戶名單拉出來，也都是頭部。施波透露，截至目前，新奇今年已形成數千萬元的項目與訂單儲備，涵蓋正式訂單、樣品驗證和聯合開發項目，最終收入仍取決于后續交付、驗收及項目進度。

在機器人領域，新奇正在與數家等頭部零部件總成企業推進微型絲杠方案驗證，并與國內知名人形機器人本體企業圍繞關節模組開展合作。在機器人之外，公司也在商業航天、醫療科研和特種設備等場景推進傳動部件、絲杠和模組產品的驗證。

搭班子、定方向，小批量產業化，有施波二十多年的積累加上力星股份的資源，加上明星金融合伙人的助力，施波的融資也進行的很順利。

2025年12月Pre-A輪，經緯和沃賦進場。2026年3月A輪，厚雪、云暉、智元、建發、Synstellation跟投。然后就是剛剛完成7月A+輪，福然德、吳中金控、雉薈投資、寧波天使入局。半年三輪，投資人陣容從市場化VC到產業方到國資，一個沒落下。

新奇機器人三輪融資的節奏很清楚。

第一輪融完，新奇在上海北蔡租用了獨立辦公和研發場地，這原是力星股份的資產，肥水不流外人田，新奇按市場化租金拿下，輕資產化運作，4月份搬進去。這一輪的核心是完成團隊和基礎研發能力的搭建。

A輪的核心是產業協同。智元在這一輪進入股東名單，雙方除資本層面的合作外，也圍繞產品研發和應用驗證開展項目協作。厚雪資本、云暉資本、廈門建發新興投資、Synstellation Capital，也都在這一輪進場。

這一階段推動了首批樣品和聯合開發項目落地。新奇與頭部機器人零部件企業推進微型滾珠絲杠方案驗證，陶瓷球等精密滾動體可由包括力星股份在內的合格供應商按照市場化方式提供；公司也與機器人本體及商業航天客戶開展關節模組、傳動部件等產品合作。

A+輪的時候，第一批樣品出來了，施波要開始大量招聘研發人才。重心轉向產業化。江蘇如皋、浙江奉化開始建中試車間和測試設備，上海北蔡的研發中心一口氣投入了將近30臺壽命測試機。

按照施波的說法，新奇正圍繞機器人本體及核心零部件、商業航天、醫療及物流自動化等方向推進產品驗證與項目落地，并逐步拓展至醫療設備、實驗室自動化、生物制藥、物流分揀等更多應用場景，讓高精度運動與執行技術加速進入真實產業環境。

一個制造業接班人的“非典型”回歸

施波很早去了美國讀書、工作。2001年拿到工商管理碩士學位，先后在美國公司和瑞典公司任職。2012年加入全球軸承行業排名第一的斯凱孚（SKF），一干就是11年。管過亞太區運營，手上關過工廠也建過工廠。2019年，他主導了北美頭部新能源汽車企業全球五家工廠的軸承產能整合到中國，在紹興新昌拿了三百畝地，從零開始建產業鏈。

他自己總結這段經歷：外企像一支體系化作戰的“坦克部隊”，戰略確定后，組織、流程和資源會協同推進，管理者首先要確保方向和機制正確。

2023年8月，他父親施祥貴辭去力星股份總經理。施波接班。這個故事的發生不是順理成章，但也并不是老子逼兒子接班的豪門爛俗故事。

施波的母親沒參與過公司事務，但她過去一直不希望他回來，原因很傳統，她怕父子倆都是強人，將來事業觀點不同，把還算溫馨和諧父子關系毀了。

父親施祥貴也從來沒開過口。

施祥貴1988年從供銷社跳出來創業，一分錢掰成兩半花，從工人做到車間主任，做到廠領導，到上市公司董事長。30多年時間，力星股份做到全國軸承鋼球第一名，進了全球八大軸承制造商的采購體系。施祥貴也清楚，民營制造企業與跨國公司的經營環境和管理邏輯不同，兒子回來的挑戰不會小。

施波自己也沒想過回來。他在紐約的房子，對面就是哈德遜河，在外企如魚得水，還有不少競爭對手挖他，給的條件都很好。

但施祥貴那邊其實一直在等，等了兩次。

一次是2014年，公司來找他，希望他代表力星去美國建工廠。當時SKF正要派他去瑞典哥德堡任職，他選了SKF。一次是2018年，當時力星正研究海外合作與并購機會，希望借助他的跨國經驗。他仍然沒有回來。

轉折發生在2022年夏天。杭州西湖，8月份，天特別熱。施祥貴和施波站在西湖邊上，施祥貴突然說了一句：這公司就像自己的孩子一樣，如果你回來也挺好。

施波說，這一刻看著父親佝僂的身影，堅強又孤單，他說這時突然想到了朱自清的《背影》。“這一刻，我們終于達成了共識。”

回到力星后，他發現民營制造企業與跨國公司的運行方式完全不同。如果說外企更像體系化推進的“坦克部隊”，民企則更強調快速反應、成本意識、市場韌性和創始人判斷。對于施波而言，這不是簡單的優劣之分，而是需要重新學習一套經營語言。

下一代怎么可能沿著上一代的既定路線走下去呢？父子倆在方向上有分歧：施波希望在夯實主業的同時，尋找面向未來技術和市場的新增長曲線。“他們說的比較多的是，過去的積累造就了今天。但我們也必須為未來做準備。”他說。

在施波看來，傳統精密制造的優勢需要通過新的產品和組織方式，進入機器人、商業航天等增長更快的應用領域。

2024年底，現在的金融合伙人聯系上了施波。金融合伙人的優勢在于資本、人才和產業資源整合，施波的優勢則在于工業技術、制造管理和供應鏈能力。兩人開始討論一家具備獨立治理、獨立團隊和獨立融資能力的創業公司。

再返回上文投資人的顧慮，施波的精力和他與上市公司關系的問題。施波說，上市公司和新奇完全獨立運作，上市公司那邊是基礎也是責任，1000多張嘴要吃飯，他得管，但整體已經跑的比較順了。

“按照兩家公司的治理要求分別履職，并通過授權機制和專業團隊確保日常經營穩定。雙方在材料、精密制造和供應鏈等領域可能形成合作，但相關合作應當遵循市場化、公允和規范原則。”

賣鏟子其實也不容易

施波對具身智能的判斷，整體偏冷靜。這跟他的經歷和人設是吻合，畢竟在制造業泡了二十多年，對量產這倆字是有本能警惕的。

他算了一筆賬。比如力星的輪轂產線，設備按二十年折舊已經不產生殘值了，熟練操作工五十歲左右，一看就知道怎么調機。“這些東西現在換掉，ROI根本算不過來”。

但在精度要求更高、人工難以穩定完成、產品價值更高的新產線中，自動分選、自動裝配和智能化改造更容易形成經濟價值。具身智能同樣如此，只有當技術能力、可靠性和成本與場景真正匹配時，規模部署才有賬可算。

因此施波認為，具身智能在產線的落地，高端場景會更快，中低端反而慢。

“制造業供應鏈長期面臨較強的降本壓力，不同市場和客戶對價格、技術迭代、驗證周期以及供應鏈安全的權重也不同。企業不能只看技術是否先進，還要看客戶是否愿意為新增價值付費。”

同時掌管傳統制造企業和機器人創業公司的老板視角，和今年投資人對具身智能熱潮的判斷，與單純從資本或概念出發的敘事不完全相同。

新奇的美國團隊有成員曾在海外頭部科技與機器人企業工作。對于具身智能落地的時間表，他的判斷并不激進，他認為，示范項目、樣機展示與規模化部署是三個不同階段；從“能夠運行”到“長期穩定、成本可控地運行”，中間還需要大量工程驗證。

主要問題是，目前人形機器人在工廠里并不如機械臂好用，因為可靠性和重復精度差太遠。人形的敘事是馬斯克提出來的，但大腦，也就是算法和數據還沒跟上。

他舉了一個例子，某具身智能公司在一家上市公司的工廠做應用場景測試，鑄造車間和整裝車間拿出來做整機測試，施波去參觀過，“車間里跟力星沒有什么區別，非常傳統”。實際上，“行業里不少企業能夠在較短時間內完成樣機或示范線，但這并不等同于規模化商業部署。”

具體到絲杠和關節模組，施波的看法同樣冷靜。國內做絲杠的創業公司不多，大部分是國營企業。四大傳統絲杠廠，人才快被具身智能公司“挖光了”，利潤最高的市場被外企占著，大家還在等國產機器人行星滾柱絲杠的量產。

歸根結底還是成本和ROI的問題。施波介紹，一條高端行星滾柱絲杠產線的投資往往要達到一億五千萬人民幣，若大量使用進口高端設備，投入還會更高。對于初創企業來說，單純依靠融資建設完整重資產產線并不現實，因此新奇選擇自建核心研發、測試和中試能力，同時通過市場化合作整合成熟的制造和供應鏈資源。

施波對新奇的商業化場景和進度有明確規劃，機器人市場按客戶驗證和量產節奏推進模組與絲杠業務，同時在商業航天、醫療和物流自動化等高價值場景拓展產品。

“如果機器人行業的規模化進度慢于預期，公司也可以將高精度絲杠、傳動部件和關節模組應用到超精密機床、醫療、航空等更成熟的市場；C5級、C3級的絲杠，意大利、美國、臺灣、韓國還有很大的市場。”

他的策略是，為長期研發和產業化準備足夠資源，同時保持對行業節奏的耐心。施波已經按照機器人市場仍需三到五年持續驗證的情形做了準備。

不過，目前也有不少機器人本體公司自建供應鏈，我的問題是，新奇會不會被本體公司搶生意？施波對這點非常篤定，不會。“很多頭部整車廠一直有自研軸承的BU，最后還是會交給軸承企業。為什么？一是成本控制不住，另一個他們是需要把精力放在整機測試、研發、成本和應用場景上，而不是零部件。”

這種專業化分工，在汽車和工業領域已經反復出現。施波想在新一輪具身浪潮里復制這個故事。上市公司的重資產當盾，新奇的研發和迭代是矛。防守穩住一千多號人的就業，進攻押注五到十年后的技術方向。

一個在全球工業體系和中國民營制造業工作二十多年的管理者，又在上市公司接班之后重新組建硬科技創業團隊，從精密制造走向機器人與高端裝備的運動執行系統。這條跨越外企、民企和初創企業的路徑，比單純圍繞估值、融資和新概念展開的創業故事更值得觀察。