五次折戟IPO，老鄉雞被供應鏈捆住了

文 | 貓薄荷

漢語詞典里，顧影自憐有兩個釋義。一是“對著影子，自己憐惜自己。形容處境孤苦、潦倒失意的情狀。”二是“轉過頭看看影子也自覺可愛。形容自我欣賞。”

這個詞用在老鄉雞身上，或許恰到好處。

7月8日，老鄉雞向港交所提交的第三份招股書再次失效。從2022年沖刺A股開始，再到如今轉戰港股，這家曾經被認為最有希望問鼎“中式連鎖快餐第一股”的公司，已經在IPO路上被絆倒了五次。

關于老鄉雞為何遲遲敲不開資本市場的大門，外界早已有一套熟悉的解釋：供應鏈太重、毛利率太低、資產模式“笨重”。過去幾年，每一次IPO受挫，這幾乎都是繞不開的討論。

但與外界看法相反的是，老鄉雞從未將自建供應鏈視作負擔。它一直堅持這是自身最寬的護城河，并依此串聯起標準化建設、數字化升級、食品安全等一系列被反復強化的品牌敘事。

就在最近，老鄉雞還對外發布了830頁、32.2萬字的《老鄉雞菜品溯源報告2.0》，進一步凸顯自身全鏈路透明的形象。

一家不斷強調供應鏈價值的公司，卻始終沒能讓資本市場相信供應鏈的價值。

問題或許不在于供應鏈本身，而在于老鄉雞究竟是在使用供應鏈，還是被供應鏈捆住了。

1、供應鏈沒換來想象中的回報

從招股書中披露的數據來看，老鄉雞的毛利率長期徘徊在20%出頭。這個數字不僅遠低于中式正餐品牌小菜園（65%以上），也低于同樣主打透明廚房的鄉村基（55%-57%）。

造成接近3倍差距的直接原因，是老鄉雞與同行商業模式上的差別。相較于以外包食材采購、第三方倉儲配送為主的同行，老鄉雞選擇了更重的運營模式。

從養殖基地到區域中央廚房再到冷鏈物流，老鄉雞打通了從源頭養殖到終端出餐的全流程。這導致它承擔了更高的原材料、耗材及自持資產成本，相關支出占營收四成以上，因此賬面毛利率相對較低。

但這并非資本市場不看好老鄉雞的真正原因。

本質上，供應鏈建設是一項細水長流的長期工程。只要門店規模持續擴大、供應鏈利用效率不斷提升，就有機會通過減少中間環節、提高標準化程度和攤薄固定成本，逐步釋放規模效應。

換句話說，資本市場不排斥重資產，它擔心的是，重資產最終沒有換來更強的盈利能力。

從老鄉雞的經營表現來看，這種擔憂并非沒有道理。

2022到2025年前8個月，老鄉雞的凈利率分別為5.6%、6.6%、6.5%、8.1%。利潤率雖有提升，但依舊遜色同行一籌。2025年小菜園凈利率為13.4%。

老鄉雞營收和凈利增速的“腳踝斬”，更是令人捏一把汗：2022年到2025年的前8個月，老鄉雞的營收增速已經從58.38%驟降到了10.9%——這還是老鄉雞開放加盟沖規模的情況下；凈利潤增速更是從2022年的86.67%，跌落至2024年的9.07%。

種種跡象表明，在中餐這個仍在擴容的萬億賽道里，老鄉雞正在告別高增長，但它視作王牌的供應鏈體系，卻遲遲未能撬動足夠亮眼的利潤表現。

為什么？

沒人能給出準確的答案，但從近些年圍繞老鄉雞爆出的討論中，我們能找到許多線索。

一方面，老鄉雞供應鏈的效率，曾受到過市場的質疑。

早在2022年，市場便關注到了老鄉雞產能利用率持續下滑的問題。

當年披露的數據顯示，從2019年到2022年上半年，老鄉雞的產能利用率分別為93.38%、91.96%、70.79%和48.59%。

這意味著，原本寄希望于規模擴張攤薄成本的邏輯，并沒有完全實現。

另一方面，老鄉雞也并未證明，它的顧客愿意為這套供應鏈支付更高的溢價。

2019年到2021年，老鄉雞全國門店的客單價從29.71元上升到了30.66元，但2025年4月，這個數字再次回落到了28元上下。

此前“月薪兩萬不敢在老鄉雞點三個肉菜”的話題，還一度引爆全網。面對質疑，創始人束從軒親自下場回復，“確實貴了，我們改。”

值得一提的是，供應鏈所承擔的食品安全保障功能，也沒有完全避免經營風險。

2022年至2024年間，老鄉雞旗下13家餐廳因食品安全問題受到行政處罰，涉及使用過期食材、餐具衛生不達標、菜品出現異物等情況。

從我們在小紅書上獲得的信息來看，這類食品安全問題仍在繼續發生。雖然顧客大多都獲得了滿意的處理，但此類事件無疑也削弱消費者對于其供應鏈價值的認知。

歸根結底，老鄉雞投入巨大的供應鏈體系，仍未充分證明自身的價值。資本市場拒絕為其買單，也是意料之內。

2、被供應鏈捆住的老鄉雞

老鄉雞近期發布的《老鄉雞菜品溯源報告2.0》，值得仔細讀一讀。

里面有一個有趣的細節：

老鄉雞建立2座中央廚房、8座DC中轉倉、3座自有養殖場和1座自有農場。但其中3座自有養殖場養殖的老母雞，僅用作“金牌老母雞湯”這一道菜的原料。其它雞肉類特色菜品的原料，主要向溫氏股份等品牌供應商采購。

換言之，老鄉雞自建養殖體系，服務的并不是老鄉雞整個產品體系，而是老鄉雞最核心的超級單品。

除了供應食材之外，它還兼具另一項任務：扮演標桿。將“食材從哪里來”“是否安全”等消費者無法直接感知的問題，轉化為品牌可以展示的競爭力。

從這個角度來說，建這3座養殖場不僅是生產成本，也是營銷成本。

理解了這一點，也就理解了老鄉雞為什么會在一些菜品優化上投入令人咋舌的巨額資金。

比如，為了改善消費者反映農家小炒肉“肉少、肥肉多”的問題，老鄉雞投入1500萬元進行優化；為了解決蔥油雞“雞肉少”的問題，老鄉雞也投入了1300萬改良。

窄門餐眼的數據顯示，金牌老母雞湯、農家小炒肉和蔥油雞，正是“消費者推薦菜品Top10”中，分別排名第一、第三和第五的菜品。

這些投入是在優化單品，也起到了強化品牌最核心認知的作用。

當然，通過供應鏈建設強化大單品的競爭力，本身并沒有問題。無論是咖啡、茶飲還是快餐行業，圍繞核心產品建設供應體系，都是成熟企業普遍采用的發展路徑。

但老鄉雞身上的微妙之處在于，當供應鏈越來越成為品牌價值的核心支撐時，它也開始影響企業下一階段的發展方式。

過去，是戰略決定供應鏈。企業要進入新的市場，于是建設新的倉儲、物流和中央廚房，讓供應鏈配合擴張。

但對于今天的老鄉雞而言，供應鏈開始反過來影響戰略。門店能夠開到哪里、哪些城市能夠實現每日配送、哪些菜品能夠保持穩定品質，都越來越依賴現有供應鏈的覆蓋能力。原本服務戰略的一套能力，開始要求戰略適應自己。

這一點，在老鄉雞的全國化過程中體現得尤為明顯。

早在2012年，老鄉雞便提出全國化戰略。但截至2025年4月30日，安徽仍擁有750家門店，占全國門店總數接近一半，貢獻收入超過四成。

區域優勢當然不僅僅來自供應鏈。品牌認知、消費習慣、市場競爭等因素，都影響著企業擴張的節奏。

但供應鏈無疑也是其中的重要約束。

2024年時，老鄉雞曾在官方文章中提到，只有合肥、六安等區域能夠實現食材每日配送，其他城市配送周期則需要兩天。而《菜品溯源報告2.0》披露，公司正在建設的炎劉、利辛兩座養殖基地，依然全部位于安徽。

這意味著，老鄉雞的供應鏈布局，仍然更多圍繞既有優勢區域展開，而不是完全圍繞未來全國化布局重新配置。

這或許才是老鄉雞真正需要解決的兩難選擇：

想要保持供應鏈帶來的品牌心智和品質優勢，就必須控制擴張半徑；但想要成為全國化餐飲品牌，又必須突破供應鏈覆蓋范圍的限制，這往往意味著更大的風險和一些犧牲。

在時間充裕的情況下，老鄉雞自然可以嚴謹地在兩種選擇間游走，找到自己的節奏。但很顯然，眼下競爭激烈的餐飲市場沒有給老鄉雞留下多少猶豫的時間。

3、尋找供應鏈之外的答案

如果過去十多年，老鄉雞一直試圖回答的是：為什么消費者應該相信我？

那么現在，它需要回答的問題正在變成：為什么消費者今天仍然愿意選擇我？

這兩個問題看似相似，實際上對應的是兩個完全不同的競爭階段。

過去，中式快餐行業最大的挑戰，是如何擺脫傳統餐飲依賴廚師和經驗的模式，實現規模化復制。在這個階段，供應鏈就是答案。老鄉雞找得很準，而且比同時期的大多數對手做得更深。

但當行業進入新的競爭階段，穩定在消費者決策中所占的比重，已經降低。品牌需要的，是一整套能夠吸引年輕人進店的體系。

許多跡象表明，束小龍接班后，老鄉雞正在嘗試做出改變。其中最直觀的表現是，老鄉雞的品牌敘事正在發生變化。

過去，老鄉雞反復強調可溯源、透明、安心，幾乎全部指向供應鏈。

但今年以來，它開始出現在F1中國大獎賽、蘇超等年輕化營銷場景，采取和游戲聯名、簽約奧運冠軍汪順等動作。

從營銷的角度解讀，這些動作都是向年輕人的喜好靠攏，試圖通過建立情感連接，將自身打造成一種年輕化的生活方式。

站在品牌層面，隨著健康、年輕等心智被注入老鄉雞的品牌形象，無形中也降低了安心、透明等心智的權重。

除了品牌層面的調整，老鄉雞在產品層面的變化同樣透露出了一些微妙的信號。

束從軒曾公開表示，老鄉雞的數字化重點不是營銷，而是烹飪。這套思路與老鄉雞過去的發展路徑高度一致——圍繞少數超級單品持續投入，通過供應鏈保證產品穩定性。

但束小龍接班之后，老鄉雞開始重視過去被輕視的部分。

面對年輕人“求新求變”的消費心理，這位接班人選擇推出“月月上新”策略，利用數字化工具捕捉消費趨勢，固定頻率推出新品。

客觀來說，從目前的市場反饋來看，“月月上新”還沒有形成明顯聲量，小紅書等平臺上的討論度也并不豐富。

但這不妨礙“月月上新”是一個積極的信號：

供應鏈追求穩定，而消費市場卻越來越追求變化。當老鄉雞開始更多強調“上新”，也就意味著供應鏈重新回到支撐產品創新的位置，而非成為限制創新的柵欄。

當然，這些調整究竟能否改變資本市場對老鄉雞的判斷，最終仍取決于一個更現實的命題：

全國化。

今年5月，老鄉雞在廣州開出了首店。

這家店的選址頗有講究，同期在“正佳廣場”這個地標級商圈“插旗”的，還有老鄉雞的正面對手大米先生（鄉村基子品牌），和更符合廣州人口味的煲仔皇。

很顯然，老鄉雞準備打一場硬仗。

而市場也將從這一仗及后續發展中得出判斷：

老鄉雞經過二十多年建設的供應鏈體系，究竟能否真正支撐它跨越地域差異，在“嘴刁”的廣東市場完成復制。

如果答案是否定的，那么老鄉雞或許將徹底淪為資本市場眼中，一個只能偏安于安徽及周邊市場的區域性品牌。

如果答案是肯定的，老鄉雞也就證明了它的發展策略兼具可復制性和競爭力。這將對它重新獲得資本市場的信任至關重要。

從巔峰期到今天，老鄉雞的估值已經從180億縮水到了90億，這不代表它變差了，而是在一些關鍵的十字路口，它沒有跟上時代的變化。

這正是商業世界最殘酷的地方。在變化不停的市場當中，曾經保護企業的“鎧甲”，反而會成為限制企業奔跑的“負重”。而大多數企業往往意識不到，解下鎧甲，才是讓自己走得更遠的選擇。