馬斯克模式，如何撐起 SpaceX 1.75萬億美元估值？

北京時間2026年5月21日，SpaceX 正式向美國SEC提交S-1招股文件，目標估值1.75萬億~2萬億美元、募資750億美元，沖擊人類史上最大IPO。

從2002年馬斯克創立 SpaceX，到2026年叩響全球資本市場大門，這家航天企業用24年時間完成了一場從“瀕臨破產”到“萬億估值”的商業奇跡，改寫了全球航天產業格局。

SpaceX 的崛起，不是單一技術的勝利，而是一套創新方法論的勝利——“馬斯克模式”。它打破了傳統航天“高成本、慢迭代、國家主導”的固有邏輯，以“第一性原理”破局，極致降本為核心、商業閉環為支撐、多元賦能為底座，不僅讓可回收火箭、星鏈網絡從構想變為現實，更讓私營航天從“小眾實驗”成長為美國國家戰略的核心支撐。

馬斯克模式的核心要素是什么？SpaceX如何用24年完成這場歷史性躍遷？接下來，讓我們以新書《商業航天：太空經濟新藍海》為引，一起來深度拆解。

《商業航天：太空經濟新藍海》

沈映春 李昂 何平林 著

2026年6月

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下文摘編自《商業航天：太空經濟新藍海》

SpaceX 是一個特殊案例，創始人埃隆·馬斯克沒有先在航天實驗室進行顛覆性技術研發，而是為了實現太空夢想倒逼顛覆性創新的實現。SpaceX 的成功在今時今日的美國也很難復刻，因為它的成功離不開創始人埃隆·馬斯克個人英雄主義的、領袖式的帶領。因此，研究 SpaceX 的成功原因，通常與研究埃隆·馬斯克的世界觀、人生觀、太空夢想、性格特點、商業思想、資金實力與企業商業模式密不可分，甚至人們更加關注埃隆·馬斯克的個人影響。近年來，隨著埃隆·馬斯克的訪談、演講、公開講話和個人自傳不斷增加，相關研究文獻、報道與傳記類書籍增多，業內人士逐漸總結出一套系統性的商業創新模式與創業范式——馬斯克模式。

馬斯克模式，本質是埃隆·馬斯克以 SpaceX 為核心，用個人領導風格、商業管理與創新模式，聯動多元主體賦能，最終徹底顛覆傳統航天產業的一套創新方法論，它不僅重塑了商業航天和科技行業，更在如今上升為對美國國家戰略的支撐：以私營企業的商業成功，低成本、高效率地實現了國家在近地空間控制力（星鏈）、可靠的近地軌道載人進出空間能力（載人龍飛船）和深空探索前沿（星艦）目標。

“第一性原理”打破行業慣性思維

“第一性原理”是一種思維邏輯方法論，它最早可以追溯至古希臘的哲學家亞里士多德。在人類文明的歷史進程中，“第一性原理”在很多領域被遵循或使用，每個學科和行業或許都有自己的“第一性原理”，它大致是指思考問題要抓住事物的本質，不要被表面的、外在的細節或框架迷惑。

坐擁特斯拉、SpaceX、Neuralink、xAI 等多家高科技公司的埃隆·馬斯克既是“第一性原理”的“信徒”，又是宣傳布道者，對于“第一性原理”在當下商業社會中的“走紅”厥功至偉。事實上，自2002年 SpaceX 創立至今，“第一性原理”始終貫穿在該公司的經營管理中。

SpaceX 最初源自馬斯克的夢想，要將夢想變成現實，首要考慮的是可行性。傳統航天產業長期由政府主導，遵循“高成本、高安全、慢迭代”的邏輯。火箭多為一次性使用，發射成本動輒數億美元，研發周期長達數年，完全服務于國家戰略，商業屬性極弱，超高額的成本壁壘對于民營公司來說似乎是很難跨越的。埃隆·馬斯克運用“第一性原理”進行思考，他拆解火箭成本的核心構成，發現90%的成本來自“一次性使用”，于是將“火箭回收復用”作為核心突破口，得出的結論也是可行的。

其中的理由包括：建造火箭最基本的物理條件是金屬和燃料，這些材料并不昂貴；微處理器的技術進步——計算能力大幅提升、功耗降低、尺寸減小而集成度高，這些客觀因素使得衛星小型化成為可能，因此 SpaceX 的起步便瞄準了小型衛星發射所需的小型運載火箭制造。“獵鷹9號”火箭通過一子級垂直回收，將單次發射成本從傳統的數億美元，直接降至數千萬美元，后續星艦更是將成本再降一個數量級。

從“獵鷹1號”迭代至“獵鷹9號”，再到星艦的研發，乃至星際基地發射捕獲塔 Mechazilla 的打造，從火箭成本的徹底重構、垂直回收技術的突破到星鏈計劃的大規模部署，每一項創新實踐，無一不是埃隆·馬斯克“第一性原理”思維的生動落地與極致體現。對此，埃隆·馬斯克曾解釋道：

我們運用“第一性原理”，而不是類比思維思考問題，是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較，對于別人已經做過或者正在做的事情，我們也都跟風去做。這樣發展的結果，只能產生細小的迭代發展。

從研發到運營的全鏈條成本革命

馬斯克模式的核心競爭力，是貫穿全產業鏈的極致成本控制，徹底打破了航天行業的高成本壁壘。埃隆·馬斯克在 SpaceX 內部普及了一個名為“白癡指數”的概念，即一個零部件的總成本與它的原材料成本的比值。

SpaceX 火箭中80%的部件設計都基于重復使用，同時在動力系統選擇、箭體設計、導航控制等方面做到了產品通用。以可回收火箭為核心，“獵鷹9號”實現火箭一子級多次復用，星艦則瞄準完全可回收，大幅降低單位發射成本。同時通過規模化生產、標準化流程，將衛星、火箭的制造成本大幅壓縮，比如星鏈衛星單顆成本從傳統的數億美元，降至百萬美元級別，從而支撐大規模星座部署。

在流程降本方面，顛覆傳統航天“一次發射、數年準備”的慢節奏，通過快速迭代、并行研發，將火箭發射頻次從每年數次，提升到每年上百次。2025年 SpaceX 全年發射165次，占全球總發射量的51%，用規模效應進一步攤薄成本。

在供應鏈降本方面，打破傳統航天依賴軍工供應鏈的高溢價模式，自建供應鏈、自研核心部件，比如自研梅林發動機、星鏈衛星，減少對外依賴，進一步壓縮成本。

在對火箭每一個零部件嚴格把控成本的同時，SpaceX 的火箭試驗采用不斷“炸毀”的方式。傳統航天產業普遍采用“做減法”的路徑，即從一開始就使用最好的材料、最精致的工廠車間，為了保障每一次發射萬無一失，在設計和制造過程中會花費大量的時間和資源進行精細的測試與驗證，其優點在于能夠確保發射的成功率，與之相伴的則是高昂的成本和漫長的研發周期。

而SpaceX則選擇“做加法”的路徑。《埃隆·馬斯克傳》中總結了 SpaceX 迭代式的設計方法，即星際基地建立在露天環境中，使用低成本的“粗糙”材料，迅速制造出火箭和發動機原型進行測試、炸毀，一旦發射失敗能夠立即分析數據發現問題，從而在設計中進行修改，再次進行測試，直到最后做出能用的東西。這種模式的優點是能夠在短時間內積累大量試驗數據，從而快速迭代和改進產品。

簡而言之，雖然看似“炸得多”、失敗次數多，但 SpaceX 通過嚴格控制成本，保障每次失敗的代價盡可能最低。正是這種快速迭代和低成本控制的策略，使得 SpaceX 能夠以驚人的速度推進技術進步。

可持續盈利的商業閉環

傳統航天企業多以“火箭發射服務”為單一收入來源，而馬斯克模式率先跑通了“打造IP—低成本發射—大規模星座組網—衛星服務變現”的完整商業閉環，讓航天變成可持續盈利的商業產業。

在樹立愿景、打造IP方面，埃隆·馬斯克選擇了火星，一切活動圍繞如何打造宇宙文明和使人類成為多星球物種，全部布局在同一個火星故事下，形成完整的邏輯閉環和宏大敘事。其相關技術其實在地球也有廣闊的應用前景，一旦布局完成并形成壟斷，將帶來巨大的商業效益，并確立美國的星際霸權。

在上游發射方面，以“獵鷹9號”、星艦為核心，提供低成本發射服務，不僅承接商業訂單，更獲得NASA、美國太空軍等政府大額訂單，成為公司穩定的現金流支柱。SpaceX 顛覆了政府部門過往常用的成本加成合同、不關心成本投入的固有模式，取而代之的是結果導向模式，即由私營公司競標執行特定任務，只有當它們完成某些關鍵驗收環節時才能得到報酬。這樣一來，競標企業不得不自己承擔風險，倒逼它們創造更具有成本效益的火箭及飛行器，提高發射成功率，由此也激發了私營航天公司的創新活力。

在中游組網方面，用低成本發射快速部署星鏈星座，截至2026年4月底，星鏈衛星累計發射總數已近1.19萬顆，占全球總量的2/3，構建了全球最大的低軌衛星通信網絡。

在下游變現方面，星鏈通過面向個人、企業、政府的衛星互聯網服務實現盈利，2025年星鏈收入預計達115億美元，占 SpaceX 總收入的70%以上，EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）利潤率高達50%，形成發射培育星座、星座反哺發射的正向循環。

美國政府的全方位支持

（1）持續穩定的政府資金支持

在20多年的發展中，SpaceX 單從 NASA 便獲得超過135億美元訂單，政府訂單成為其早期生存與技術積累的關鍵支撐。創業初期，公司連續遭遇三次發射失敗，陷入嚴重的經營危機，NASA 推出的“商業軌道運輸服務”計劃為其注入近4億美元資金，規模遠超同期商業投資，幫助其渡過難關。

隨著技術成熟，SpaceX 持續獲得 NASA 等機構的發射合同，總價值達數十億美元。2025年4月，美國太空軍又授予其價值59億美元的訂單。相較于商業訂單，政府訂單已成為 SpaceX 穩定運營的核心支柱。

（2）發射與試驗設施的全面支持

SpaceX 有效聯結政府、高校、科研機構等主體，從 NASA 和其他初創公司等渠道獲取資源，以顛覆式創新掌控生態控制權，促使星鏈在遠程醫療、物聯網和自動駕駛汽車等領域占據生態位。自2007年起，SpaceX 獲準租用美國空軍多個發射工位，以及 NASA 肯尼迪航天中心曾用于土星5號火箭和航天飛機的 LC-39A 發射工位。

肯尼迪航天中心

此外，NASA 多個下屬機構為其提供專業試驗支持。斯坦尼斯航天中心提供發動機試車設施與技術服務，白沙試驗設施提供危險品試驗、分析與培訓，格林研究中心提供電源試驗支持，戈達德飛行中心提供射頻相關試驗支持。SpaceX 充分利用政府的發射場、地面服務等資源，以及加州理工學院、密歇根大學等高校的科研基礎設施，重塑了航天工業的經濟模型。

除了場地使用權，公司還可使用配套的發射控制室、有效載荷處理設施、遙測通信、推進劑保障、地面支持設備等全套設施服務，完善的發射組織、操作流程與安全管控體系，以及消防保障、應急處置、媒體服務等配套保障。面向研發、生產、試驗等核心流程，SpaceX 依托“小而精”的組織架構，在倒逼研發進度的同時，將成本優勢逐步轉化為市場統治力。

（3）政府航天體系積累的高端人才支持

SpaceX 也曾一度瀕臨失敗境地，但其孕育了一種敢于冒險的創新文化，將技術創新視作不斷試錯的迭代過程，竭力突破了組織邊界與資源瓶頸制約。美國航天產業在政府主導下歷經數十年發展，通過阿波羅登月計劃、國際空間站、航天飛機等重大工程，培育了規模龐大、經驗豐富的航天專業人才隊伍。這一人才儲備為商業航天新創企業提供了重要支撐，使 SpaceX 在創業階段就能快速匯聚大量具備資深工程經驗與項目經驗的專業人才，為技術研發與工程實現奠定了人才基礎。

馬斯克模式具備深刻且深遠的范式革新意義，是美國新生產力在航天硬核科技領域爆發的典型標桿范式。該范式徹底打破了傳統航天工業封閉、保守、長周期、高門檻、重工程迭代的固有發展邏輯，創新性地將硅谷軟件研發思維、互聯網快速迭代邏輯、市場化風險資本驅動機制全面融入航天產業，用互聯網行業敏捷試錯、快速迭代、持續優化的發展路徑，系統性改造傳統航天自上而下、嚴謹固化的工程研發體系。這一變革不僅推動 SpaceX 實現跨越式發展，更是美國將信息技術時代積累的底層創新方法論成功遷移、賦能至航天這一國家戰略級硬科技前沿領域的典型縮影，從根本上重構了全球航天產業的競爭格局與發展路徑，并提供了極具參考價值的樣本邏輯。

SpaceX 遞交IPO注冊草案，無疑是太空商業化進程中一個極具壓迫感的歷史分水嶺。它既說明了美國商業航天的全面“霸主”地位，又彰顯了其成熟、發達的資本市場為商業航天產業構建了從早期技術孵化、中期規模化擴張到后期資本化退出的全周期完整金融支持閉環。這種全球領先的資本供給規模、資金運轉效率與長期風險承載能力是全球其他國家難以比擬的核心優勢，是美國維系其全球地位、持續領跑航天硬科技前沿的重要戰略支柱。它也意味著人類對星辰大海的征途，正從少數國家和政府主導的宏大敘事，變成一場全球投資者皆可參與的財富游戲。太空的未來，正以一種極其真實且令人敬畏的資本標價方式，加速降臨至我們面前。

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2026.5.21

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠