呷哺呷哺，何時找回“同桌的你”

深陷虧損泥潭，“一人火鍋”鼻祖如何重新抓住年輕人。

文/每日資本論

“一人火鍋”正在持續凋零。

8月3日，呷哺呷哺餐飲管理(中國)控股有限公司（下稱，呷哺呷哺）發布2026年上半年業績預告。公告顯示，呷哺呷哺預計凈虧損約2900萬元至3900萬元，較2025年同期的凈虧損（約8100萬元）大幅收窄51%至64%。

對于連續五年深陷虧損泥潭的呷哺呷哺而言，減虧無疑是積極信號，但同一份預告披露的另一個數字是：呷哺呷哺收入端仍承壓，預計報告期內收入約為15億元，同比減少約23%。此外，預計因關閉及持續虧損餐廳計提的資產減值損失金額，較上年同期減少約30%。

換言之，減虧的主要驅動力之一來自關店。

壞消息接踵而至。呷哺呷哺旗下的中高端品牌湊湊2025年收入13.49億元，降30.75%，經營虧損2.52億元，連續第四年虧損；同店銷售降14.2%，是造成呷哺呷哺虧損的另一大原因。

簡單說，呷哺呷哺起家靠“一人獨食小火鍋”，但如今它既守不住單人食的性價比基本盤，湊湊的社交聚餐業務又持續遇冷，等于單人、多人兩個場景同時失守。

資本市場顯然用腳做了投票。8月3日，港股收盤，呷哺呷哺報收0.235港元/股，市值2.55億港元，跌出了其上市以來的新低。要知道，呷哺呷哺在5年前一度股價超過27港元/股，市值高達300億港元，如今淪為“仙股”，令人唏噓。

更棘手的是資產負債表。2025年末，呷哺呷哺資產負債率已達92%。現金及現金等價物4.86億元，而一年內到期的短期債務為6.46億元。顯然，資金鏈緊繃。

迫切而現實的問題是，在全球經濟復雜多變的當下，如何讓消費者習慣性踏入呷哺呷哺的門檻？如何快速找回“同桌的你”，將成為呷哺呷哺自救的關鍵。‘’

呷哺呷哺的成功有一定的特殊性。1992年，中國臺灣商人賀光啟來到北京從事珠寶生意，后來珠寶市場蕭條，1998年創立呷哺呷哺，首創“一人一鍋”臺式小火鍋模式，用電磁爐代替傳統炭火銅鍋。由于理念較為超前，直到2003年非典期間，“一人一鍋、干凈衛生”的特點讓門店火爆起來。

此后的近二十年里，“平價”是這家公司最牢固的護城河 低廉的價格讓它成為學生、白領等年輕人的心頭好。2014年上市時，客單價僅44.4元。

為了追求規模效應，呷哺呷哺采取了 "跑馬圈地" 式的開店策略。這個火鍋品牌成立的前15年里，總門店數還不足500家，但從2015年開始，年均新開門店一百余家，并進軍南方市場，計劃在2019年完成“千店計劃”。

2016年，呷哺呷哺推出了高端火鍋品牌“湊湊”，“火鍋+茶憩”把呷哺帶進了中高端。大紅袍珍珠奶茶、無限續的鴨血豆腐，湊湊找到了自己的辨識度。一度為呷哺呷哺創造了新的增長極。

或許在湊湊成功的啟發下，2017年6月，呷哺呷哺推出轉型計劃——將轉型為休閑正餐，以“火鍋+茶飲”的組合來打造“火鍋界中的星巴克”。但未曾想，呷哺呷哺主品牌的日子開始越來越不好過。

原因也很簡單，全國小火鍋的快速興起，直接分流了呷哺呷哺的客流。企查查數據顯示，目前全國在業/存續的“小火鍋”企業注冊量超2萬家，估算下來，全國小火鍋門店數量將近5萬家，小火鍋賽道早已玩家云集，最流行的自選/自助小火鍋賽道陸續跑出了區域頭部。全國有超2000家店的圍辣小火鍋、一年狂開300多家的龍哥自助小火鍋、穩固大本營市場堅持直營模式的一圍肥牛小火鍋等。

結果可以想象，2020年，呷哺主品牌收入下滑。不過，湊湊卻做到16.89億元，同比增長40.4%，占集團約31%。2022年，湊湊收入22.05億元，呷哺主品牌收入22.86億元。

或許為了扭轉頹勢，2021年呷哺呷哺主品牌啟動了一場雄心勃勃的“向上突圍”——店面風格改輕時尚，菜單增加高價肉類和海鮮，人均消費攀升至60元甚至80元以上。

這場漲價策略的后果，今天看來已是教訓。消費者對呷哺呷哺的認知早已固化為“平價小火鍋”，漲價之后，價格敏感型顧客大量流失；而真正追求高品質用餐體驗的消費者，更愿意選擇海底撈、巴奴。

或許，呷哺呷哺沒有意識到的是，當年的“窮學生”如今已經逐漸成家立業，消費火鍋的場景也發生了變化。這就導致品牌既沒有守住平價市場的基本盤，也沒能真正進入高端市場，陷入了一種尷尬的懸浮狀態。

面對持續下滑的業績，2024年，呷哺呷哺實施了十年來最大力度的降價，將人均消費降至50元左右，但降價的效果有限。

請注意，紅餐大數據顯示，2023年至2025年一季度，人均90元以上的火鍋門店占比大幅萎縮16.9個百分點；全國火鍋人均消費從87.4元一路下行至58.1元。

結果這向上的策略直接導致湊湊的青春快速逝去。2025年湊湊收入13.49億元，降30.75%，經營虧損2億元，連續第四年虧損；同店銷售降14.2%。門店兩年凈關110家，2025年末僅剩147家，高峰時期257家，近乎腰斬。鄭州、惠州已清零，天津市區僅剩濱海一家。

這種戰略上的搖擺，讓呷哺呷哺陷入了 “高不成低不就” 的尷尬境地：想吃便宜火鍋的消費者嫌它貴，想吃高端火鍋的消費者又覺得它不夠格。“進退失據”，恰恰是一家公司在戰略搖擺中最危險的處境。

呷哺呷哺的困局用通俗直白的話來表示，就是如何持續抓住年輕人，并伴隨年輕人的成長推出他們歡迎的產品。那么，怎么留住呢？其實很簡單，呷哺呷哺似乎忘了當年的殺手锏——平價，這條放在任何階段都是王牌。

可以佐證的是，2026年夏天，麥當勞用9.9元的“薯條二重奏”點燃了快餐界的價格戰——從二重奏到四重奏、八重奏、十二重奏，肯德基跟進“大大大大大薯”，漢堡王推出“一斤薯條桶”；瑞幸咖啡憑借9.9幾乎橫推……一切從9.9元開始，這就是當下餐飲競爭的殘酷邏輯：誰能在保證品質的前提下把價格打到最低，誰就能贏得年輕人。

火鍋行業同樣如此。澳門豆撈的衰落提供了一個相似的參照。這家曾以深海海鮮火鍋為特色、巔峰期在全國擁有數百家連鎖分店的老牌火鍋品牌，從2021年起陸續關閉門店，到2025年僅剩廣州一家門店。從門庭若市到門可羅雀，不過幾年時間。當品牌的核心價值被市場重新定價，當消費者用腳投票選擇了更具性價比的替代品，昔日的榮光便如潮水退去。

澳門豆撈的衰落給呷哺呷哺敲響了警鐘：差異化定位可以帶來一時的成功，但如果不能堅守品質、控制成本、適應市場變化，最終只能被市場淘汰。

面對持續虧損和市場挑戰，呷哺呷哺要想走出困境，必須進行一場徹底的變革，“每日資本論”認為核心是回歸 “一人一火鍋” 的初心，借鑒麥當勞的經驗，重塑品牌價值，重新定義性價比，吸引年輕人回流。當年，那個花二三十元就能吃份小火鍋的故事能否回來？或許是變革的關鍵所在。

在產品設計上，呷哺呷哺應該聚焦核心品類，簡化菜單，減少 SKU，提高運營效率。可以推出類似麥當勞薯條套餐的“一人火鍋套餐”，包含鍋底、主菜、配菜和飲料，價格定位平價，就得讓消費者一眼就能看到價值。同時，定期推出限定套餐和優惠活動，保持產品的新鮮感和吸引力。

同步，“一人食”不再是簡單的功能需求，而是情感需求的體現。呷哺呷哺應該升級一人食體驗，從提供“一個人吃飯的地方”轉變為提供“一個人享受的空間”。這或許是吸引年輕人走進門的又一大秘笈。

年輕人是數字化的原住民，呷哺呷哺應該通過數字化轉型，精準觸達年輕消費者。可以利用抖音、小紅書、微博等社交媒體平臺，打造品牌話題，吸引年輕人關注。例如，發起“一人火鍋挑戰”“我的火鍋搭配”等活動，鼓勵消費者分享自己的用餐體驗，形成社交傳播。此外，呷哺呷哺與湊湊的雙品牌如何差異化定位，互補發展，門店選擇、供應鏈、服務態度等軟實力，都需要進一步提高。

呷哺呷哺的困局，本質上是在平價與高端之間戰略搖擺，在擴張與收縮之間搖擺，在堅守與轉型之間搖擺。減虧是好事，但如果不能回答“我是誰、我為誰服務、我憑什么贏”這三個最基本的問題，找不到那個“同桌的你”，減虧就只是延緩衰落，而非扭轉乾坤。

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