張勇還在想辦法

作者| 艾青山

編輯| 劉漁

海底撈還沒緩過來。

在海底撈結(jié)束的年度股東會中，表決通過了新股配發(fā)授權(quán)，這也為后續(xù)資本運(yùn)作預(yù)留空間。

可以說，在過去一年多，海底撈經(jīng)歷了劇烈的震蕩。從財(cái)務(wù)上看，2025年海底撈營收勉強(qiáng)維持在432億元水平，增幅僅約1%；歸母凈利潤縮水至40.4億元，同比下滑14%，核心經(jīng)營利潤亦下跌超過一成。

業(yè)績承壓疊加一些輿論風(fēng)波，推動了創(chuàng)始人張勇于今年初重回首席執(zhí)行官職務(wù)，四月份公司又將楊利娟從海外業(yè)務(wù)調(diào)回總部。

這一系列人事與戰(zhàn)略調(diào)整的背后，也意味著海底撈正試圖在存量市場中尋找新出路，但這條路走的似乎并不輕松。

張勇回來救場，但這局并不好打

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，海底撈的門店效率指標(biāo)出現(xiàn)回落，單店日均翻臺次數(shù)從上一年的4.1降至3.9。公司管理層承認(rèn)，在運(yùn)營環(huán)節(jié)中存在短板，未能有效應(yīng)對市場變化。

與此同時(shí)，海底撈品牌聲譽(yù)遭遇連續(xù)沖擊。在去年初發(fā)生的衛(wèi)生安全爭議事件，公司為此支付了千萬級別的賠償；今年初又出現(xiàn)顧客不當(dāng)行為引發(fā)的輿情，疊加近期曝光的基層管理爭議，迫使CEO公開致歉……

這些事件不僅影響短期客流，也暴露出龐大組織在風(fēng)險(xiǎn)管控與執(zhí)行傳導(dǎo)上的漏洞。

目前，國際評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)雖維持其BBB評級，但美銀證券分析指出，毛利率承壓狀況可能延續(xù)至今年。

「未來消費(fèi)」認(rèn)為，張勇的回歸本質(zhì)上是危機(jī)應(yīng)對與戰(zhàn)略糾偏。當(dāng)增長失速與利潤下滑同時(shí)出現(xiàn)，海底撈必須重新審視其單店模型與擴(kuò)張邏輯。

翻臺率的下降意味著流量紅利消退，單純依靠門店網(wǎng)絡(luò)密度已無法驅(qū)動業(yè)績。張勇面臨的首要考題，是如何在維持服務(wù)口碑的同時(shí)，提升存量門店的盈利能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并修復(fù)因管理摩擦受損的組織凝聚力。

值得注意的是，人事調(diào)整的另一重心在于新業(yè)務(wù)突破。

楊利娟卸任特海國際職務(wù)后，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部的多品牌孵化工作。這項(xiàng)被內(nèi)部稱為“紅石榴”的戰(zhàn)略已實(shí)施近兩年，目前衍生出約二十個(gè)餐飲子品牌，覆蓋不同品類與價(jià)格帶。

董事會副主席周兆呈曾透露，該計(jì)劃正從孵化階段轉(zhuǎn)向規(guī)模化放量。楊利娟作為以執(zhí)行力著稱的管理者，其回歸被視為加速多品牌落地的關(guān)鍵信號。

在海外業(yè)務(wù)方面，特海國際去年實(shí)現(xiàn)盈利大幅增長，今年一季度繼續(xù)在東南亞拓展，為集團(tuán)貢獻(xiàn)了穩(wěn)定現(xiàn)金流，這也為楊利娟的調(diào)動提供了底氣。

外賣可期，但品牌稀釋風(fēng)險(xiǎn)不小

與此同時(shí)，海底撈的加盟模式在審慎中推進(jìn)。截至去年底，加盟門店數(shù)量接近八十家。據(jù)披露，加盟申請?jiān)盏匠^兩萬份，其中七成來自三線及以下城市。公司采取“老店帶新店”及強(qiáng)托管模式，試圖在擴(kuò)張與品控之間取得平衡。

我們認(rèn)為，海底撈押注多品牌與加盟，意在突破主品牌的增長天花板。然而，多品牌戰(zhàn)略對供應(yīng)鏈復(fù)用率與組織管理能力提出極高要求。

楊利娟的回歸需要將海底撈的標(biāo)準(zhǔn)化能力成功復(fù)制到子品牌，這件事不算簡單。此外，加盟業(yè)務(wù)雖能帶來輕資產(chǎn)擴(kuò)張，但若管控不力，極易反噬主品牌聲譽(yù)。

值得一提的是，在堂食增長乏力的背景下，外送業(yè)務(wù)成為最大亮點(diǎn)。

去年外送板塊收入飆升至26.6億元，增幅超過110%。這一增長得益于場景延伸與運(yùn)營優(yōu)化，除夕當(dāng)日預(yù)訂量突破五萬桌，顯示出節(jié)日效應(yīng)與消費(fèi)基礎(chǔ)。客單價(jià)維持在97元左右，說明公司在通過價(jià)格策略維持競爭力，但人均消費(fèi)已回落至約八年前的水平，說明“以價(jià)換量”策略雖有效，也壓縮了利潤空間。

如今，技術(shù)手段正在介入海底撈門店的管理，AI智慧巡檢系統(tǒng)已覆蓋全國門店，試圖提升運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化水平。

然而，高增長背后可能也對組織文化產(chǎn)生一定沖擊。此前曝光的員工被要求自費(fèi)為顧客購買禮物等事件，反映出考核壓力在基層執(zhí)行中發(fā)生變形。管理層雖已道歉并調(diào)整政策，但員工關(guān)系緊張可能影響服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性。

我們認(rèn)為，外賣業(yè)務(wù)的爆發(fā)為海底撈提供了第二增長曲線，但也可能稀釋其以“極致服務(wù)”構(gòu)建的品牌護(hù)城河。

簡而言之，當(dāng)火鍋逐漸產(chǎn)品化，海底撈需要重新定義其核心價(jià)值。

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