兩年換了四任CEO，大潤發終于找對了自己的“鑰匙”？

2026年3月，大潤發的母公司高鑫零售發布了公告，宣布原CEO李衛平離任，董事會主席華裕能兼任本公司的CEO。

短短兩年時間，這已經是大潤發迎來的第四任CEO了；平均半年就換一個老大的頻率，折射出的不光是企業內部的治理動蕩，更是這家曾經的“超市之王”在新零售浪潮沖擊下遲遲找不到轉型方向的深層焦慮。

走馬燈式的CEO，折射出大潤發的“戰略搖擺”

大潤發這兩年的換帥本質上就是一部在轉型十字路口不斷試錯，卻始終找不到正確路子的“探索史”。

（來源：大潤發官網）

每一任CEO都帶著完全不同的背景和“靈丹妙藥”力挽狂瀾，但由于戰略方向的頻繁大轉彎，大潤發也在反復推倒重來里面消耗掉了最寶貴的戰略窗口期，磋磨了一線團隊的耐心和信心。

從2021到2024年，阿里系的林小海把互聯網流量的那套邏輯套到實體零售身上，想著把大潤發徹底改造成阿里的線下流量入口。

他主導砸幾十個億搞“數字化轉型”，結果這種“一刀切”的改造完全不符合實體零售的經營規律，還是沒能擋住市場份額一直往下掉的趨勢。在2024，大潤發創下了16億元的歷史最大虧損，巨額的數字化改造投入并未帶來預期的回報。

（來源：高鑫零售有限公司2023/2024 年報）

2024年3月，大潤發的老員工沈輝在危急時刻接手，一上來就來了個180度的大轉彎，喊出了“回歸零售本質”的口號。他的核心打法就是一個“砍”字，大刀闊斧地把效益不好的門店給關掉，又集中資源推出了主打性價比的“超省”自有品牌。

這套“止血療法”見效確實很快，高鑫零售在2025財年短暫地扭虧為盈，拿到了4.05億元的凈利潤。但這種方式是屬于典型的“只止血不造血”，靠壓縮成本換來的盈利根本就沒有持續性。

（來源：高鑫零售2025 財年年報）

就在2025年的年底，有盒馬背景的李衛平又把沈輝的收縮策略推翻，帶來了“三年改造500家門店”的擴張計劃。

結果這場改革只推進了三個多月，就隨著李衛平的“失聯”突然停了，已經投進去的上億元改造費用全打了水漂，不少正在改造的門店也陷進了停工狀態，反而讓經營狀況亂上加亂。

（來源：香港聯合交易所）

到現在，從來沒有過實體零售操盤經驗的資本方代表華裕能，用“不拿工資”的方式自己來當CEO，成了最新的“救火隊長”；沒人知道接下來戰略又要怎么變。

這種戰略上的極度不連貫，讓大潤發在激烈的零售市場卡位戰里面徹底陷進了被動。

模式失靈、壁壘缺失，傳統大賣場的好日子一去不返

為什么大潤發會陷進“換帥—試錯—虧損—再換帥”這個死循環里面呢？

表面上看是管理層的能力問題，本質上卻是大潤發賴以生存了二十多年的傳統大賣場模式，正在遭遇時代帶來的結構性挑戰；過去的成功經驗如今反而變成了轉型的沉重包袱。

當下消費者的購物習慣早就變了。現在的年輕人買菜、買瓶水都習慣在美團、盒馬上下單，等著30分鐘送到家，根本不會專門跑幾公里去大潤發逛上兩個小時；中老年人日常買個日用品，小區門口的社區小店就能解決了，價格也不比大潤發貴多少。

（來源：2025 年中國購物者報告）

所以大潤發上萬平方米的大賣場，主打“一次買齊”的重資產模式，在如今“就近快速送到”的消費邏輯下顯得特別別扭。

更大的問題是，大潤發做了二十多年的零售，卻始終沒有建起真正的商品護城河，所以自有品牌弱、同質化嚴重。

為了應對危機，大潤發這兩年也推出了自有品牌系列近500個，但這個數放在各商超的大池子里來看，自有品牌和銷售額的占比都在3%左右。

（來源：36氪）

對比一下行業里的標桿，山姆的自有品牌占比達到25%，Costco的自有品牌占比也有32%，而大潤發的貨架上面擺的還是跟其他超市一模一樣的普通貨。消費者在APP上下單的時候哪家便宜就去哪家買，根本沒有非來大潤發不可的理由。

而且，雖然大潤發的線上轉進行得如火如荼，但實際上卻陷進了“增收不增利”的困境。

現在大潤發的即時零售銷售占比已經超過了30%。但這更多是將原本的線下客流搬運到了線上，而且它的客單價還會大幅下降，再加上線上訂單帶來的揀貨、包裝和配送成本，反而進一步壓縮了它本就微薄的毛利空間。

所以說，大潤發的線上業務看起來做得風生水起，可這更多是把原來會到店里來買東西的客流搬到了線上，并沒有創造出新的增量。

主動變革應對行業挑戰，核心優勢依然突出

頻繁換帥不僅沒能徹底扭轉局面，反而暴露了大潤發的治理體系在應對劇變時的脆弱性。

從2026年上半年的中期報告相關情況來看，高鑫零售的營收同比下降了12.1%，凈虧了1.23億元，但這是大潤發在轉型期里必須扛過去的陣痛。

（來源：高鑫零售2025/2026中期報告）

所以后續大潤發的轉型探索自身的發展是非常有必要的，而且當下大潤發也正在嘗試多種方法開始自救之路。

大潤發的自救之路其實是對整個零售行業變革的一種主動回應。

當前傳統大賣場的模式確實面臨著消費習慣變化、渠道分流等多重挑戰，可大潤發深耕行業二十多年攢下來的核心優勢依然很突出，這也是它能在現在階段審視自身逐漸開始實現困境反轉的底氣所在。

面對消費者購物習慣向即時零售、近場消費轉變的趨勢，大潤發并沒有守著老路子不放，而是主動去擁抱變化。

門店的線上化。目前大潤發全國所有門店已經接入了餓了么、淘鮮達等多個平臺，能給周邊3公里的用戶提供“小時達”的服務，線上的商品種類超過了20000+，配送的時效穩定在了30分鐘以內；即使是5km以外的消費者，也能享受“半日達”“次日達”的送貨上門服務。

（來源：大潤發官網）

根據高鑫零售2025 財年的財報顯示，線上B2C 業務收入同比增長7.4%，占整體營收比重大幅提升，即時零售成為核心構成部分。這就是大潤發線上化發展的重要體現。

優化門店網絡。大潤發也嘗試關掉了40多家效益不好的老舊門店，新開的20多家社區中型超市也把面積控制在1500到3000平方米，更加貼近了社區的消費者。

比如作為社區店型標桿的“昆山花橋店”，把面積精準控制在了3000平方米左右，砍掉了受電商沖擊嚴重的大家電區域，還把空間集中用于高頻剛需的生鮮和食品，設置了匹配年輕人需求的“輕食專區”，用現制現售的煙火氣吸引社區居民日常光顧。

（來源：第一昆山網）

打造自有商品。大潤發還打造在商品力上面持續努力，雖然現在自有品牌的銷售額占比還不到3%，可增長速度非常快速。

比如，就在2025年的自有品牌節期間，大潤發的自有品牌銷售額同比增長了54%，其中“潤發甄選”系列的五常大米、壓榨花生油這些產品已經成了有競爭力的品牌單品。

按照未來的規劃，今后三年大潤發要提升自有品牌的占比到10%，慢慢地建立起屬于自身的差異化優勢。比起深度依賴供應商供貨的零售企業，大潤發在自有品牌建設上已經邁出了扎實的一步。

更值得肯定的是，大潤發的供應鏈能力依然是行業里頂尖的水平。經過二十多年的積累，它已經建起了一個覆蓋全國的冷鏈物流體系；目前集團已經形成了13個常溫倉和25個冷鏈倉，預計未來會節省超過1億元的費用。

（來源：大潤發官網）

比如大潤發在生鮮這方面的成本優勢就尤其明顯；2025年大潤發生鮮品類的損耗率常年保持在行業極低水平，遠遠優于行業平均水平；這也是它能在價格戰里面保持競爭力的一個核心原因。

后續，只要大潤發能把這些供應鏈的優勢充分地發揮出來，依舊有足夠的資本在激烈的市場競爭里面占住屬于自己的位置。

結語

對于現在的德弘資本和大潤發來說，在經歷了這么多次的試錯之后，已經基本找到了正確的轉型方向。

而且從當前的市場環境來看，零售行業正在重新回到“商品為王、供應鏈為王”的本質，這恰恰是大潤發的優勢所在。

中國的零售市場足夠大，消費的需求也足夠多樣，不需要每家企業都去走互聯網流量的路子，深耕實體零售的價值依然很大。

我們有理由相信經歷了這么多次的試錯和調整之后，這家有著二十多年歷史的零售老兵一定能夠找回屬于自己的那把“鑰匙”，在新的市場環境里重新煥發出生機。

（來源：大潤發官網）

畢竟能在激烈的市場競爭里面活上二十多年，本身就證明了大潤發的韌勁和生命力。