家得寶1647億美元的背后，是29年只做一件事

出品丨樹懶編輯部

圖片丨企業官網&樹懶研究

在今天，所有面臨增長瓶頸的中國企業，家得寶都是一個絕佳的樣本，它有著比數據更重要的參考價值，這一切都源自于家得寶Pro專業服務客戶已經超越零售客戶收入，并發展為銷售占比的第一項。

2025財年，家得寶銷售額增長3.2%達到1647億美元，凈利潤142億美元。

全球門店（美國、加拿大、墨西哥）2359家。

*這是第11篇關于家得寶（Home Depot）的深度稿件。

如果你讀過《閱讀42封來自家得寶的股東信》，你會發現，家得寶所有戰略的起點，都在門店的過道里。

家得寶設定高管在入職前需要在門店實習幾個月（無論職別），入職后要定期去門店檢查運營情況，傾聽來自門店員工和顧客的意見和建議。比如產品類型的擴充，EXPO設計中心、廚衛設計Type-V等新店態開業，工具租賃中心的建設等都來自客戶需求所衍生出來的經營創新。

我們會認為國別不同，家得寶通過DIY文化流行所打造的商業帝國在中國行不通。而從歷史來看，家得寶的客戶大多是通過自己來培養的，因為并非人人都能DIY。美國顧客需要的不是一個性價比高的水龍頭，而是“我能裝好這個水龍頭”的信心。

中國很多建材商店里，也會有一個對產品了如指掌的銷售員，這是來自品牌方的考核，而讓一個產品完整落地，還需要額外增加“工人”的角色。在很多家居零售企業眼中，“服務”更多是被簡化成了送貨上門和免費安裝，而家得寶會對每一位員工進行綜合性項目培訓，了解所有產品以及操作指導，甚至是收銀員和分揀員，都會進行特別的培訓，讓顧客與之打交道更高效。

1979-1994年，是家得寶早期成長階段，也是其最純粹的時期——員工至上。門店對員工的培訓計劃，以及對每家新門店的分散決策權。

因為地域不同，家得寶每家門店都有“決策”權利，無需總部審批，就可以為顧客的需求增加定制性的產品和服務。這聽起來像常識，但在連鎖零售的工業化邏輯里，這是反效率的。

大多數企業追求的是標準化、可復制、總部集權，家得寶追求的卻是讓每一個門店成為獨立戰斗單元。

對于家得寶來說，商業世界里最稀缺的品質不是聰明，而是耐心。

員工培訓是一項具有持久效果和長期回報的投資，除了讓顧客了解專業服務的能力，還有機會讓員工成為新門店合伙人、商店經理甚至部門總裁。所以盡管在1995-2006年規模擴張時期，家得寶以每年144家新開速度增長至2000多家店時，每一家新開的門店，家得寶都已經準備好了可隨時上崗的員工。

當然，在過去房地產的黃金時期，瘋狂的擴張也出現在每一個中國家居品牌的戰略里，中國土地上拔地而起數千家專賣店和經銷門店。但有意思的是，中國家居門店之間都會互相協議經營范圍，而家得寶早期偏偏選擇在舊門店旁開新店。

自相蠶食，這是一種既瘋狂又深思熟慮的做法。將新門店開在客流量大的商店旁邊，緩解老店銷售壓力，以此不斷鞏固現有市場的領導地位，雖然這種做法會影響舊門店可比銷售額，但長期來看是為了更好的增加客戶滿意度。

家得寶第一任首席執行官Bernie Marcus在1985年提出有序增長（Maintain orderly growth），為增長而增長永遠不會成為家得寶的目標，每年以25%的速度實現門店有序增長，讓家得寶有足夠時間來準備新門店的人員、培訓，確保萬無一失。

比起開店速度，家得寶在這一時期還做了大量的超出“零售”邊界的嘗試，定位高端公寓和都市白領的EXPO設計中心，面向農場主的Crossroads店態，五金門店Villager‘s Hardware等等。

以及家得寶走出全球化旅程，加拿大、智利、阿根廷、波多黎各聯邦。

家得寶如今的核心增長引擎——PRO & MRO業務，也在這一時期就埋下了種子。1996年收購Maintenance Warhouse(Pro客戶倉庫)，1997年開始為北美Pro專業客戶提供專業設備租賃和產品供應目錄，三年時間在40%門店里設置工具租賃中心，使得2000年Pro客戶貢獻占比30%。

家得寶快速布局Pro業務，通過對21家專業承包商的收購，組建HD Supply，2006年HDS銷售額達到121億美元。當然，如果事件發展如計劃那樣順利，家得寶業務轉變興許會提前十年完成。

2007年的次貸危機，家得寶主動出售HD Supply換取現金回購股票，緊接著中國市場的失敗，大量新業態門店關停，銷售額首次下滑……如果故事到這里結束，Pro業務只會成為家得寶眾多失敗實驗中的一個。

2007-2014這八年，是家得寶歷史最關鍵，也是低谷的時期。家得寶刀刃向內，砍掉了幾乎所有超出“零售”邊界的實驗——關閉了所有34家EXPO設計中心，5家Yardbirds商店，11家景觀供應店和2家家得寶地板商店等等。

而在陰霾之下，家得寶卻淡定的做了兩件決定命運的事，當然新任首席運營官Frank Blake（任職：2007-2021）功不可沒。

供應鏈革命。2007年之前，家得寶的供應鏈模式是“供應商直送門店”——60%的貨物由供應商直接配送到店。這意味著店內銷售助理每天要花60%以上的時間去預定和管理存貨，新任CEO Frank Blake提出新的分銷網絡技術體系RDC（快速部署中心），核心邏輯是：將供應商產品集中到區域配送中心，由家得寶統一分揀、調配、運輸。

2007年試點，2009年建成19家RDC，覆蓋100%的美國門店。到2013年底，家得寶自有供應鏈配送比例從60%飆升到95%，物流成本大幅下降。

與此同時，家得寶還在2007年明確提出建立專有品牌體系，擴大自有品牌和獨家品牌產品范圍，這也意味著家得寶擁有更強議價權和更低產品成本。

O2O基礎設施搭建。2025財年家得寶在線銷售占比15.9%，約262億美元。2011年推出BOPIS（在線購買、門店提貨），在線銷售占比1.8%；2014年推出BODFS（在線購買、門店配送），約50%的美國在線訂單通過門店完成交易、退貨或配送。

2025財年，家得寶在線銷售額占比15.9%，約262億美元。

這八年的意義讓家得寶從規模擴張到能力質變，這為后來發展的一切奠定基礎。

2015年，家得寶以16.25億美元收購MRO分銷商Interline，重新入場專業服務領域。2017年宣布110億美元的“One Home Depot”戰略，全面押注Pro。2020年，它花了78億美元，把十三年前賣掉的HD Supply又買了回來。2024年，182.5億美元收購SRS，Pro業務收入超過零售，徹底站穩專業市場領導地位。

所以從1996到2024，家得寶將第二曲線發展成為第一業務，花了二十九年。同樣，以賣書起家的亞馬遜，2006年推出云服務AWS，2020年貢獻59%營業利潤，用了十四年。它們所表達出來的是，企業轉型不是一場戰略會，宣布一個新方向就算完成，而是在核心能力基礎上，耐心的、有節奏的長出新能力。它穿越周期、抗住短期業績壓力，甚至接受外界的嘲諷。

很多企業難以支撐到轉型后的回甘，習慣在一兩年看不到結果換方向，或清退團隊，家得寶則用29年的時間證明，真正的戰略定力，是知道什么時候該進攻，什么時候該蟄伏。

從2009-2020年，家得寶每年新增門店數量為4-6家，2021年開始增長21家，2023年提出五年新開80家門店，這是家得寶自信的號角。依托于SRS和GMS兩家重量級的收購，家得寶將美國家居零售目標市場的5000億美元，抬升到近萬億。

2017年，在“One Home Depot”戰略下，家得寶財報對業務介紹有了首次修改，從原本的“售賣各式各樣的建筑材料……”變為“我們為客戶提供各種各樣的建筑材料……設施維護、維修和運營，包括家居裝修安裝服務以及工具設備的租賃”。

從售賣到提供服務，企業的價值主張就此發生轉變。而更重要的是，這種升級無法被簡單模仿，這是十幾年來供應鏈建設、數千家門店毛細血管式覆蓋，以及對專業客戶需求的深刻理解，最后是愿意培養人才的長遠視野。

對于今天焦慮于增長的中國企業，家得寶的故事沒有提供捷徑，“只有滿足客戶的需求，我們才能繁榮發展。”——這句寫于1986年的股東信，四十年后依然成立。