獨(dú)家重磅！瑪氏箭牌前總裁麥偉堅(jiān)，馬上出任邁大食品中國新掌門

文 | 食悟（ID：food-gnosis）

食悟從多位知情人士處獨(dú)家獲悉：在請辭邁大食品中國區(qū)總經(jīng)理3個(gè)月后，瑪氏箭牌中國區(qū)前總裁麥偉堅(jiān)（Clarence Mak），已經(jīng)在走履新流程，目前正在印尼總部培訓(xùn)，本月中旬有望正式出任邁大中國新掌門。

此番人事安排，既是邁大在經(jīng)歷換帥短期陣痛后的關(guān)鍵補(bǔ)強(qiáng)，也成為2026年休閑零食領(lǐng)域又一重磅人事更迭。當(dāng)前國內(nèi)零食行業(yè)深陷渠道內(nèi)卷、價(jià)格肉搏、禮贈市場萎縮的多重困境，長期依靠皇冠曲奇、可比可咖啡兩大單品的邁大食品，增長承壓，業(yè)界普遍觀望：深耕外資零食頭部體系數(shù)十年的麥偉堅(jiān)，能否跳出前任朱憶菁激進(jìn)改革的誤區(qū)，帶領(lǐng)邁大中國梳理渠道、優(yōu)化產(chǎn)品，在白熱化內(nèi)卷環(huán)境中逆勢突圍？

食悟針對麥偉堅(jiān)履新一事向邁大食品人力資源部求證，截至發(fā)稿，邁大方面都沒有給出任何回復(fù)。相關(guān)信息只有少數(shù)知情人士知曉，老麥最終上任與否和具體入職時(shí)間，均以邁大官方公告為準(zhǔn)。本文所有分析建立在“如果消息屬實(shí)”的設(shè)定之上，僅供業(yè)界參考。

瑪氏箭牌中國前總裁麥偉堅(jiān)

邁大換帥頻繁，憑什么持續(xù)吸引頭部頂尖人才加盟？

短短1年零3個(gè)月，邁大食品接連迎來兩任明星總經(jīng)理，此前被稱為“娘娘”“太后”的朱憶菁，出身億滋核心高層，執(zhí)掌邁大中國僅僅一年零3天就倉促離場；如今，邁大中國掌門空缺僅3個(gè)月，瑪氏系標(biāo)桿管理者麥偉堅(jiān)，據(jù)說即將履新。

一家來自印尼、中國市場銷售規(guī)模僅30億量級的非頭部食品快消品牌——邁大，何以能持續(xù)吸納頭部快消頂尖人才？

其一，邁大集團(tuán)資本底盤扎實(shí)。邁大作為印尼頭部食品巨頭，全球年?duì)I收突破150億元，背靠東南亞成熟供應(yīng)鏈與原料資源，皇冠曲奇、可比可咖啡經(jīng)過數(shù)十年市場深耕，具備穩(wěn)固品牌基本盤與全國經(jīng)銷商底盤，品牌認(rèn)知度、供應(yīng)鏈體量足以支撐高薪邀約行業(yè)資深經(jīng)理人，是外資零食中少有的兼具資金與單品壁壘的平臺。

其二，中國市場仍是集團(tuán)戰(zhàn)略重心。邁大全球總部將中國劃定為核心增量市場，現(xiàn)有皇冠曲奇牢牢占據(jù)進(jìn)口曲奇細(xì)分前列、可比可在速溶咖啡占有固定圈層用戶，存量市場仍有巨大挖掘空間，對手握成熟操盤經(jīng)驗(yàn)、全渠道資源的高管具備天然吸引力。相較于中小零食企業(yè)，邁大可落地產(chǎn)品迭代、渠道重構(gòu)、品牌升級全維度改革，職業(yè)經(jīng)理人擁有充足施展空間。

其三，賽道基本面尚存增量紅利。國內(nèi)休閑零食萬億大盤持續(xù)擴(kuò)容，盡管量販零食、本土烘焙品牌瘋狂內(nèi)卷，但進(jìn)口零食、高端禮贈、即飲咖啡細(xì)分仍存結(jié)構(gòu)性機(jī)會，邁大現(xiàn)有品類恰好卡位兩大細(xì)分賽道，成長性被行業(yè)經(jīng)理人普遍看好。

邁大頻繁換帥，根源何在？

2025年3月3日，來自億滋的“娘娘”朱憶菁，接棒黃鴻子，出任邁大中國區(qū)新任總經(jīng)理，然而僅僅1年零3天后，朱憶菁因“個(gè)人原因”請辭；邁大中國掌門空缺三個(gè)月后，瑪氏箭牌中國前任總裁麥偉堅(jiān)已經(jīng)在走履新流程。

根據(jù)食悟的專業(yè)研究：邁大中國突然頻繁換帥的根源，則是過往兩任職業(yè)經(jīng)理人的管理思路，與中國市場水土不服：

前任黃鴻子深耕15年，依托人情化管理筑牢傳統(tǒng)商超經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；朱憶菁空降后照搬億滋激進(jìn)打法，大批替換原有團(tuán)隊(duì)、盲目壓貨拓展下沉量販渠道，忽略皇冠曲奇中高端定價(jià)與平價(jià)零食店價(jià)格錯(cuò)配的現(xiàn)實(shí)，最終禮贈市場下滑、渠道利潤受損、改革不及預(yù)期，匆匆離職。

根據(jù)食悟的專業(yè)觀察，邁大頻繁換帥并未動搖其平臺價(jià)值，只是倒逼集團(tuán)調(diào)整用人邏輯，放棄全盤推倒式變革，轉(zhuǎn)向適配品牌基因的穩(wěn)健型管理者，這也是邁大最終選定麥偉堅(jiān)的關(guān)鍵誘因。

從瑪氏箭牌到邁大中國，麥偉堅(jiān)何德何能？

出身寶潔、百事、瑪氏三大外資快消龍頭的麥偉堅(jiān)，是國內(nèi)零食圈公認(rèn)兼具品牌操盤、渠道革新與本土化創(chuàng)新的全能型職業(yè)操盤手，長達(dá)十余年瑪氏任職履歷，更是鑄就其不可替代的行業(yè)價(jià)值。

麥偉堅(jiān)2011年入職瑪氏，先后出任瑪氏巧克力中國總經(jīng)理、箭牌營銷副總裁，2019 年正式執(zhí)掌瑪氏箭牌中國區(qū)總裁，同時(shí)躋身瑪氏全球管委會，既操盤德芙、士力架、M&M’S全品類落地，主導(dǎo)士力架全球營銷方案，也曾遠(yuǎn)赴倫敦出任瑪氏全球首席市場銷售創(chuàng)新官、全球電商負(fù)責(zé)人，兼具本土落地與全球化頂層視野。

根據(jù)食悟的專業(yè)研究，麥偉堅(jiān)的職業(yè)能力主要表現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：

一是本土化產(chǎn)品創(chuàng)新。麥偉堅(jiān)曾說過：“對于瑪氏而言，最大的機(jī)會不是要跟競品搶市場份額，而是把整個(gè)市場餅做大?，斒鲜鞘袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者之一，整個(gè)餅做大了，理論上我們也應(yīng)該有增長?！?/p>

如何把市場做大呢？麥偉堅(jiān)給出的做法是：不斷創(chuàng)新。

“雖然消費(fèi)者很喜歡巧克力，但有些消費(fèi)者只在情人節(jié)時(shí)才會吃巧克力。他們還在慢慢接受巧克力產(chǎn)品的階段，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，可以讓消費(fèi)者更好地接受巧克力?！丙渹?jiān)2016年在接受專訪的時(shí)候曾介紹，比如，德芙當(dāng)時(shí)剛剛推出的水果系列就是一個(gè)例子。幾乎每個(gè)人都喜歡吃水果，麥偉堅(jiān)希望通過在巧克力里加果肉的方法讓消費(fèi)者慢慢地接受巧克力，引導(dǎo)對巧克力的消費(fèi)。

麥偉堅(jiān)的第二個(gè)能力是善于從細(xì)節(jié)著手營銷創(chuàng)新。

麥偉堅(jiān)深信“零售即細(xì)節(jié)”。他有時(shí)不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)可能就會變成一場重大的營銷活動。2011年11月，麥偉堅(jiān)去長春轉(zhuǎn)店，一線銷售人員告訴他：“高考期間，德芙和士力架產(chǎn)品會賣的比較好?！边@番話讓麥偉堅(jiān)很是好奇。一線銷售人員的解釋，讓麥偉堅(jiān)豁然開朗：中國的家長們擔(dān)心孩子晚上學(xué)習(xí)完會餓，所以預(yù)備士力架和德芙作為零食，巧克力也是一個(gè)讓人開心的產(chǎn)品，可以作為獎(jiǎng)勵(lì)。

了解到這些，麥偉堅(jiān)興奮不已，隨后，他從2012年5月開始，首先在大潤發(fā)賣場嘗試推出“高考倒數(shù)牌”活動，提醒家長買一桶士力架回家，晚上孩子讀書餓了可以吃。結(jié)果那一年生意增長得非常好。

隨后，高考倒數(shù)牌活動已經(jīng)變成士力架每年5、6月的全國性活動?！斑@項(xiàng)活動雖然只是針對考試，但是如果慢慢大家覺得讀書、學(xué)習(xí)了就要吃士力架的話，中國將有多少學(xué)生是潛在消費(fèi)者呢？” 麥偉堅(jiān)認(rèn)為，“這也是把市場做大的方法，讓產(chǎn)品可以滲透到每一個(gè)他們想吃零食的時(shí)刻，我們就可以拉動品類增長?！?

麥偉堅(jiān)的第三個(gè)能力是擅長組織穩(wěn)健化改革。

麥偉堅(jiān)的管理風(fēng)格偏向穩(wěn)健務(wù)實(shí)、精細(xì)化落地，區(qū)別于朱憶菁大刀闊斧的激進(jìn)變革。麥偉堅(jiān)在公開采訪中多次強(qiáng)調(diào)，外資品牌本土化不能照搬海外或其他企業(yè)成熟打法，需要貼合本土消費(fèi)與渠道現(xiàn)實(shí)循序漸進(jìn)迭代，對內(nèi)包容原有團(tuán)隊(duì)資源，對外靈活調(diào)整產(chǎn)品與渠道策略，穩(wěn)存量再拓增量。

綜上，麥偉堅(jiān)的行業(yè)口碑常年穩(wěn)居上游，深耕零食行業(yè)二十余年，在經(jīng)銷商、品牌方、渠道商圈層資源豐厚，過往執(zhí)掌瑪氏期間穩(wěn)步提升全品類營收，極少出現(xiàn)渠道大規(guī)模壓貨、經(jīng)銷商虧損問題，是外資零食中少有的既能穩(wěn)基本盤、又能破新增長的掌門人選，也是邁大歷經(jīng)朱憶菁改革失利后，優(yōu)先考慮引入麥偉堅(jiān)的核心原因。

麥偉堅(jiān)接下來能為邁大帶來哪些實(shí)質(zhì)性改變？

根據(jù)食悟的專業(yè)研究，結(jié)合邁大現(xiàn)在面臨的經(jīng)營痛點(diǎn)：單品依賴過重、皇冠曲奇禮贈萎縮、量販渠道定價(jià)矛盾、新舊團(tuán)隊(duì)磨合不暢、可比可咖啡大眾滲透率不足，麥偉堅(jiān)上任后，可以從產(chǎn)品、渠道和組織三大維度尋求破局。

首先說產(chǎn)品端，邁大目前亟待優(yōu)化雙核心單品矩陣，補(bǔ)齊細(xì)分缺口。依托瑪氏多年健康零食研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，針對皇冠曲奇拆分產(chǎn)品線，推出小規(guī)格日常裝適配量販零食門店，保留高端禮盒堅(jiān)守傳統(tǒng)禮贈賽道，解決原有單品定價(jià)兩極失衡難題；深挖可比可咖啡潛力，開發(fā)便攜小條裝、即飲咖啡新品，跳出傳統(tǒng)速溶咖啡內(nèi)卷，拓展便利店、新零售渠道，打破邁大長期依靠兩款老品創(chuàng)收的困局。

再說渠道端，面對中國市場環(huán)境的變化，邁大中國需要盡快重構(gòu)分層渠道體系，逐步修復(fù)經(jīng)銷商生態(tài)。吸取朱憶菁盲目拓下沉、強(qiáng)行壓貨的教訓(xùn)，采取分層運(yùn)營思路：高端禮盒深耕商超、禮品渠道，平價(jià)新品對接量販零食集合店，咖啡品類主攻便利店與電商，理順價(jià)格體系，避免同品多渠道價(jià)格倒掛；依托自身全行業(yè)渠道資源，聯(lián)動商超、新零售平臺拓寬鋪貨場景，盤活邁大沉淀多年的全國經(jīng)銷商資源，修復(fù)前期激進(jìn)改革受損的零供關(guān)系。

此外，在組織端，面對近兩年團(tuán)隊(duì)主帥頻繁更換帶來的短期陣痛，麥偉堅(jiān)上任后，攘外必先安內(nèi)。他需要溫和整合內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，平衡新舊人員矛盾。摒棄全員大換血模式，保留邁大深耕多年的本土老員工，結(jié)合自身資源適度增補(bǔ)市場化人才，穩(wěn)步落地組織優(yōu)化，降低內(nèi)部管理內(nèi)耗；同步落地輕量化創(chuàng)新機(jī)制，復(fù)刻瑪氏內(nèi)部創(chuàng)新孵化模式，推動邁大多元化新品落地，逐步擺脫單品依賴桎梏。

根據(jù)食悟的專業(yè)研究，在行業(yè)整體利潤走低、本土零食持續(xù)擠壓進(jìn)口品牌的大環(huán)境下，麥偉堅(jiān)的加盟，意味著邁大告別盲目激進(jìn)的試錯(cuò)階段，邁入穩(wěn)健精細(xì)化運(yùn)營周期；邁大能否依托麥偉堅(jiān)的豐富市場營銷經(jīng)驗(yàn)以及一套成熟打法，順利穿越行業(yè)周期？必將成為下半年進(jìn)口休閑零食賽道非常具有參考價(jià)值的觀測樣本。

關(guān)于麥偉堅(jiān)執(zhí)掌邁大中國后的工作表現(xiàn)，食悟?qū)⒊掷m(xù)關(guān)注。