華山論劍｜為什么中國車企紛紛開始學習豐田？

作者 | 黃少華

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

在預期2026年車市或將持平甚至出現(xiàn)下滑的大背景下，不少企業(yè)都針對性地進行了戰(zhàn)略和組織架構調整。而在這個過程中，“學豐田”成為不少自主品牌車企的共同選擇。

其中，在昨天舉辦的吉利控股集團戰(zhàn)略解析會上，吉利宣布燃油車將全面實現(xiàn)HEV化，2026年計劃推出4-5款搭載吉利i-HEV智能雙擎技術的車型。這意味著吉利成為繼豐田和本田后，國內首家推進智能雙擎技術的車企。這既是技術路線的補強，也顯示出對豐田所代表的混動市場及其背后技術體系的深度認可。

去年遭遇“滑鐵盧”的理想汽車，則是在體制上向豐田看齊：將原本獨立的三大產(chǎn)品線整合為一，同時，從全面對標華為的管理模式轉向類似豐田的CE制度體系，讓資深工程師全程統(tǒng)籌產(chǎn)品，以期實現(xiàn)更精準的產(chǎn)品定位。

與此同時，在近期的2026奇瑞汽車AI之夜活動上，奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍表示：“面向未來，奇瑞會繼續(xù)踐行‘雙T’理念:一方面學習豐田，練好基本功，追求極致品質和精益制造；另一方面學習特斯拉，顛覆式創(chuàng)新，全面擁抱AI，布局機器人、腦機接口、綠色能源等新賽道，找出差距，快速追趕?！?/p>

在所有車企中，學習豐田最徹底、最一以貫之的，莫過于長城。其董事長魏建軍至今堅持認為，與純電相比，豐田的混動路線在全球范圍內依然是最好的選擇。而且，作為最懂車的董事長，魏建軍也常常被媒體比喻為中國的豐田章男。

為什么在合資份額持續(xù)下滑的當下，依然有這么多車企選擇向豐田學習？

首先，豐田依然是全球規(guī)模最大、盈利最好的企業(yè)。全球領先地位，建立在其近乎偏執(zhí)的體系化能力之上。這種能力由三大支柱構成：世界標桿的精益生產(chǎn)方式（TPS）、以品質/耐用性/可靠性著稱的QDR標準，以及根植于基因的成本控制能力。TPS追求的“零浪費”哲學，使得豐田即使在全球千萬輛產(chǎn)能規(guī)模下，依然能保持極高的效率和韌性。

其次，豐田的全球化不僅是產(chǎn)品的輸出，更是體系與文化的深度本地化。在中國，面對智能新能源的浪潮，豐田也快速實現(xiàn)從“全球適配”到“中國定義”的戰(zhàn)略轉身，其核心是將產(chǎn)品研發(fā)與經(jīng)營決策權從日本總部實質性下放至中國。

在管理架構上，豐田中國首次任命中國籍高管擔任總經(jīng)理和副董事長等核心職位，旨在讓更懂中國市場的本地團隊獲得決策拍板權；在研發(fā)體系上，公司整合了在華分散的研發(fā)資源，構建了統(tǒng)一的“ONE R&D”體制，并創(chuàng)立了中國首席工程師（RCE）制度，他們不僅負責從商品企劃到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全流程，還需要深入市場一線與消費者溝通，以確保產(chǎn)品精準契合本地需求。

正是在這種快速的轉型下，在產(chǎn)品與技術層面，催生了鉑智3X、鉑智7（豐田首款搭載鴻蒙座艙的D級轎車）和bZ5等由中國團隊主導研發(fā)的車型，并在智能化領域積極與華為、Momenta等中國科技企業(yè)開放合作，甚至意圖將中國從單純的市場轉變?yōu)樨S田全球的創(chuàng)新策源地。

正是基于這種強大的體系能力和本土化決心，在合資普遍下滑的2025年，豐田也扛住了壓力，全年在華銷量逆勢突破178萬輛，實現(xiàn)同比正增長。其中，雷克薩斯中國市場銷量超18萬輛，連續(xù)保持正增長，也是進口豪華汽車中唯一正增長的品牌。

有人說，在跨國車企普遍銷量下滑的2025年，年年被唱衰的豐田與雷克薩斯卻雙雙交出正增長成績單，再次驗證“網(wǎng)上沒贏過，現(xiàn)實沒輸過”的評價。

其背后，靠得是全球車企的戰(zhàn)略縱深、體系完善的抗風險能力和深化本土化戰(zhàn)略的執(zhí)行力?；蛘哒f，豐田最值得學習的，不是某項具體技術，而是其穿越多個經(jīng)濟周期和產(chǎn)業(yè)巨變的體系能力。

第三，豐田的戰(zhàn)略定力還體現(xiàn)在其多路徑技術戰(zhàn)略上。在行業(yè)為純電動路線爭論不休時，豐田選擇了從燃油到混動、插混、純電、增程乃止氫能的全面技術路線。其獨到的戰(zhàn)略是不追求在單一技術路線上的顛覆式領先，而是確保在每一條賽道上都不掉隊，并擁有隨時發(fā)力的儲備。

從這個意義上說，“學習豐田”不應該僅僅停留在技術、產(chǎn)品等“術”上面，而是企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營理念和體系化能力的“道”。對于亟需突破“內卷”的中國車企而言，主要有三個層面的啟示：

第一，從“顛覆式創(chuàng)新”回歸“體系化能力”建設。當電動化進入深水區(qū)，競爭將從單點技術突破回歸到質量、成本、供應鏈和安全性的綜合體系較量。這正是豐田的看家本領。理想、奇瑞等車企學習豐田的CE制度或“雙T”理念，本質是希望在產(chǎn)品定義和制造基本功上補課，對抗行業(yè)“內卷”。

第二，構建可持續(xù)的盈利模型，而不僅僅是銷量模型。中國車企必須超越“價格戰(zhàn)”思維，思考如何在技術創(chuàng)新、品牌價值和全球運營中建立持續(xù)的利潤生成能力。豐田的財報警示：沒有利潤支撐的規(guī)模增長，難以支撐長周期的技術競爭。

第三，開啟全球化2.0：從“產(chǎn)品出海”到“體系出海”。豐田的全球化經(jīng)驗表明，成功的全球品牌必須在關鍵市場進行深度本地化投資。這意味著中國車企需要從建立海外工廠、本地研發(fā)中心做起，逐步構建適應不同區(qū)域的供應鏈和管理體系，這是一個漫長但必須完成的“成人禮”。

“學習豐田好榜樣”，不是為了成為下一個豐田，而是為了在豐田最擅長的體系能力領域完成補課，同時在自己最擅長的創(chuàng)新與速度領域繼續(xù)領跑。

在顛覆者與傳承者的角色之間，中國車企需要找到那個能讓自己穿越未來周期的“動態(tài)平衡點”。