美團，斷舍離

來源：東哥解讀電商

作者：金珊

2026年春天，一名用戶習慣在小象超市下單順手去站點取貨的消費者，突然發(fā)現(xiàn)這個選項消失了。

從3月初開始，小象超市正在陸續(xù)關(guān)停部分地區(qū)的自提業(yè)務(wù)。部分尚未關(guān)停的自提功能的站點已經(jīng)新增了20元的最低消費門檻，未達標無法自取。

小象超市正在全力押注即時零售。原本選擇自提的消費者，后續(xù)要湊夠35元或者39元的即時配送門檻。未達標需支付每單3到5元的配送費。

美團官方回應(yīng)稱，調(diào)整是為了優(yōu)化配送服務(wù)體驗、提升物流效率，目前仍支持自提的站點，未來也可能暫停。

可以看到，經(jīng)歷了外賣大戰(zhàn)之后的美團，加快了斷舍離的速度。

與此同時，“快樂猴”硬折扣超市持續(xù)鋪開，小象超市全新的線下實體門店也在加速落地——一面收縮低效業(yè)務(wù)，一面重注線下零售，美團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向已經(jīng)清晰可見。

瘦身：收緊雞肋的站點自提

站點自提，對小象超市來說，正在變成一個雞肋業(yè)務(wù)。很像社區(qū)團購的殘留。

提到小象超市，第一印象就已經(jīng)是即時配送的線上超市。這也說明，站點自提應(yīng)該原本就是里面占比偏低的業(yè)務(wù)，只是一種補充場景。

到站自提，很多情況下是，一些消費者買一些零散的產(chǎn)品，一瓶醬油、一袋紙巾等等。這種場景只能覆蓋站點周圍的兩三個小區(qū)，適合走路或者騎車能到達的范圍。一個用戶買的商品不夠自提，更多是順手去站點拿回來。

但是為了這部分用戶，美團五一會付出更大的運營成本，效率也會降低。

線上下單，到站點掃自提碼。系統(tǒng)就會發(fā)出提示聲音，“自提客戶已到達請優(yōu)先組配”。接著工作人員就會出來把分揀打包好的商品放到自提架上，或者招呼誰的自提。用戶就可以拿到商品。

對分揀人員來說，揀一單有一單的工錢。但對小象超市來說，花同樣的員工成本和時間成本，自提帶來的利潤是遠不止送貨到家的。自提一單可能幾塊，送貨到家至少是35元或者39元以上。同時自提的貨物毛利也很低，美團掙不到什么錢。潛在的風險也很大，如果貨物丟了或者沒有及時取質(zhì)量出現(xiàn)問題，后續(xù)還要有人溝通解決。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

到站自取，更像是一個縮小版的社區(qū)團購，一個已經(jīng)被美團優(yōu)選“證偽”的模式。美團原本已經(jīng)徹底告別了優(yōu)選業(yè)務(wù)。社區(qū)團購只剩下了多多買菜一家獨大。到站自取整體的規(guī)模不大，利潤率低，還會影響即時零售的效率。自提單的零散性和不穩(wěn)定客流，會嚴重打亂倉內(nèi)為高效配送而設(shè)計的精準作業(yè)流程。或許收緊是更好的選擇。

原本的自提客戶其實也可以找到一些替代品，例如家門口的便利店或者距離近的菜市場。

據(jù)現(xiàn)代物流報披露，小象超市單倉建設(shè)成本超200萬元，單城供應(yīng)鏈搭建超5000萬元。花大成本建設(shè)的倉儲，肯定要考慮投資回報，特別是對現(xiàn)階段四面受擊的美團來說。美團2025年Q4營收921億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤虧損150.8億元，全年也由盈轉(zhuǎn)虧。這是自2015年美團業(yè)績公開以來，經(jīng)營層面虧損最嚴重的一年。

小象超市也沒有完全盈利，僅是在一二線核心城市的倉實現(xiàn)了盈利。被美團收購的叮咚買菜，已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，并且有數(shù)據(jù)參考。叮咚買菜上岸的核心是只做一部分人的生意，叮咚買菜梁昌霖就曾表示，“不做所有人的75分,只做少數(shù)人的120分”。要盈利，訂單密度和客單價都要上來，顯然要聚焦最最核心的群體。

如果真的去小象超市線下的站點取貨，可能會出現(xiàn)“幻滅”的感覺。比起超市，它更像一個倉庫。

因為小象超市的前置倉本身就不是為取貨做準備的。來來往往的騎手，繁忙的分揀人員，復雜繁多的貨架。站點自提不利于小象超市去打造自己的品牌形象。

增重：大店開進購物中心

與此對應(yīng)的是小象超市正在加速開真正的線下實體店。

四城四店，全年計劃新增20家店。

去年12月小象超市全國首家線下店在北京華聯(lián)萬柳開業(yè)，今年4月華南首家線下店在深圳福田CBD開業(yè)，杭州首店接力落地龍湖紫荊天街,今天消息稱華東首家線下店在浙江鄞州龍湖天街開業(yè)。

一二線城市，核心地段，平均約5000平的大店。

美團下血本是為了補齊純線上模式的短板。

前置倉的本質(zhì)是“隱身”的履約節(jié)點，消費者只通過手機屏幕完成交易，沒有“逛”的感官體驗，沒有觸摸商品的質(zhì)感，沒有即時的信任建立。線下實體店看得見摸得著，生鮮品類更是“眼見為實”的高信任門檻品類，消費者看到活蹦亂跳的海鮮、聞到現(xiàn)烤面包的香氣，比任何廣告都更有說服力。

小象超市的實體店也是為了主攻中高客單價人群，形成“線下種草、線上復購”線下體驗的人群，未來也可以去線上復購。用線下的人群去反哺線上業(yè)務(wù)。

圖源：商業(yè)觀察家

線下體驗的人群屬于價值更高的消費群體。愿意花時間“逛超市”的人，天然比只圖方便的人群有更強的消費意愿和更高的客單價。更重要的是，線下體驗的信任一旦建立，消費者未來完全可能在線上復購，實現(xiàn)“線下種草、線上復購”的閉環(huán)，用線下場景為線上業(yè)務(wù)持續(xù)輸送高價值流量

店倉一體，本身也可以做配送點。

店內(nèi)設(shè)有“小象大廚”等明廚檔口，現(xiàn)場制作并售賣冰糖葫蘆、現(xiàn)煎牛排、關(guān)東煮等即食美食，并配有就餐區(qū)，讓消費者可以“即買即食”。這種設(shè)計將超市從一個單純的采購點，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以逛、可以吃、可以社交的社區(qū)生活空間。

但是小象超市的線下店直接與阿里巴巴的盒馬鮮生、京東的七鮮超市等巨頭正面競爭。在對手已經(jīng)占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢和用戶心智的市場中突圍，需要持續(xù)的創(chuàng)新和巨大的資源投入。

做更擅長的事

小象超市的模式視為即時零售領(lǐng)域的“能力最優(yōu)解”。美團CEO王興在2025年第二季度財報電話會上明確表示：“除了外賣，小象超市（線上）是使用頻率最高的業(yè)務(wù)。

可以看出，當外賣業(yè)務(wù)被淘寶、京東圍攻，美團選擇把小象超市作為未來流量的護城河。粘性更高，頻次不低，同時也對應(yīng)了客單價更高的人群。這樣可以持續(xù)為到店、酒旅等業(yè)務(wù)做引流。

全面關(guān)停美團優(yōu)選、放棄自營打車、暫停巴西激進擴張、收緊小象超市站點自提——美團正在經(jīng)歷一場從戰(zhàn)略到組織、從業(yè)務(wù)到文化的全方位“斷舍離”。與此同時，美團在線下開小象超市的實體大店、新開定位社區(qū)超市的快樂猴、大力布局AI等等。

進和退之間，美團只做最擅長的事，把資源集中在效率最高、確定性最強、協(xié)同性最好的業(yè)務(wù)上。

參考資料：

1. 壹覽商業(yè)：小象超市落地寧波，一家有溫度的超市長什么樣？

2.老張聊零售：小象實體超市華南首店照片曝光單挑樸樸硬鋼盒馬吃下叮咚

3.商業(yè)觀察家：小象超市線下首店開業(yè)：生鮮標準化破局、3R做出后發(fā)優(yōu)勢