安踏品牌CEO更迭背后：戰略裂變、盈利困局與基本盤焦慮

據經濟觀察報-經濟觀察網 2026年7月15日，安踏集團正式確認安踏品牌首席執行官人事調整：原CEO徐陽因家庭原因辭任，集團執行董事、聯席CEO賴世賢即日起代理該職，全面負責品牌日常運營與管理。集團強調，安踏品牌既定的中長期發展戰略保持穩定，組織架構與業務管理體系已趨成熟，并將持續引進國際化人才，以強化其在大眾運動領域的深耕能力，為消費者提供更高價值體驗。

據多位接近安踏內部的消息人士透露，此次高層變動與徐陽任內力推的新型零售模式經營表現未達預期密切相關。由其主導孵化的“超級安踏”與“SV”兩大旗艦店型，目前均面臨嚴峻的盈利挑戰，其中超級安踏因長期處于虧損狀態，已引發集團管理層的高度關注與審慎評估。

徐陽的職業軌跡與安踏深度交織。自2006年加入集團以來，他歷任品牌管理中心總監、籃球事業部總經理等關鍵崗位；2019年起執掌始祖鳥大中華區，用近四年時間完成全直營體系重構，并成功塑造其高端運動奢侈品形象，單店年均銷售額實現從400萬元到3000萬元的跨越式提升。2023年初，他重返安踏主品牌出任CEO，開啟一場被業內稱為“超級零售實驗”的深度變革。

回歸后，徐陽以“體制內的革新者”自喻——深諳體系運作邏輯，卻致力于突破慣性思維。其改革路徑呈現雙軌并行特征：一為組織輕量化，推動渠道精耕；二為品牌升維，重塑市場認知。在線下布局上，他快速推出五大差異化店型：面向專業競技場景的競技場級旗艦店、聚焦高端戶外客群的冠軍店、主打運動潮流美學的SV、承載全品類沉浸式消費的超級安踏，以及踐行可持續理念的0碳使命店。

超級安踏被賦予戰略突破口地位。徐陽曾公開表示，該業態一旦成型，有望成為改寫行業規則的“新物種”。它摒棄傳統季度訂貨機制，依托直營體系與供應鏈協同，追求極致性價比，覆蓋全年齡段與全運動品類需求。而SV系列則肩負拉升品牌調性與價格帶的使命，由國內知名運動潮流設計師周世杰操刀設計。周世杰曾主導李寧“悟道”系列及韋德之道等標志性產品，在2018年紐約時裝周亮相后奠定行業影響力；2023年加盟安踏后，SV隨即入駐SKP、IFS等一線高端商業體。

然而，多店型策略在落地過程中遭遇現實阻力。消費者普遍反映，在同一商場內頻繁遭遇多個安踏門店并存的現象——負一層是冠軍店，二層同時開設超級安踏與SV，高層仍保留傳統專賣店。店型雖多，但各門店之間的功能邊界與價值主張卻缺乏清晰傳達，導致用戶認知混亂。

知情人士指出，問題癥結在于產品端支撐乏力。超級安踏作為超千平方米的大店形態，需龐大SKU矩陣填充空間，但安踏品牌當前爆款儲備有限，且在羽毛球、游泳等細分運動配件領域尚未建立顯著競爭力，難以形成有效的產品反哺。SV渠道亦面臨類似困境：所售商品與主品牌常規貨品區分度不足，未能誕生具備市場穿透力的標志性單品，疊加直營模式帶來的高昂固定成本，盈利壓力持續加劇。

更深層矛盾在于渠道體系適配性不足。由于安踏成人線與兒童線長期由不同經銷商體系運營，超級安踏整合雙線產品的規劃在執行中遭遇瓶頸——新址拓展時缺乏適配的經銷商承接，品牌方被迫全面采用直營模式，承擔沉重的剛性支出。而直營模式的生命線在于商品高效周轉：健康周轉可為策略調整預留空間；一旦銷售不及預期，則庫存壓力迅速傳導，引發連鎖反應。財報數據顯示，2025年安踏集團整體庫存金額同比增長約13%，庫存周轉天數攀升至137天，較上年增加14天。

品牌專家、優他投資創始人楊大筠分析認為，安踏主品牌當前的價值積淀尚不厚重，此時推進多維度品牌延伸，非但未能有效擴大客群覆蓋，反而稀釋了原有品牌資產。衍生店型既未能激發消費者深度興趣，也對大眾心智中固有的安踏認知造成干擾與模糊。

事實上，新店型初期虧損本屬行業常態。徐陽本人曾在《中國企業家》采訪中坦言：“一年多來，銷售指標從未達成，始終存在幾個點的缺口?！彼姓J新模式需要反復試錯與持續投入，但規模始終徘徊在千萬量級，投入產出比難言理想。安踏歷史上亦有類似創新嘗試，最終因虧損超出承受閾值而終止，回歸以大貨銷售為主導的傳統路徑。概念構建與渠道鋪設相對容易，真正考驗在于能否在虧損周期中堅守方向、保障資源供給——這需要最高決策層的戰略定力，而安踏集團顯然已無法繼續等待這些新模型在徐陽任內實現盈虧平衡。

作為集團營收基本盤，安踏主品牌的增長乏力已成為此次調整的核心動因。2025年，集團總營收突破800億元，安踏品牌貢獻347.5億元，占比逾四成。過去幾年，DTC（直面消費者）轉型曾強力驅動業績躍升：2020年啟動后，大量經銷門店轉為自營，使品牌得以更直接觸達終端，精準響應需求變化；至2025年，DTC渠道營收占比已達53.8%。

2021年，安踏品牌營收增幅超50%，此后三年維持近兩位數增長。但業內人士指出，這一階段的增長部分源于結算口徑轉換——經銷轉直營后，收入確認由批發價轉為零售價，后者數值顯著更高。隨著收編進程進入平臺期，增速自然回落：2024年經營利潤增速僅為4.5%，明顯低于10.6%的營收增幅；2025年，經營利潤增速進一步收窄至2.5%，同期營收增幅亦僅3.7%。主品牌增長動能減弱的趨勢已十分明確。

這一增速與集團旗下迪桑特、可隆等“其他品牌”形成鮮明對比。楊大筠警示，安踏主品牌是整個集團業務的根基與載體。若其增速持續落后于新興子品牌，不僅將動搖集團綜合競爭力的底層支撐，更可能引發資本市場對其長期發展邏輯的質疑。

面對現實壓力，安踏已主動收縮戰線。據界面新聞報道，SV事業部已整合并入品牌運動生活鞋產品事業部；門店數量從2025年中期的62家縮減至2026年6月的約41家。超級安踏亦終止快速拓店計劃，原定2025年開設160家的目標，截至2026年6月實際落地約120家。集團明確表示，兩大店型均已轉入“精細化運營”新階段。

一位長期追蹤安踏集團的市場觀察者指出，“增長導向”是安踏鮮明的企業基因，這本身無可厚非，但也意味著其對試錯成本與虧損周期的容忍空間相對有限。他以安踏與張雪機車的聯名合作為例：面對巨大流量，品牌本可深耕專業賽車鞋研發，精準匹配核心圈層，卻選擇將聯名元素快速復用于跑鞋產品，本質上仍是短期變現思維。該聯名款短袖定價299元，遠高于張雪機車自有品牌POLO衫108元的售價，引發大量網友質疑“收割溢價”。

徐陽曾提出安踏品牌的增長三路徑——品牌向上、價格向下、市場向外，并立下“三年內在中國市場超越耐克”的目標。數據顯示，2024年安踏品牌營收為335.22億元，而耐克大中華區同期（2023年6月至2024年5月）營收約為540億元。如今，隨著掌舵人更迭，如何在創新銳氣與經營穩健之間尋找新支點，已成為安踏主品牌亟待回答的時代命題。