成長型與成熟型企業在戰略“啟承轉合”上的差異——從“戰略為什么需要框架”說開去

文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

引言：戰略為什么需要框架

幾天前，在與幾位戰略領域朋友的討論中，我們聊到了“戰略為什么需要框架？”這樣一個問題。因為在很多人看來，“戰略”這個東西之所以玄而又玄，正是由于里面包含了太多各式各樣的戰略框架。而每個框架聽起來都好像有些道理，但是用起來卻很難達到目的，所以使得 “空”“虛”和“不落地”成為了人們描述戰略最主要的關鍵詞。其實這些戰略框架的本質都是“理論”，所以說，正確的問題應該是“戰略為什么需要理論？”。從企業的視角來看，似乎戰略本來就是應該以拿到結果或者取得勝利為目的的實操性很強的東西，而跟“理論”這種學術界人士才關注的形而上話題絲毫搭不上關系。

其實，這是對戰略本質的一種誤解。在中國經濟的大發展時代，由于增長具有確定性，所以大家才會把戰略當場一種達成確定性目標的工具。而實際上，從更大范圍和更長周期來看，確定性的高增長是一種相當罕見的特殊情況。而在一般情況下，戰略更主要的目的是在不確定的情況下給企業找到選擇和方向。而這種不確定來源于新技術、新市場、新趨勢的出現，這些新情況的出現往往沒有任何數據和信息可以參考，那么在這樣的情況下，我們能依賴于什么來確定戰略呢？理論可能就是極其有限的選擇了。因為經典理論往往是企業過往克服外部環境不確定性和內部體系復雜性所沉淀的深層知識和規律，所以用好這些知識和規律有助于我們應對當前的問題，而這也正是理論對于戰略的價值。

當然，無論是框架或者理論，都存在適用性的問題，這與框架誕生的時代和環境，以及其所面對的企業和組織的類型等因素都密切相關。所以老框架解釋不了新問題的情況并不罕見，很多能解釋成熟企業戰略邏輯的框架往往也很難解釋成長型企業的戰略考量。當然越是能夠抓住本質規律的框架，就越應該能夠解釋不同情況之間的差異和內在一致性。對于“啟承轉合”框架也是如此。之前就有不少朋友問到，在成長型企業和成熟型企業之間“啟承轉合”框架的適用性問題。如果“啟承轉合”框架抓住了戰略的一些本質規律，就應該能很好地解釋這兩類企業在戰略的“啟承轉合”上的差異。

比如，成長型/創業型企業通常處于快速發展和探索期，戰略往往由創始人的理想驅動，強調靈活試錯和快速擴張。因此，在“啟承轉合”框架的環節中，這類企業更為倚重“啟”和“轉”等方向性的環節，而對“承”和“合”環節的重視程度可能相對有所降低。成熟型/多元化集團型企業則已進入業務穩健期或擁有龐大業務版圖，更關注內部結構優化和資源配置效率，傾向于強化“承”和“合”環節，以保持協同效應和持續競爭力等等。下面我們就按框架的四個環節，分別比較兩類企業在各環節上的側重差異，從而幫助大家更好的理解啟承轉合框架。

兩類企業的戰略

在“啟承轉合”上的差異

啟（理想與信念）

“啟”環節指企業戰略的起點——領導者的理想、信念及其所形成的企業的理想和信念，或者使命愿景。對于創業型企業來說，“啟”至關重要：企業往往由創始人的個人理想孕育而生，強烈的使命感和愿景驅動著團隊的方向。因此戰略的起點也往往源自領導者個人理想與目標的滲透擴散，最終成為驅動企業長期發展的內在張力。在創業階段，創始人清晰而宏大的愿景能夠激發組織活力，例如字節跳動的張一鳴敢于設定遠大的目標，以愿景指引公司攻堅克難。相較之下，成熟企業通常已經確立了穩定的使命和價值觀，“啟”環節的重要性雖不如創業期那般突出，但依然是戰略的根本指引。大型集團型企業往往有公式化的使命陳述，用以統一各業務單元的方向。然而，這些企業在日常運營中更強調業績和效率，愿景的激勵作用相對弱化；只有在重大轉折或變革期（如行業顛覆、企業轉型）才會重新凸顯愿景的重要性，以凝聚變革共識。

承（構成與演化）

“承”環節體現為企業內部業務的構成組合及其演化發展，包括業務多元化、產業鏈整合、新業務孵化等。對于成長型企業，由于規模尚小或業務單一，“承”的權重相對較低——初創公司通常專注于核心產品/市場的突破，內部結構簡單，尚無復雜的業務組合需要協調。不過，隨著創業公司進入成長期，“承”的作用逐步提升。例如小米在崛起過程中圍繞核心手機業務構建起生態鏈，不斷演化出新的硬件和互聯網服務。這反映出成長型企業在擴張中開始注重業務組合的演進，以支撐更大的理想版圖。反觀成熟型集團企業，“承”是其戰略重心之一。這類公司往往經營多個業務板塊，如何優化業務組合、實現協同效應是戰略成敗的關鍵。以寶潔、通用電氣等多元化集團為例，它們長期通過并購和剝離來調整業務構成，以符合整體戰略目標。當業務板塊過于龐雜或低效時，成熟企業會果斷瘦身聚焦：例如，寶潔在2014年宣布計劃砍掉約100個表現不佳的品牌，以降低成本并專注核心產品系列。由此可見，成熟公司高度重視“承”環節，通過持續演化內部業務組合來保持競爭活力。

轉（選擇與行動）

“轉”環節代表企業基于外部環境變化所做出的戰略抉擇和競爭行動，包括定位選擇、市場進入、策略調整等。成長型和創業型企業對“轉”環節的依賴度極高。處于動態競爭環境中的新創公司必須快速決策、頻繁試錯，在戰略上靈活轉向才能找到生存和增長路徑。這意味著創業企業在競爭中的攻防選擇（如產品發布、商業模式轉變、市場快速跟進）非常關鍵，權重自然很高。例如，字節跳動被外界譽為最善于發動“閃電戰”的公司，曾在激烈競爭中僅用36小時完成一次產品突襲行動——體現出小型組織決策鏈短、行動快的特點，“轉”的環節運轉非常敏捷。相比之下，成熟型企業也需要進行戰略選擇和調整，但由于規模龐大、決策程序繁瑣，“轉”的響應速度和頻度往往較慢，其重要性在日常運營中可能低于創業公司。大型企業通常依托年度戰略規劃和深度分析來做出重大決策，在沒有迫切外部壓力時，更傾向于穩定既定戰略方向。然而，“轉”環節對成熟公司同樣不可或缺：當外部環境巨變或出現戰略機遇/威脅時，大企業必須做出關鍵抉擇（如業務轉型、市場退出或新領域投資）。由于慣性和組織復雜性，這類抉擇往往周期長、阻力大——例如有專家指出，寶潔這樣的龐然大物要“轉身”變向存在巨大慣性，一個中高層管理者調崗都需數月交接，可見其內部決策執行之復雜。因此在成熟企業中，“轉”環節的重要性在平時可能不凸顯，但在關鍵時刻能夠決定企業興衰，并需要自上而下的強力推動才能見效。

合（資源與能力）

“合”環節指企業為實現戰略所需的各種資源與能力的配置，包括資本投入、無形資產、組織結構、流程機制、人才與技術等內部支撐。對于創業型公司，資源能力通常是其短板，因此初創期的戰略更多依賴外部機會和單點突破，無法像大企業那樣投入巨量資源。但是，創業公司往往具備某些獨特能力作為立身之本（例如創新技術或靈活文化）。在成長過程中，“合”環節的重要性迅速上升：一旦明確戰略方向，創業企業會竭盡所能補足資源短板、強化關鍵能力以支持高速擴張。例如，字節跳動在確定“高目標”后會不計代價投入人、財資源，全力招募人才來完成任務，哪怕現有資源不足也要迅速設法滿足。這種做法體現出成長型公司對關鍵資源/能力的渴求和靈活調度，以支撐戰略執行。

反觀成熟型企業，其競爭優勢很大程度上取決于深厚的資源基礎和獨特能力積累，因而“合”環節在戰略中舉足輕重。大型企業具有資金、人才、技術、品牌等豐富資源，戰略制定往往從如何整合利用這些優勢出發。同時，成熟公司也更注重構筑長遠能力（如核心技術研發、組織流程優化）來保持護城河。例如華為堅信企業獨特的資源與能力是競爭勝負的源泉，在遭遇外部制裁打擊時，依靠多年高比例研發投入和全球人才布局，提升自主技術能力，成功構建起一定程度的供應鏈替代方案，展現出強大的“合”環節韌性?？梢哉f，成熟企業因為身軀龐大，需要精細配置和持續升級資源與能力來支撐戰略目標，“合”在其戰略考量中所占權重極高。

總體來看，成長型企業更強調遠大理想驅動和快速抉擇行動，而成熟型集團更加依賴內部結構演化和資源能力優化。這一差異也受到所處行業環境的影響。所以在高科技等動態行業中，“轉”和“合”的作用權重往往更高；而在傳統制造等成熟行業中，“啟”和“承”可能更為關鍵。類似地，快速迭代的互聯網企業的戰略更多表現為“轉”“合”雙輪驅動（突出快速試錯和技術能力），而相對穩健的公共事業企業則更注重“啟”“承”的長期使命牽引和組織穩定。這與我們對創業型 vs. 成熟型企業的分析一脈相承：前者由于所處環境多變、資源有限，需要不斷做出抉擇并依靠新能力崛起；后者立足長期使命和龐大體系，在穩固內部的同時擇機調整方向。

從六個企業案例

細看“啟承轉合”邏輯

下面結合多個中外企業的案例，具體說明成長型企業與成熟型集團在 “啟承轉合”不同環節上的差異。這些實例涵蓋了不同行業和發展階段，展示了戰略的“啟承轉合”四個環節在企業實踐中的不同側重特點。

• 字節跳動（ByteDance，成長型互聯網企業）：字節跳動作為高速成長的互聯網企業，其戰略體現出對“啟”“轉”“合”的高度重視。創始人張一鳴有著極具野心的理想和目標，據媒體報道，他每年為公司設定的營收目標都極為進取，正是這種遠大的理想驅動著每個人極致努力（凸顯“啟”的作用）。在戰略選擇上，字節跳動敢于快速試錯、靈活布局新業務領域：從早期的新聞資訊應用今日頭條，到押注短視頻推出抖音/TikTok，再到擴張海外和多元產品線，每一步關鍵抉擇都把握住了移動互聯網內容風口，體現出卓越的“轉”能力。另外，字節跳動非常善于調動資源支持戰略實現。當確定了必須攻下的目標時，公司會“不計代價”，以“大力出奇跡”的方式投入資金和人力，全力以赴達成任務，而“不是說錢和資源不夠就不做，我們一定想辦法滿足”。這種做法反映了成長型企業對“合”環節的敏捷運用：盡管資源有限，但通過快速招募人才、加強技術投入來增強能力，實現戰略突破。可以說，理想牽引（啟）、快速抉擇行動（轉）與資源彈性配置（合）的有機結合，是字節跳動這類成長型企業戰略成功的關鍵。

• 小米（Xiaomi，成長型科技制造企業）：小米從創業初期就高度重視“啟”環節——雷軍提出的使命是“讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”，以價格厚道的高品質產品打動人心。這個清晰使命聚焦用戶價值，引領小米在手機領域迅速崛起。隨著公司發展，“承”環節開始凸顯：小米選擇了“手機 × AIoT”的業務構成戰略，圍繞手機核心構建智能硬件生態鏈，投資孵化了數百家生態鏈企業拓展產品線。這體現出小米在成長過程中，通過業務組合、演化來支撐理想擴張（如智能家居、可穿戴設備、電動車等新領域）。在“轉”的層面，小米戰略決策兼具專注與靈活：一方面堅持聚焦主航道（智能手機及其生態），另一方面也根據競爭形勢做出調整（如線下渠道拓展、電商模式創新）?！昂稀杯h節上，小米善于利用粉絲社群和互聯網運營能力作為獨特資源，通過參與式的社區運營獲取用戶反饋來改進產品，形成了低成本高效率的研發能力。此外，小米在面臨新挑戰時也會調整資源配置以支撐戰略轉型，例如大力投入電動汽車業務，組建新團隊和技術儲備。這些都展現了小米作為成長型企業在不同戰略環節上的側重：以愿景凝聚粉絲和員工（啟），以生態布局演進業務（承），以敏捷決策搶占風口（轉），以獨特資源能力（互聯網運營+粉絲經濟）支撐戰略落地（合）。

• 華為（Huawei，從成長到成熟的科技巨頭）：華為是一家典型的成熟企業，其不同發展時期戰略側重點的變化體現了“啟承轉合”環節的動態平衡。在早期艱苦創業階段，任正非以“活下來”為企業最高使命，在資源匱乏情況下堅持技術研發投入和市場開拓，這種執著的信念（啟）支撐了華為熬過艱難歲月。隨著壯大，華為不斷多元化產品與市場，從運營商設備拓展到手機、企業業務、云計算等，內部業務組合日益豐富，這時“承”環節變得突出，并通過矩陣組織和戰略預備隊等機制來協調各業務協同演化，確保整體戰略服務于長期理想。在外部競爭中，華為非常善于“轉”，多次根據形勢調整策略：如在3G時代押注歐洲市場、4G時代發力智能終端，都體現出關鍵抉擇上的遠見。但最能體現華為戰略適應性的，是其在美國制裁打壓下的應對。面對劇變環境，華為一方面重申了“活下來、為客戶持續創造價值”的信念，堅定戰略定力不動搖（重塑“啟”以堅持方向）；另一方面大膽調整業務和資源配置——任正非提出“把活下來作為最主要綱領，砍掉一切不賺錢的業務”，將未來幾年無法產生價值的業務予以收縮關閉，集中力量守住核心主營（果斷調整業務組合，運用“承”確保組織聚焦）。同時，華為并未采取消極防守，而是加倍強化“合”環節：建立戰略預備隊計劃，將富余人員調整到預備隊訓練提升能力，再重新分配到重點業務“戰場”；投入巨額研發經費用于芯片、操作系統等關鍵技術攻關，加強供應鏈本土化和技術自給。資料顯示，華為構建長期穩定供應能力、增加關鍵零部件庫存以及采用創新技術路線等一系列行動，都屬于資源能力層面的戰略調整。這些應對使華為在重壓下轉危為安，展現出成熟型企業運用“承”“合”來實現戰略韌性的典范。當然，華為的故事也證明，在特殊時期“啟”的力量同樣重要——正是堅定的信念和不服輸的斗爭精神支撐企業渡過難關。總體而言，華為案例體現出：在穩定發展期注重愿景牽引、多元布局和能力積累，而在劇烈變局時能夠果斷調整業務方向、重配資源，通過對“啟承轉合”不同環節的側重使戰略動態適配環境。

• 寶潔（P&G，成熟型跨國消費品集團）：作為擁有將近兩世紀歷史的全球日化巨頭，寶潔的戰略管理以穩健著稱，典型地體現了成熟多元化企業對“承”和“合”的重視。寶潔的使命一貫是“改善消費者的生活品質”，屬于長期主義的企業理想（啟），在指導方向上相對穩定。但寶潔更突出的特點在于其復雜的品牌組合和卓越的組織能力。寶潔運營數百個品牌，涵蓋美容、清潔、健康等眾多領域，是名副其實的多業務集團。為了保持競爭力，寶潔持續依據業績表現來優化品牌組合（承）：早在2000年代便開始剝離非核心業務，例如出售食品板塊（咖啡、果醬、薯片等）聚焦日化主業。2014年更是宣布將削減90-100個小品牌，聚焦盈利能力更強的約70個核心品牌。這一系列“瘦身”措施表明寶潔在成熟期通過大刀闊斧的組合調整來提升整體戰略協同和效率。同樣，在資源能力方面（合），寶潔以強大的營銷渠道、品牌管理和產品開發能力聞名于世。它很早就建立了品牌管理矩陣和標準化的全球供應鏈，通過精細的流程和組織架構確保各品牌運作高效。這些內部能力是寶潔戰略成功的基石，也是其難以被模仿的競爭優勢。然而，寶潔的案例也揭示出成熟巨頭在“轉”環節上的挑戰：由于組織龐大、層級眾多，寶潔要進行戰略轉向往往步伐緩慢。例如精簡品牌戰略從宣布到見效需要多年時間，內部一個管理層的變動甚至都要數月交接。這顯示出大型集團在調整戰略時的慣性問題。但寶潔近年來通過引入更敏捷的組織模式（如把市場部改為品牌管理部集中決策）來加快響應速度，也是一種對“轉”方面的改進嘗試。總之，寶潔作為成熟型企業，非常倚重長期愿景指導下的業務組合優化和能力體系（承與合），同時努力在新的環境下提高決策行動的敏捷性（加強“轉”），以實現基業長青。

• 谷歌（Google/Alphabet，科創型跨國企業）：谷歌公司從創業到成長為科技巨頭的歷程，體現了戰略環節隨公司演進而重新平衡的過程。在創業初期，谷歌由創始人佩奇和布林秉持“整合全球信息，使人人可及并受益”的使命（啟）起步，這一富有理想主義的愿景成為谷歌早期所有戰略行動的指南針，也吸引了頂尖人才加盟。在隨后快速成長中，谷歌堅持核心業務聚焦（搜索和廣告），同時通過內部創新和收購進入了移動操作系統(Android)、在線視頻(YouTube)、企業云等領域，業務組合不斷擴張。這時候“承”環節顯現，為管理多元業務，谷歌在2015年重組為Alphabet控股架構，各新興業務（如Waymo自動駕駛、Verily生命科學等“登月計劃”項目）與核心業務并行，資源分配更加清晰。這一步相當于對內部構成進行調整，以平衡長期創新投資和核心利潤業務的關系。谷歌的戰略決策（轉）總體上偏向技術驅動的前瞻布局，敢于在人工智能等前沿領域投入，不過在社交媒體等少數領域也有失誤（如Google+失敗即是一度錯誤的戰略選擇）。資源與能力方面（合），谷歌極為重視人才和技術平臺的打造，營造出高度創新的組織文化（如20%自由項目時間制度）來激發員工創造力，從而持續產生新戰略選項。這表明谷歌從創立起就在“合”上投入，以確保擁有源源不斷的技術能力支持戰略。不過，隨著谷歌規模日益龐大，也面臨類似其他成熟企業的挑戰：如何在保持雄厚資源優勢的同時，避免組織官僚化、決策遲緩（“轉”的敏捷性降低）。Alphabet架構的建立以及近年對部分業務的收縮（如退出一些競爭劣勢領域）正是為了解決這些問題。谷歌的案例說明：一家科創型企業在不同成長階段對戰略環節的倚重會發生轉移——早期愿景和技術創新至上，后期則需要在內部結構和管理能力上下功夫，以支撐多元化戰略的推進。

• 殼牌（Shell，成熟型能源集團）：殼牌石油是傳統能源行業的老牌跨國公司，其戰略實踐中一個著名特點是高度重視情景規劃和長期趨勢研判，這與“啟”環節密切相關。早在20世紀70年代，殼牌就開創性地運用情景規劃方法，為未來能源市場可能出現的不同情境制定備選戰略。這意味著在戰略形成時，殼牌并非拘泥于單一情境，而是同時構建了多個“情境故事”（Scenario）—— 這也意味著殼牌準備了多套宏觀“啟”，以確保無論外部環境如何變化，公司都有相應的戰略應對。這一做法幫助殼牌在石油危機等劇烈波動中比競爭對手更早調整行動，取得了競爭優勢?？梢哉f，殼牌通過超前的外部環境分析和“啟”層面思考，讓戰略更具彈性。在“承”方面，殼牌作為能源巨頭業務遍及上中下游，多元化程度高，但其戰略重心始終圍繞油氣主業延伸，不輕易涉足無關領域，體現了成熟企業保持結構穩定性的傾向。近年來，為順應全球能源轉型大潮，殼牌也開始在業務組合上做出調整（如投資新能源、電力業務），這是其百年戰略中重要的“轉”舉措。殼牌的“合”環節體現在強大的項目執行和運營能力上——無論是在極端環境下開采油氣，還是構建全球化學品供應鏈，都依靠其深厚的工程技術和管理能力作為支撐。這些資源能力使其能夠在戰略轉型期投入巨資發展新技術、同時穩住傳統業務的現金流。綜上，殼牌案例展示了一個成熟型企業如何在保持長期使命感和組織穩?。ā皢ⅰ薄俺小保┑耐瑫r，通過超前規劃和能力儲備來實現關鍵轉型（“轉”“合”）的成功范例。

以上這六個企業的案例都表明，戰略的“啟承轉合”內在構成在不同類型、不同行業企業中都存在鮮明的差異。成長型、創業型企業往往以創始人理想為燈塔（啟），依靠敏捷大膽的戰略決策贏得機會（轉），同時千方百計獲取所需資源培養關鍵能力（合），對于內部結構演化（承）的關注相對少且簡單。反之，成熟型、多元化集團企業通常擁有明確但相對穩定的使命體系作指導（啟），更注重通過優化業務組合來保持協同和長期增長（承），在重大決策上趨于謹慎但遇大變局時仍需果斷抉擇（轉），并視資源與能力構筑為安身立命之本（合）。

當然從更深層次來看，這些企業在戰略的“啟承轉合”上的差異源于企業所處的發展階段、規模復雜度以及外部環境動態性的不同。不過值得注意的是，差異并非絕對：優秀的企業會隨著成長不斷調整戰略環節的運用比例，使之與自身所處情境相匹配。例如，創業公司壯大后需要加強“承”“合”來夯實基礎，而大企業在變革時期也要重新喚醒“啟”“轉”的力量去開拓新局。所以，從這個角度來看，“啟承轉合”框架更大的意義，是為不同類型的企業提供了一個更加整合和更加動態的視角來看待戰略。通過對戰略的系統審視，無論是成長型企業還是成熟型企業，都可以更清晰地認識到企業自身在戰略不同環節上的長、短板，從而在戰略制定和執行中有的放矢，兼顧遠見與靈活，以更加動態和全局的戰略考量來應對當前巨變時代的市場。

編輯 | Noah

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