為什么小公司請(qǐng)大公司高管，十個(gè)有九個(gè)死？

三個(gè)和尚沒(méi)水喝的故事，每個(gè)人都知道。

這三個(gè)和尚決定改變，請(qǐng)來(lái)大公司高管做管理，結(jié)果會(huì)怎樣？

寺里請(qǐng)來(lái)了一位高僧。

高僧一來(lái)就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，水井太少，挑水效率太低。

于是成立水利部，負(fù)責(zé)尋找水源，成立打井部，負(fù)責(zé)挖井，成立后勤部，負(fù)責(zé)分配用水。

接著又發(fā)現(xiàn)，和尚們念經(jīng)、挑水、做飯各管各，缺乏協(xié)作。

于是成立“人力資源部”，制定績(jī)效考核，“挑水滿意度測(cè)評(píng)”，“念經(jīng)與挑水協(xié)同機(jī)制”。

為了管理這些新成立的部門(mén)，又成立了“綜合協(xié)調(diào)部”，“信息整合部”，“流程優(yōu)化委員會(huì)”。

最后，三個(gè)挑水和尚忙得腳不沾地，水還是不夠喝。

每天寫(xiě)報(bào)告，層層上報(bào)，幾個(gè)月后，得到批復(fù)，從其他部門(mén)抽調(diào)人手支援。

來(lái)的這些跨部門(mén)和尚，根本挑不動(dòng)水，只會(huì)對(duì)著挑水師傅指手畫(huà)腳。

過(guò)了一年，寺廟黃了。

三個(gè)和尚，死于大公司病。

大公司高管，到底哪里不對(duì)？

核心問(wèn)題是生態(tài)不對(duì)。

大公司的邏輯是“系統(tǒng)管人，流程管事”，一套完善的制度、充足的預(yù)算、龐大的團(tuán)隊(duì)支撐著高管的每一個(gè)決策。

小公司的邏輯是“靠人干活，老板拍板”，資金緊張、團(tuán)隊(duì)精干、客戶關(guān)系脆弱，撐不住任何試錯(cuò)的成本。

大公司高管習(xí)慣了用“組織能力”解決問(wèn)題，缺人手？擴(kuò)招，流程不順？重組，效率不高？上系統(tǒng)。

招人手，組流程，上系統(tǒng)，每個(gè)都要錢(qián)。

小公司最缺的就是錢(qián)。

本來(lái)用Excel，配合幾個(gè)VBA腳本，花幾周時(shí)間，成本幾千塊。

大廠高管來(lái)了，花了一百萬(wàn)上了ERP系統(tǒng)。

好用是好用，就是用不起。

所謂，大公司高管的“武器”，小公司的“毒藥”。

大公司高管手里有三樣武器，流程、體系、資源。

在小公司，這三樣武器會(huì)變成三把刀。

流程，大公司的流程是為了“不出錯(cuò)”，層層審批，多項(xiàng)復(fù)核，小公司需要“快速反應(yīng)”，客戶半夜要貨，老板二話不說(shuō)親自送貨，大公司的高管來(lái)了，先定制度，進(jìn)貨必須三個(gè)部門(mén)會(huì)簽，供應(yīng)商等得起？客戶等不起。

體系，大公司有幾十個(gè)人的法務(wù)部、品牌部、數(shù)據(jù)分析部，小公司就十幾個(gè)人，每個(gè)人都要一人多能，公司打印機(jī)壞了，老板自己拆開(kāi)修。大公司高管來(lái)了，說(shuō)這不符合規(guī)范，要成立“設(shè)備維護(hù)部”，一個(gè)部門(mén)就養(yǎng)活一個(gè)負(fù)責(zé)人。

資源，大公司遇到問(wèn)題，用錢(qián)砸，小公司遇到問(wèn)題，靠人扛。

有個(gè)做化工的老板聽(tīng)了大公司高管的安全生產(chǎn)方案，問(wèn)了一句：“按你這要求，光安全就得安排一個(gè)專人？”

對(duì)方回答：“我們有五十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這個(gè)環(huán)節(jié)?！?/p>

五十個(gè)人，整個(gè)公司才幾十個(gè)人。

有兩類大公司出來(lái)的人，小公司碰不得。

一類是“平臺(tái)型人才”，他在大公司能做出一流的業(yè)績(jī)，靠的是公司品牌、海量預(yù)算、成熟團(tuán)隊(duì)，離開(kāi)了平臺(tái)，他連怎么打電話找客戶都不知道。這類人最危險(xiǎn)，因?yàn)樗约憾家庾R(shí)不到自己的價(jià)值有多少來(lái)自平臺(tái)。

另一類是“官僚型人才”，在大公司做久了，習(xí)慣了當(dāng)甩手掌柜，什么事都讓手下出方案，他只負(fù)責(zé)開(kāi)會(huì)、簽字、匯報(bào)。到了小公司，沒(méi)人替他干活了，他連個(gè)周報(bào)都寫(xiě)不出來(lái)。

也有成功的例子。

一家產(chǎn)值千萬(wàn)的小公司，挖來(lái)一位外企出身的高管，那人帶來(lái)了客戶資源，改革了項(xiàng)目管理，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，兩年內(nèi)把業(yè)績(jī)做到1.7億，利潤(rùn)從兩百萬(wàn)漲到近千萬(wàn)。

看起來(lái)很完美？

第三年，這位高管以業(yè)務(wù)擴(kuò)張為由，自己注冊(cè)了新公司，挖走了核心骨干，老老板病逝后，他通過(guò)資本運(yùn)作拿下了全部股權(quán)。原來(lái)的老板兒子，成了給他打工的總經(jīng)理，年薪四十萬(wàn)。

太水的要你錢(qián)，太牛的會(huì)要你命。

小公司需要的不是“管理人才”，是“做事的人”。

馬云說(shuō)過(guò)，阿里巴巴早年也犯過(guò)這個(gè)錯(cuò)，給拖拉機(jī)裝飛機(jī)引擎。

引擎一發(fā)動(dòng)，拖拉機(jī)散架。

小公司要的是先活下來(lái)，活下去，再考慮怎么管。

等公司真的長(zhǎng)成大公司了，自然會(huì)結(jié)出自己的管理果實(shí)。