餐飲太卷？來看看北京這10家店怎么“活成標(biāo)桿”

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沒在北京開過店的人，很難理解這座城市的餐飲底色。

2100多萬常住人口加上每天進(jìn)進(jìn)出出的通勤族和游客，客源不缺，但消費(fèi)習(xí)慣極度分裂——

有人一頓飯花三五百，有人只愿花二十塊吃飽，還有人十幾塊錢從檔口帶份熟食回家。

北京人時(shí)間金貴，沒人愿意為吃頓飯橫穿大半個(gè)城，社區(qū)店、近距離消費(fèi)才是王道。

再加上高房租、高人工，每一平米、每一小時(shí)都得用到極致，容錯(cuò)率極低。

即便如此，北京餐飲市場(chǎng)仍在強(qiáng)勁反彈。

2025年全市餐飲服務(wù)單位突破13萬家，創(chuàng)歷史新高；2026年前兩個(gè)月實(shí)體餐飲店數(shù)凈增約8000家；一季度餐飲收入同比增長(zhǎng)0.2%，增速較上年全年提升3.2個(gè)百分點(diǎn)。

與此同時(shí)，外地品牌扎堆進(jìn)京——2025年引進(jìn)餐飲首店601家，占全市首店總量的56%，平均每?jī)商炀陀幸患彝獾仄放坡涞?/strong>。

貴州“去茶山”、兩廣“煲珠公”、Popeyes炸雞、小楊生煎……

區(qū)域霸主們集體“趕考”，本土力量也持續(xù)深耕，共同構(gòu)成了北京餐飲市場(chǎng)的多元生態(tài)。

無論是本土老炮兒，還是遠(yuǎn)道而來的新玩家，都在這片殘酷又充滿機(jī)遇的土壤里，摸索出了自己的生存之道。

它們的打法各異，卻共同書寫著北京餐飲的韌性與活力。

從社區(qū)全時(shí)段的“鐵桶陣”，到爆品快餐化的“剛需王”，從地標(biāo)小吃的“文旅流量”，到體驗(yàn)正餐的“服務(wù)溢價(jià)”，再加上老字號(hào)轉(zhuǎn)型、連鎖品牌深耕、供應(yīng)鏈巨頭托底組成的龐大底座——

北京餐飲的每一種活法，都有跡可循。下面這些品牌，就是這些打法的鮮活樣本。

01■

社區(qū)全時(shí)段 & 坪效革命：

把一家店當(dāng)三家店用

在北京，最金貴的是時(shí)間，最昂貴的是租金。

于是一批品牌不往商場(chǎng)擠，把根扎進(jìn)社區(qū)，和老百姓一日三餐死磕。

它們琢磨的是同一件事：讓每一平米、每一個(gè)小時(shí)都不浪費(fèi)。

這類品牌的核心邏輯很樸素——早餐、午餐、晚餐、外賣、檔口、零售全涵蓋，靠密度和頻次取勝。

1、紫光園：百年老字號(hào)的“一店三吃”生態(tài)

先看紫光園。

它始于1929年朝陽(yáng)門外一個(gè)清真小吃攤，到2019年門店不過十幾家，典型的“有名氣沒規(guī)模”。

2020年疫情反倒給了它轉(zhuǎn)機(jī)，開始逆勢(shì)擴(kuò)張。

2023年底近200家，2025年接近300家，還跑出北京，開到廊坊、石家莊、天津。

它的核心打法是“一店七鋪”——

把正餐、早餐、外賣、檔口、外擺、新零售、私域社群七種場(chǎng)景塞進(jìn)同一家門店。

分三種店型：300多平的正餐店做家庭聚餐，200多平的小館店做日常便飯，最小13平的檔口店賣熟食小吃。

一個(gè)社區(qū)，早餐檔口買包子，中午小館吃面，晚上正餐店涮鍋，一天三頓被紫光園包圓。

總裁劉政的話很實(shí)在：

“客流用盡、時(shí)段用盡、人員用盡、面積用盡、食材用盡。

”一個(gè)10平米檔口月最高營(yíng)收100萬——這就是坪效極致。

爆品奶皮子酸奶更是錦上添花。

2024年改良后爆紅，國(guó)慶一天賣12萬杯，春節(jié)40萬杯，2025年全年3000萬杯，獲評(píng)“北京禮物”。

抖音話題播放量6億次，部分門店單日賣出2萬杯。

圍繞它開出十幾平的“奶皮子酸奶站”，人均20元，烘焙產(chǎn)品定價(jià)個(gè)位數(shù)。

到2026年，京津石三地已布局超22家酸奶站，搶占地鐵站、景區(qū)等傳統(tǒng)正餐店進(jìn)不去的點(diǎn)位。

2026年還在牛街總店試水京味披薩。紫光園的破局邏輯：

用檔口做高頻入口，正餐賺利潤(rùn)，爆品造勢(shì)能。老字號(hào)不是不能變，要看準(zhǔn)方向再變。

2、南城香：75平米的店，一天流水能干到五六萬

同樣深耕社區(qū)，南城香走了另一條極致路線——和每一平米產(chǎn)出死磕。

南城香1998年創(chuàng)立，最巔峰時(shí)75平小店日流水五六萬，是行業(yè)平均五倍。

目前北京約200家直營(yíng)店，年流水超16億。但2024年遭遇危機(jī)：

單店流水降14%，利潤(rùn)暴跌35%，開店計(jì)劃大幅縮水。

問題出在消費(fèi)者變了——預(yù)制菜風(fēng)波后，大家在意“是不是現(xiàn)做的”。光便宜不行，要“現(xiàn)炒”“熱乎”。

創(chuàng)始人汪國(guó)玉最終下了決心：“不做炒菜的南城香，開始炒菜了。”

2025年啟動(dòng)“輝煌行動(dòng)計(jì)劃”。門店模式推行“2.0+3.0”雙線：

2.0門店砍掉低利潤(rùn)小火鍋，聚焦烤串、餛飩，新增現(xiàn)炒硬菜；

3.0自選模式新店撤掉后廚隔墻，明廚現(xiàn)炒，葷素不同價(jià)稱重，門頭寫“現(xiàn)炒”，人均二十多塊，保留免費(fèi)自助臺(tái)。

改造耗資超兩千萬，到年底落地20家3.0新店及15家2.0改造店。小馬廠店與達(dá)官營(yíng)店總利潤(rùn)同比增長(zhǎng)5倍。

曾因照搬北京模式虧損800萬的上海市場(chǎng)，經(jīng)3.0優(yōu)化后4家門店全部扭虧，坪效提升40%。

組織上，總部指揮中心人員更換率30%，營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)更換率80%，冗余管理崗下沉一線。

技術(shù)端投資“真膳美”定制智能炒菜機(jī)，已在20%門店試點(diǎn)。這種“機(jī)器控溫+廚師調(diào)味”的人機(jī)協(xié)作，使現(xiàn)炒菜品價(jià)格僅為傳統(tǒng)中餐廳的三分之一。

同時(shí)自建菜地與凈菜加工廠，食材成本降低三分之二。效果：2025年北京餐飲整體下滑3%，南城香凈利潤(rùn)暴漲101%。

2026年宣布投入1億，聚焦設(shè)備、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈。汪國(guó)玉明確目標(biāo)：“不上市、不融資、不加盟，到2028年成為北京最受歡迎的社區(qū)快餐領(lǐng)導(dǎo)品牌。”

南城香的啟示：別被過去綁住。“便宜”只是門票，“現(xiàn)炒”品質(zhì)才是留客鑰匙。

這類品牌的邏輯：在北京的社區(qū)里，你不能只做一餐生意，得想辦法把老百姓從早到晚、從買到吃、從隨便吃口到正經(jīng)聚會(huì)的需求全包了。

要么像紫光園那樣多業(yè)態(tài)協(xié)同，要么像南城香這樣死磕終極效率和人心所向。

02■

爆品快餐化 & 高性價(jià)比連鎖：

把復(fù)雜菜做成快餐

這類品牌的邏輯：把一道復(fù)雜的菜做成快餐，標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、價(jià)格親民。代表是魚你在一起、薩莉亞、比格披薩、天邊燜面。

1、魚你在一起：把一道大菜做成萬店生意

魚你在一起是這一邏輯的教科書級(jí)樣本。

魚你在一起2017年在北京開出首店，核心創(chuàng)新是把傳統(tǒng)大份酸菜魚改成小份一人食配米飯，人均拉到三四十塊，打開快餐場(chǎng)景。

到2025年底全球門店超2700家，覆蓋360多個(gè)城市，進(jìn)入美、加、新、馬、泰等國(guó)。靠什么？

第一、供應(yīng)鏈往死里做。

東北有自己的大米基地，巴沙魚從越南直采，黑魚從廣東來，酸菜從四川進(jìn)。

核心食材全鏈路鎖定。門店只需要簡(jiǎn)單操作，幾乎不依賴廚師。

第二、小店模型。

標(biāo)準(zhǔn)店六七十平米，后來還跟美團(tuán)合作搞了“品牌衛(wèi)星店”——三五十平米，專門做外賣。有一個(gè)35平米的外賣小店，一天出了200多單。

2026年它又搞了個(gè)新東西：

酸菜魚+燙撈。燙撈這個(gè)東西介于火鍋和快餐之間，食材自己選、湯底自己挑，既有社交感又方便快捷。

在北京亦莊一亮相，店外就排了幾十米。出海也很猛：

美國(guó)達(dá)拉斯店開業(yè)翻臺(tái)率6.7次，第二天沖到9.3次；馬來西亞吉隆坡店開業(yè)當(dāng)天翻臺(tái)9次，一天接待600多人。

品牌放話說2026年海外要開超過100家。

有一點(diǎn)值得一提：

魚你在一起的出海不是單打獨(dú)斗，而是帶著整條產(chǎn)業(yè)鏈往外走——

廣東的黑魚、河南的辣椒、四川的酸菜和花椒、國(guó)內(nèi)的制冰設(shè)備，全跟著出去了。

2、薩莉亞：極致性價(jià)比的成本控制教科書

薩莉亞是個(gè)日本企業(yè)，但它賣的是意大利菜。

這種錯(cuò)位組合本身就是它的辨識(shí)度。在中國(guó)市場(chǎng)，它被稱作“最物美價(jià)廉的西餐廳”——

一份意面十幾二十塊，一份披薩二三十塊，價(jià)格遠(yuǎn)低于同類西餐，但菜品豐富度不輸。

低價(jià)憑的不是偷工減料，而是一套極致的成本控制體系。

薩莉亞采用中央廚房集中加工，食材在工廠完成預(yù)處理后冷鏈配送，門店只需加熱裝盤。

精簡(jiǎn)的菜單、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、高效的翻臺(tái)，共同撐起了這個(gè)定價(jià)邏輯。說白了，它把西餐做成了一種高度工業(yè)化但不難吃的快餐。

2025財(cái)年它在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收約33億人民幣，同比增6.26%，上海、廣州、北京三地凈增門店增幅均超19%。

薩莉亞的看點(diǎn)就是在這條窄縫里，怎么用供應(yīng)鏈和規(guī)模找空間。

3、比格披薩：是東北夫妻在北京創(chuàng)立的“自助披薩第一股”。

2002年，一對(duì)東北夫妻在北京西直門外大街開了第一家比格披薩。

名字來自“Big”，要做中國(guó)人自己的披薩品牌。

跟必勝客不一樣，它走自助模式——79.99元一位，披薩、意面、小吃隨便吃。

2025年是比格爆發(fā)的一年：

一年新開了160家店，而之前22年加起來才200多家。全年?duì)I收接近20億，整體增長(zhǎng)了60%。

到2026年1月，全國(guó)127個(gè)城市有387家店，按銷售額算，本土披薩里排第一，自助餐和西式休閑餐飲兩個(gè)賽道也都是第一。

經(jīng)營(yíng)效率也在往上走。

自營(yíng)餐廳的翻臺(tái)率從2023年的4.8升到了2025年前三季度的5.7，單店平均訂單從260單漲到了355單。

2026年1月，比格正式向港交所遞交了招股書，要沖“披薩自助第一股”。

如果成了，也是中國(guó)自助餐廳上市的第一家。

4、 天邊燜面：巨人的一次“化整為零”

當(dāng)然，不是所有品牌都在順境中生長(zhǎng)。

有些反而誕生在大企業(yè)的危機(jī)時(shí)刻——天邊燜面便是如此。

天邊燜面2026年初成立，是西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍在危機(jī)中推出的品牌，主打內(nèi)蒙古巴盟砂鍋燜面，人均40-50元，首店北京798。

賈國(guó)龍啟動(dòng)“關(guān)轉(zhuǎn)留”策略，天邊燜面就是將西貝關(guān)閉的門店轉(zhuǎn)型而來，盤活場(chǎng)地和員工。

產(chǎn)品邏輯：面食國(guó)民品類，砂鍋燜面有地域特色又不小眾。

延續(xù)西貝明廚設(shè)計(jì)，主打“現(xiàn)揉面、現(xiàn)燜面”，避開預(yù)制菜爭(zhēng)議。客單價(jià)比西貝低一半。

到2026年5月已開約20家店，覆蓋多城。

賈國(guó)龍明確為獨(dú)立品牌。大品牌危機(jī)時(shí)，用輕模型、低單價(jià)、獨(dú)立品牌盤活存量資源，是一種思路。

這類品牌的邏輯就是“下飯、便捷、極致性價(jià)比”。

要么在產(chǎn)品形態(tài)上做創(chuàng)新，把大菜變小；要么在成本結(jié)構(gòu)上做革命，用供應(yīng)鏈和自助模式把價(jià)格打下來；就連餐飲巨頭在轉(zhuǎn)型期，也要試著用更輕的品類去重新扎根。

03■

地標(biāo)小吃 & 文旅餐飲

吃兩頭流量

第三類品牌的打法是“吃兩頭”——本地人當(dāng)食堂，外地人當(dāng)打卡。

北京龐大的旅游客流疊加深厚的市井情懷，讓帶有“北京”標(biāo)簽的品牌有了得天獨(dú)厚的流量入口。

1、方磚廠69號(hào)炸醬面：從胡同門牌到米其林

方磚廠69號(hào)炸醬面位于方磚廠胡同69號(hào)院，店主宋文靜傳承母親炸醬手藝，早年擺攤賣大碗茶，后借南鑼鼓巷客流做起炸醬面。

2017年搬進(jìn)正經(jīng)店鋪。2018年謝霆鋒打卡，讓它成為網(wǎng)紅。

真正扛住時(shí)間的是連續(xù)七年入選米其林必比登推薦，北京小吃獨(dú)一份。接手者馬俊杰選擇連鎖化。

核心難題：標(biāo)準(zhǔn)化。

他把一碗面拆成四個(gè)量化標(biāo)準(zhǔn)：面8道工序，醬90分鐘干炸，肉1厘米見方，13款固定菜碼。

十六字總結(jié)：

“自家人吃，多放肉；自家人吃，選新鮮； 自家口味，有一套；自家做法，慢慢熬。”

目前31家直營(yíng)店，單店日均客流超500人，已成“北京炸醬面”代名詞。

2025年結(jié)合二十四節(jié)氣推出特色菜碼，設(shè)置文化墻，邀請(qǐng)國(guó)宴大師品鑒。傳統(tǒng)小吃要做大，不能只靠“老味道”。

要把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合老字號(hào)、米其林、胡同故事，兼顧本地客和游客。

2、麻六記：IP流量驅(qū)動(dòng)的多業(yè)態(tài)矩陣

麻六記2020年成立，背后三十年餐飲積累（阿蘭酒家、俏江南）。

全國(guó)240多家直營(yíng)店，川菜，人均99左右。野心不止餐廳，構(gòu)建三層業(yè)務(wù)矩陣。

第一層：線下直營(yíng)店，品牌體驗(yàn)。

第二層：線上食品零售，速食酸辣粉是核心爆品，巔峰時(shí)線上營(yíng)收是線下的3-5倍。

速食酸辣粉是核心大單品，通過抖音電商和線下商超賣。最火的時(shí)候，線上營(yíng)收是線下的3到5倍。

為什么要做零售？

因?yàn)椴蛷d有物理邊界，一天翻臺(tái)就那么多，但零售可以無限賣。IP流量帶來關(guān)注度，餐廳建立信任，零售來變現(xiàn)。

零售打破了餐廳的物理邊界和翻臺(tái)天花板。現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)占了40%，公司最新的定位是“餐飲食品零售企業(yè)”。

第三層：“川味小吃集”小店，2025年推出，人均20左右，開放加盟，2026年開進(jìn)大興機(jī)場(chǎng)。麻六記與創(chuàng)始人IP深度綁定。

當(dāng)IP經(jīng)歷風(fēng)波時(shí)，線下門店全員矩陣直播，彌補(bǔ)流量缺口，線下仍保持高翻臺(tái)。

2025年底推出子品牌“小麻六”，首店石家莊，人均60，加酒吧臺(tái)，瞄準(zhǔn)年輕人輕社交。

麻六記的邏輯：

做餐飲不只是租地開店，要把品牌勢(shì)能從線下溢出到線上，從北京輻射全國(guó)。三層業(yè)態(tài)打通后，做的是品牌生態(tài)。

這類品牌的邏輯是“文化IP+流量變現(xiàn)”。

方磚廠用的是傳承百年的老北京文化IP，麻六記用的是現(xiàn)代的品牌和個(gè)人IP，它們的共同點(diǎn)都是要把這些流量，通過不同的業(yè)態(tài)和產(chǎn)品組合穩(wěn)穩(wěn)接住，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

04■

體驗(yàn)正餐 & 服務(wù)差異化：

不打價(jià)格戰(zhàn)

當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在降價(jià)搶客，有一批品牌偏偏選擇“逆行”。

它們相信消費(fèi)者不是不愿花錢，而是不愿花冤枉錢——只要提供“值回票價(jià)”的體驗(yàn)，溢價(jià)就是合理的。

1、小放牛：“炒菜界海底撈”的服務(wù)信仰

現(xiàn)在餐飲行業(yè)都在降價(jià)搶客，小放牛偏偏喊出“不降價(jià)”，人均做到110到120塊，走的是“大眾高端”路線。

他們不搞儲(chǔ)值、不找人刷好評(píng)、也不做打折促銷，把錢全砸在服務(wù)和菜品上。

走進(jìn)小放牛，等位的時(shí)候可不白等——有人給你免費(fèi)編小辮、編氣球、做拼豆豆，冰淇淋爆米花隨便吃。

光編小辮一項(xiàng)，店里安排了6個(gè)專人，周末一天能編300多個(gè)，不光小姑娘喜歡，連男生都來編臟辮。

最有意思的是那個(gè)“服務(wù)不滿意就免單”的承諾：以前是顧客主動(dòng)說，現(xiàn)在服務(wù)員主動(dòng)來問。

而且免單權(quán)直接下放給店員，不跟績(jī)效掛鉤，員工敢拍板、公司痛快買單。菜咸了、隔壁桌太吵了、哪兒讓你不舒服了，都能免單。

總經(jīng)理張志民說得實(shí)在：“好服務(wù)一定很貴，但不把利潤(rùn)放第一位，要懂得取舍。”

他們擴(kuò)店特別慢，一年就開三四家，張志民說：“開太快，管理和品質(zhì)就跟不上了。”

在北京，高品質(zhì)服務(wù)就是硬通貨，花錢不用糾結(jié)，這事兒本身就值錢。

2、 野人先生：做冰淇淋做出“較真勁兒”

野人先生2011年在北京五道口起家，老板叫崔漸為。

這名字是他創(chuàng)業(yè)那年自己改的，意思就是“希望自己能一步步做出點(diǎn)名堂來”。

干了十幾年，現(xiàn)在全國(guó)已經(jīng)一千多家店了，但從來沒拿過外部投資，全憑自己一家店一家店掙出來的。

他做冰淇淋這條道，說起來有個(gè)小故事：

早年在意大利工作的時(shí)候，碰到一位老師傅，端給他一口剛做出來的冰淇淋。

就那一口，他認(rèn)準(zhǔn)了——這才叫冰淇淋。所以現(xiàn)在店里敢把“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”八個(gè)大字掛在門頭上，白天黑夜地亮著，底氣就是打這兒來的。一個(gè)球賣28到38塊，毛利能做到六成往上。

為了保證新鮮，每天晚上9點(diǎn)以后買一送一清庫(kù)存，當(dāng)天賣不完的，直接處理掉，第二天絕不拿出來賣。

有意思的是，現(xiàn)在連DQ、哈根達(dá)斯這樣的大牌子，也跟著學(xué)這招了。

加盟這塊也挺有意思：不收加盟費(fèi)，但老板要親自面試。

他看的是你能不能踏踏實(shí)實(shí)經(jīng)營(yíng)，跟你有沒有錢沒關(guān)系。很多加盟商以前是開奶茶店的，奶茶和冰淇淋的顧客是同一撥人，所以上手特別快。

而且到現(xiàn)在店里還不做外賣，因?yàn)楸苛軇傋龀鰜砟强诳诟惺亲詈玫模飞项嶔ひ粫?huì)兒就糟蹋了。

當(dāng)然店一多也有人說閑話，揪著冷凍奶漿保質(zhì)期6個(gè)月這事兒，說你這“新鮮”倆字是不是打了折扣。

崔漸為倒不躲著這事：“哪個(gè)餐廳能沒有冷凍的東西嘛。”

關(guān)鍵是原料實(shí)在、賣得快，到了店里是現(xiàn)場(chǎng)凝凍成型，這跟工廠做好的成品，那是兩碼事。

05■

北京自身力量的更多拼圖：

老字號(hào)、新品牌與供應(yīng)鏈底盤

上面這些是“尖子生”，但北京餐飲真正厚重的底盤，其實(shí)是由那些老字號(hào)、連鎖品牌和供應(yīng)鏈巨頭共同撐起來的。

全聚德2025年?duì)I收12.55億，同比降10.52%，歸母凈利潤(rùn)775萬，降77.29%。

但轉(zhuǎn)型動(dòng)作值得關(guān)注：和平門店“空中四合院”，前門店光影主題餐廳，王府井店“京夢(mèng)王府”。

團(tuán)膳業(yè)務(wù)收入增38%，利潤(rùn)增76%。食品業(yè)務(wù)推出多款新品。老字號(hào)轉(zhuǎn)型需要耐心。

東來順150余家連鎖店，122周年推出“輕養(yǎng)早餐系列”，以“順禮禮盒”形式呈現(xiàn)，與首旅生態(tài)協(xié)同，登陸王府井電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，與711、羅森洽談。

同時(shí)推出多款文創(chuàng)產(chǎn)品，將非遺文化注入年輕表達(dá)。在一線城市試點(diǎn)“輕量型”精品店模型。

華天集團(tuán)旗下慶豐包子鋪、護(hù)國(guó)寺小吃、二友居、惠豐門丁肉餅等老字號(hào)近一年新增12家店，輻射朝陽(yáng)、海淀、豐臺(tái)。

慶豐包子鋪部分門店新增自助小火鍋（全素款21.9元）和現(xiàn)炒炒菜，已有30多家可吃到自助小火鍋。

老字號(hào)邊界從“包子鋪”拓展到“社區(qū)食堂”。

北平樓與煙火小店：北平樓1994年創(chuàng)立，融合宮廷菜、官府菜、清真菜及民間菜，全國(guó)100家門店。

2025年北京大眾點(diǎn)評(píng)“必吃榜”入圍商戶145家，全國(guó)第二，10年以上老店占比超56%。

別忘了還有供應(yīng)鏈這條“看不見的生命線”。

新發(fā)地年交易額超千億、年交易量近1600萬噸，承擔(dān)北京八成農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)。

2025年成立集采集配聯(lián)盟，數(shù)十家企業(yè)入盟。政策層面，2025年9部門聯(lián)合印發(fā)措施，從簡(jiǎn)化裝修施工到燃?xì)饨尤搿叭恪狈?wù)，全方位降低開店門檻。

從食材到廚具、從物流到人力，北京已形成全國(guó)最密集的餐飲服務(wù)配套體系。

小結(jié)：

五大流派，勾勒出北京餐飲市場(chǎng)最真實(shí)的生存百態(tài)。而5月29日—30日，餐飲O2O將把這些標(biāo)桿品牌，直接變成實(shí)地研學(xué)課堂。

我們將走進(jìn)紫光園門店，實(shí)地拆解10平米檔口的高效運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯，探尋奶皮子酸奶如何從一款爆款單品，成長(zhǎng)為獨(dú)立零售第二增長(zhǎng)曲線。

走進(jìn)南城香線下門店，深挖“自選現(xiàn)炒”模式后廚改造、菜單迭代的底層邏輯，看一個(gè)陷入增長(zhǎng)瓶頸的品牌，如何實(shí)現(xiàn)一年利潤(rùn)翻倍。

走進(jìn)方磚廠69號(hào)，拆解米其林級(jí)炸醬面的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)核：四大標(biāo)準(zhǔn)模塊如何量化落地、如何搭建可復(fù)制培訓(xùn)體系、如何保障三十余家門店口味高度統(tǒng)一。

我們還將走進(jìn)魚你在一起，拆解酸菜魚賽道如何被重構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)化快餐模型；

走進(jìn)薩莉亞、比格披薩，對(duì)標(biāo)剖析兩種極致性價(jià)比的差異化打法；

走進(jìn)天邊燜面，看懂西貝巨虧數(shù)億后，如何通過孵化獨(dú)立小品牌完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身；

走進(jìn)麻六記，拆解三層業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)協(xié)同的經(jīng)營(yíng)邏輯；

走進(jìn)小放牛，沉浸式感受“服務(wù)不滿意即免單”的底氣與服務(wù)體系搭建；

走進(jìn)野人先生，復(fù)盤高端現(xiàn)做冰淇淋一年半近千家門店的擴(kuò)張路徑，直面高速狂奔背后的真實(shí)經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。

這場(chǎng)行程，不止看表層商業(yè)模式，更深挖落地細(xì)節(jié)。

我們將與各品牌創(chuàng)始人、核心團(tuán)隊(duì)面對(duì)面深度交流，探尋行業(yè)報(bào)告里永遠(yuǎn)看不到的真實(shí)答案：關(guān)鍵決策背后的思考邏輯、試錯(cuò)迭代走過的彎路、當(dāng)下經(jīng)營(yíng)最大的焦慮與破局方向。

5月29—30日2天2夜，餐飲O2O北京標(biāo)桿餐飲游學(xué)營(yíng)，走進(jìn)8家餐飲企業(yè)：比格比薩、方磚廠69號(hào)炸醬面、南城香、薩莉亞、小放牛、野人先生、紫光園、魚你在一起，總部參訪+創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)分享交流+門店參觀體驗(yàn)+導(dǎo)師復(fù)盤四位一體深度學(xué)習(xí)，僅限30位名額。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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