負(fù)增長(zhǎng)83%！娃哈哈很著急

娃哈哈深陷業(yè)績(jī)與管理雙重困局

封面 I AI制圖

作者 I 林川

報(bào)道 I 品牌頭版

2025年，快消飲品市場(chǎng)呈現(xiàn)出極致的兩極分化態(tài)勢(shì)。

農(nóng)夫山泉包裝飲用水業(yè)務(wù)重新站穩(wěn)腳跟，東方樹葉、茶π等產(chǎn)品繼續(xù)擴(kuò)張，即飲茶成為新的增長(zhǎng)引擎，全年?duì)I收突破525億元，同比增長(zhǎng)超22%，持續(xù)穩(wěn)頭坐把交椅。

另一邊，行業(yè)整體增速已經(jīng)放緩至個(gè)位數(shù)，存量競(jìng)爭(zhēng)成為市場(chǎng)主旋律，內(nèi)卷加劇、利潤(rùn)壓縮成為所有品牌的共同挑戰(zhàn)。

怡寶、景田、康師傅等老牌企業(yè)均出現(xiàn)不同程度的業(yè)績(jī)疲軟。可以說(shuō)如今的飲料行業(yè)，確實(shí)過(guò)了有渠道就能賣貨的時(shí)代。

消費(fèi)習(xí)慣在變，年輕人對(duì)品牌的忠誠(chéng)度在下降，便利店貨架越來(lái)越擁擠，線上即時(shí)零售又不斷擠壓傳統(tǒng)經(jīng)銷體系。過(guò)去那套靠大單品、靠聯(lián)銷體、靠地推掃街就能贏天下的打法，正在失效。

在這樣的背景下，娃哈哈的問題開始被越來(lái)越多人看見。

據(jù)《中國(guó)企業(yè)家雜志》報(bào)道，截至5月9日，娃哈哈全國(guó)發(fā)貨僅5.2億元，年度任務(wù)完成率低至15%，同比負(fù)增長(zhǎng)83%，進(jìn)度滯緩嚴(yán)重。

對(duì)于一個(gè)曾把“渠道鐵軍”寫進(jìn)中國(guó)快消史的品牌來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)不能簡(jiǎn)單理解為業(yè)績(jī)波動(dòng)了，而是整個(gè)系統(tǒng)，開始出現(xiàn)失速跡象。

除了銷量下滑之外，娃哈哈的市場(chǎng)價(jià)盤，也已經(jīng)開始接近危險(xiǎn)邊緣。

飲料行業(yè)有個(gè)很現(xiàn)實(shí)的邏輯，只要價(jià)盤還能穩(wěn)住，經(jīng)銷商還能賺錢，渠道就不會(huì)真正崩。一旦庫(kù)存積壓、價(jià)格倒掛、終端不愿進(jìn)貨，問題就會(huì)迅速傳導(dǎo)。

如今的娃哈哈，正在經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程。

有渠道商向媒體透露，今年旺季啟動(dòng)后，部分區(qū)域貨物壓倉(cāng)明顯，老經(jīng)銷商庫(kù)存周期甚至被拉長(zhǎng)到10個(gè)月。大量產(chǎn)品賣不動(dòng)，終端開始降價(jià)清貨，部分區(qū)域出現(xiàn)低價(jià)甩貨現(xiàn)象。

圖源：娃哈哈

更為致命的是，信心正在流失。

今年三至四月，全國(guó)242家經(jīng)銷商接貨履約問題凸出，緩發(fā)訂單金額占比超40%，品牌方無(wú)奈關(guān)停22家合作經(jīng)銷商、嚴(yán)重警告220家，并對(duì)7名業(yè)績(jī)持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)的區(qū)域經(jīng)理予以免職。

很多老聯(lián)銷體成員開始觀望，不再像過(guò)去那樣主動(dòng)壓貨、主動(dòng)沖量。這一現(xiàn)象在娃哈哈歷史上并不常見。

宗慶后時(shí)代，娃哈哈最強(qiáng)的不是廣告，而是渠道。

那套聯(lián)銷體模式曾被無(wú)數(shù)企業(yè)研究。經(jīng)銷商賺錢、廠家賺錢、終端賺錢，大家形成利益共同體，所以娃哈哈哪怕不打價(jià)格戰(zhàn)，也能把產(chǎn)品鋪滿全國(guó)。

圖源：娃哈哈

可現(xiàn)在的問題是，這套體系正在松動(dòng)。

一邊是發(fā)貨下降，一邊是庫(kù)存高企。很多區(qū)域已經(jīng)不敢再貿(mào)然打款。

更麻煩的是，在5月這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，各大品牌都在搶終端、搶冰柜、搶陳列，而娃哈哈杭州三大基地因倉(cāng)儲(chǔ)外包交接，停產(chǎn)了12天，導(dǎo)致旺季發(fā)貨率同比暴跌83%。

這幾乎直接影響了市場(chǎng)節(jié)奏。因?yàn)?/strong>一旦錯(cuò)過(guò)夏季窗口，全年任務(wù)基本就會(huì)被動(dòng)。

圖源：娃哈哈

與此同時(shí)，農(nóng)夫山泉、東鵬特飲、元?dú)馍值绕放七€在持續(xù)擴(kuò)張。尤其是東方樹葉，在年輕消費(fèi)群體中的滲透率不斷提升，無(wú)糖茶市場(chǎng)已經(jīng)成為今年競(jìng)爭(zhēng)最激烈的賽道之一。

相比之下，娃哈哈雖然也在推新品，但爆款能力明顯減弱。

AD鈣奶依然能打，但它終究是情懷產(chǎn)品；營(yíng)養(yǎng)快線經(jīng)歷高峰后熱度回落；純凈水市場(chǎng)又面臨農(nóng)夫山泉和怡寶雙重夾擊。

最核心的問題在于，娃哈哈已經(jīng)很久沒有真正意義上的全國(guó)級(jí)超級(jí)新品了。而沒有新品，就很難重新點(diǎn)燃渠道熱情。

市場(chǎng)的問題，最終還是會(huì)回到內(nèi)部。這也是為什么，最近關(guān)于娃哈哈的人事變化越來(lái)越密集。

從葉雅瓊等“閨蜜團(tuán)”離職，到營(yíng)銷體系持續(xù)調(diào)整，再到區(qū)域市場(chǎng)重新劃分，外界能明顯感受到，宗馥莉仍在不斷“動(dòng)刀”。

今年以來(lái)，宏勝飲料集團(tuán)連續(xù)發(fā)布市場(chǎng)調(diào)整和人員任免通知。

滬蘇、貴州、新疆等區(qū)域市場(chǎng)被重新整合，蘇南市場(chǎng)單獨(dú)拆分，多個(gè)省級(jí)經(jīng)理重新任命，部分負(fù)責(zé)人被設(shè)置6個(gè)月試用考核期。

隨后，營(yíng)銷中心總監(jiān)吳汀燕被免職，營(yíng)銷部門改由宗馥莉直接管理。與此同時(shí)，銷售體系也被重新拆分。

這些動(dòng)作背后，其實(shí)能看出宗馥莉的管理思路——她想提高效率。

圖源：微博@新浪財(cái)經(jīng)

過(guò)去的娃哈哈體系太龐大、太傳統(tǒng)、層級(jí)太復(fù)雜。宗慶后時(shí)代靠個(gè)人威望還能壓得住，但進(jìn)入新周期后，老體系已經(jīng)越來(lái)越難適應(yīng)快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)。

所以宗馥莉上來(lái)后，一直在做兩件事：一是把控制權(quán)收回來(lái)，二是把宏勝體系獨(dú)立出來(lái)。

從“娃小宗”“KELLYONE凱壹”等商標(biāo)注冊(cè)，到20多家企業(yè)更名，再到上海新成立的資本、商業(yè)、傳媒公司，宗馥莉其實(shí)一直在搭自己的體系。

她顯然不滿足于只做一個(gè)傳統(tǒng)飲料公司。但問題也恰恰在這里。

改革速度太快，舊體系還沒穩(wěn)定，新體系又沒完全跑通，于是矛盾開始集中爆發(fā)。

圖源：微博

據(jù)悉娃哈哈內(nèi)部裁員計(jì)劃已經(jīng)推進(jìn)到非核心業(yè)務(wù)，涉及物業(yè)、能動(dòng)等板塊，部分銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)從9000人縮減到3000人。而一些老員工收入下降，也進(jìn)一步加劇了內(nèi)部情緒。

過(guò)去兩年，宗馥莉最常被提到的標(biāo)簽就是“鐵腕”。她確實(shí)足夠強(qiáng)勢(shì)，也足夠果斷。

但一家?guī)资甑膫鹘y(tǒng)企業(yè)，最難處理的可能不是業(yè)務(wù)，而是人。

因?yàn)橥薰褚粋€(gè)龐大的利益共同體。老員工、聯(lián)銷體、地方股東、供應(yīng)鏈、經(jīng)銷商，彼此之間形成了長(zhǎng)期默契。任何一次調(diào)整，都會(huì)牽動(dòng)很多人的利益。

所以外界看到的不只是人事變動(dòng)，更是一場(chǎng)新舊體系的碰撞。直到今天，這種碰撞依然沒有結(jié)束。

很多人都在問，娃哈哈到底還能不能走出來(lái)？

這個(gè)問題不容易回答。因?yàn)橥薰媾R的并不只是普通的經(jīng)營(yíng)壓力，問題的核心在于：時(shí)代變了。

宗慶后時(shí)代，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)最大的紅利是渠道下沉。只要誰(shuí)能把貨鋪到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、小賣部，誰(shuí)就能贏。

娃哈哈正是在那個(gè)時(shí)代崛起的。可是今天，消費(fèi)邏輯已經(jīng)完全不同了。

圖源：小紅書

年輕人買飲料，看的不僅是價(jià)格，還要看配料表、看健康標(biāo)簽、看社交屬性、看品牌調(diào)性。無(wú)糖茶能爆發(fā)，不只是因?yàn)榻】担驗(yàn)樗闪诵碌纳罘绞健?/p>

而娃哈哈這些年最大的問題，是品牌始終沒有完成年輕化轉(zhuǎn)換。

它依然擁有極強(qiáng)的國(guó)民認(rèn)知度，但這種認(rèn)知度，正在逐漸變成“父母那一代人的品牌”。

這其實(shí)是很多傳統(tǒng)消費(fèi)企業(yè)共同的難題。不是沒人知道你，而是年輕人不再主動(dòng)選擇你。

圖源：娃哈哈

宗馥莉顯然也意識(shí)到了這一點(diǎn)。所以她才會(huì)不斷推動(dòng)品牌年輕化，成立文化傳媒公司，強(qiáng)化新營(yíng)銷體系，嘗試切入新的消費(fèi)場(chǎng)景。

但品牌轉(zhuǎn)型無(wú)法只靠幾個(gè)新名字來(lái)完成，而且現(xiàn)在已經(jīng)沒有太多試錯(cuò)成本了。

外部競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，內(nèi)部體系還在調(diào)整，渠道信心又開始波動(dòng)。這對(duì)于一家年銷售規(guī)模巨大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要市場(chǎng)預(yù)期開始轉(zhuǎn)弱，后續(xù)壓力就會(huì)持續(xù)放大。

更關(guān)鍵的是，娃哈哈身上承載的情緒太過(guò)復(fù)雜，它不僅是一個(gè)品牌，更是一代人的集體記憶。

圖源：小紅書

很多人小時(shí)候喝AD鈣奶，長(zhǎng)大后喝營(yíng)養(yǎng)快線。宗慶后幾十年積累下來(lái)的商業(yè)口碑，也讓外界天然會(huì)對(duì)娃哈哈抱有期待。

所以如今大家討論宗馥莉，其實(shí)不只是討論一個(gè)接班人，而是在討論中國(guó)傳統(tǒng)消費(fèi)品牌，究竟還能不能完成下一次跨越。

過(guò)去一年，飲料行業(yè)最明顯的變化是舊秩序正在被快速打散。

農(nóng)夫山泉不再只賣水，東鵬開始跨品類擴(kuò)張，元?dú)馍诌€在尋找第二增長(zhǎng)曲線，無(wú)糖茶大戰(zhàn)越來(lái)越激烈。

而娃哈哈仍舊處于“混沌時(shí)刻”。

今年的一季度，娃哈哈包裝水市場(chǎng)份額位列行業(yè)第四，但銷售額增速僅有3.73%，相較于2025年近乎翻倍的增長(zhǎng)，已經(jīng)大幅跳水。

當(dāng)然，宗馥莉的失敗只是暫時(shí)的。

一家擁有全國(guó)認(rèn)知度、完整供應(yīng)鏈和深厚渠道積累的企業(yè)，不可能因?yàn)橐粌赡瓴▌?dòng)就徹底倒下。

但面對(duì)產(chǎn)品斷檔、渠道潰散、人事動(dòng)蕩這三重困境，留給她調(diào)整的時(shí)間可能已經(jīng)不多了。

因?yàn)榻裉斓南M(fèi)市場(chǎng)，不會(huì)停下來(lái)等任何一個(gè)人。