看福建首富怎么把安踏搞成了高端品牌

正文內容從這里開始（可直接省略，亦可配圖說明）。“是不是只能做國潮？”

前幾天，我跟一個海歸做服裝品牌的客戶，討論到如何在國內做品牌的時候，他提出了這樣一個問題。

當時我打開豆包，敲了：“中產三寶是哪幾個？”他回答了六個品牌，全都是海外品牌，無一例外。

相關問題又跟我推薦“中產新四寶是什么？”、“東北體制內三寶是什么？”，結果又多出來了迪桑特、可隆（KOLON），也都是國外品牌。特別是迪桑特，從logo再到印滿了各種合作伙伴的logo，除了背后運營的安踏，可以說是沒有一毛錢中國元素。

更有意思的是這一波中產寶貝可以分為兩個陣營，一個是國外品牌進入中國市場，比如lululemon、拉夫勞倫、昂跑、hoka，另一個是被安踏買斷中國生產運營權的國外品牌，如迪桑特、可隆、始祖鳥、薩洛蒙。

安踏似乎找到了中產的命門，無論是范德彪嚴選的FILA，還是日本滑雪品牌、韓國戶外品牌、歐美戶外品牌，只要稍加魔法，就能點石成金，精準命中中產，讓他們心甘情愿的掏出手機買單。

要知道在消費降級的當下，這似乎是不可能完成的任務，可安踏就是完成了，而且是一個接一個完成的。

就比如迪桑特吧，一個在日本常年打折品牌，愣是以兩倍于日本的售價，成為國內最挑剔的高凈值人群的心頭好。

那安踏是用了什么魔法，把迪桑特變成“你還甭嫌貴，還不打折”的高端品牌的呢？

今天咱們就以迪桑特為案例，挖出安踏點石成金的秘密，順便解決一下服裝品牌增長的關鍵。

安踏基本法：

重定位、做高端、靠中臺

迪桑特，天生就該做男裝。為啥呢？因為它的創始人名字就叫石本他家男。

90年前，石本他家男在日本大阪創立了迪桑特。20年后的1954年，專業滑雪運動員擔任品牌顧問的迪桑特進入滑雪行業，然后就一直做滑雪、戶外市場。一直到2016年，安踏收購了迪桑特在中國的商標擁有權，把迪桑特引入了中國大陸市場。

然后安踏就掏出了他的魔法棒，點了三下。

為什么是三下？因為這套魔法分為三步：重定位、做高端、靠中臺。

首先是重新定位，將專業滑雪品牌升級為高端專業運動品牌。

定位升級是為了擴大受眾面，專業滑雪不是規模小嘛，加上高爾夫、鐵人三項，受眾面就大了，再加上覆蓋到日常健身的產品線，以及動輒幾千元的價格，迪桑特迅速收獲了海歸、金融投行的青睞，也借著這群高端人士，貼上了高端品牌的標簽。

明確了消費群體，那就把營銷進行到底吧。

什么是營銷？我的答案是影響和銷售，影響是廣告傳播，銷售是購買渠道，迪桑特一方面簽約吳彥祖、陳偉霆、朱珠等代言，提升品牌影響力，另一方面依靠中臺，連通銷售端的前臺和研發生產端的后臺，用消費者訂單驅動生產，用研發激發消費者需求。

于是迪桑特借著冰雪運動的東風，成為安踏第三個百億規模的候選品牌。

之所以是第三個，因為第二個是FILA。

這個曾風靡中國大地，就連曾經年少輕狂，打打殺殺的遼北地區著名狠人范德彪，都曾以大哥大、小手表、金鏈子配FILA為榮的品牌，中道崩殂，門店關了關，關了關，關了又關。

2009年，安踏收購的時候，就還剩50家。

結果安踏重定位、做高端、靠中臺，僅用了10年時間，就把FILA在國內運動服飾市場的份額從2011年的0.5%躍升至2021年的6.9%。從眾多國外運動品牌之一，變成了營收250億的安踏第二增長曲線。

講到這里，我那個客戶又靈魂發問，既然安踏擁有點石成金的魔法棒，為什么不干脆自己做個品牌，還要花1.5億與迪桑特合作，僅僅獲得54%的股權？

又是個好問題，事實上，安踏的魔法棒可不是隨便揮的。

首富們的秘密：

買小眾品牌，再賣給大眾

你知道世界首富都是哪個行業的嗎？

2024年福布斯排行榜前九名，有七個做高科技的，一個投資大師巴菲特，可他們都被一個賣奢侈品的壓著。這就是伯納德?阿諾特。

他是怎么成為世界首富的呢？

當年伯納德?阿諾特龍場悟道，明白了賣奢侈品就要造夢，把成為名人、成為有錢人的夢想賣給中產，割中產韭菜的道理，然后他一邊買下CELINE、KENZO、LOEWE等奢侈品牌，挖掘品牌歷史，勾勒品牌特質，一邊建立中臺，實現財務、法務資源共用，渠道管理、品牌管理資源協作，一通降本增效下來，就靠賺中產的錢成了全球首富。

是不是熟悉的配方，熟悉的味道？

接下來，提升認知的地方到了。

體系可以復制，但復制奢侈品牌極難。伯納德?阿諾特認為，奢侈品牌往往擁有悠久的歷史和深厚的文化內涵，經過長時間沉淀在社會名人、有錢人之中建立了共識，而新打造的品牌沒辦法短時間內搞定有錢人。

也就是說，奢侈品牌稀缺就稀缺在有錢人的認可，只要把有錢人認可的品牌，無論是箱包服飾，還是紅酒零售，在伯納德?阿諾特打造的體系里一轉，找名人代言，再賣給中產，奢侈品牌就變成了賺錢機器。

于是悟了道的伯納德?阿諾特開始買買買，收購了酩悅香檳、軒尼詩、Céline、Kenzo、Bulgari、Tiffany 等著名品牌。光1999一年，阿諾特就買了15個世界知名品牌。然后這些品牌就把阿諾特送上了世界首富的寶座。

阿諾特賣奢侈品的秘密在于向中產售賣夢想，但夢想的基石是中產向往的奢侈品牌，沒有社會名流、有錢人推崇的奢侈品牌，根本沒辦法造夢。

還記得我在特斯拉一文中提到的傳播線嗎？拉里·佩奇、謝爾蓋·布林帶動硅谷精英們，硅谷精英們帶動硅谷企業的員工們，這些有錢人再帶動其他地域的中產，特斯拉也就成了全球渴望擁有的品牌。馬斯克也一躍成為世界首富。

品牌增長的秘密就在于此，先搞定一群人，再用他們吸引其他人。

當然了，商業沒辦法簡單的復制，畢竟奢侈品牌能被買的已經買了，剩下的也水漲船高，價格不菲，但是也不用特別復雜，有錢人不光鐘意奢侈品，他們也爬山、也滑雪，這些不也可以包裝嗎？

況且這些品牌原本就小眾，價格低，再加上國內外的信息差，性價比更高。

如果說安踏收購FILA，還是因為FILA曾是成功的象征，在彪哥心中，配得上大哥大、小手表、金鏈子的品牌。

那么，

安踏為什么拿下始祖鳥、薩洛蒙的運營權？因為這兩個品牌早已深受歐美戶外專業玩家的熱愛。

安踏為什么與迪桑特、kolon合作？因為一個深入日韓滑雪圈，一個是韓國戶外數一數二的品牌。

福建首富的魔法棒固然威力十足，但人家使用前搖也非常明確：必須是這個品牌已經在一個細分市場扎了根，否則免談。

事實上，“先搞定一群人”本就是品牌最核心的資產。

lululemon創始人Chip Wilson就多次抨擊lululemon試圖將產品賣給所有人的策略，他認為

品牌的定義并不需要迎合每一個人，你必須明確表示你不希望某些顧客來購物。

我接受36氪關于lululemon采訪時，也提到了lululemon業績的下滑證明了Wilson的判斷是正確的，小眾人群是決定一個品牌生命力的根基。

最后，我們再回到開頭那個問題：為什么我的客戶問出“是不是只能做國潮”？

是不是一群又一群喜好中國文化的年輕人正在崛起？是不是李寧、安踏們滿足了這些年輕人的需求，搞定了他們？因此才有了國潮？

不是只能做國潮，而是有錢的年輕人更喜歡國潮。

關注“ 楊澤l社交式增長 ”，我將一邊分析牛人，一邊以lululemon、Yeti冷藏箱、德祐濕廁紙、寶寶饞了為案例，分析如何在細分群體里尋找賺錢的機會。

楊澤是誰？

·《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》、《產品冷啟動》作者。

·就職過互聯網大廠，曾負責脈脈、Totok等多個細分市場產品從0到1增長工作。

·資深品牌架構師。對外經貿大學、阿里巴巴UMIC課堂、36Kr Eclub特邀講師。

·人人都是產品經理、虎嗅、techweb專欄作者，曾出版《精益營銷第一課：產品冷啟動》。

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