釘釘需要革命派還是改良派？

無招的考驗期還沒結束

1975年，柯達工程師發明了第一臺數碼相機，公司高層卻選擇將它鎖進保險柜，只因膠卷業務才是公司現金牛。

三十年后，柯達被數碼浪潮吞沒黯然破產，同一時期的蘋果公司，在2007年推出iPhone，徹底殺死了自家的iPod業務，也筑起了一個新的帝國。

企業的興衰可能就在一念之間，做溫和的改良派，還是激進的革命派，這是一個問題。

6月4日，釘釘內網出現了一篇署名“滕雅辛”的7.5萬字長文《置身釘內》，105頁、八章結構、大量文學隱喻，以近乎全景式的筆觸記錄了一個AI項目，從2025年4月孕育到最終收縮的全過程。

作者是釘釘悟空事業部的一位AI產品經理，2025年入職后加入核心保密項目ONE，這個被定義為“釘釘面向AI時代打造的、以Agent驅動的工作信息流”的產品，目標是讓用戶從“人找事”變成“事找人”，成為釘釘在AI時代的“新首頁”。

然而，從2025年8月發布到最終收縮拆分并入悟空，ONE的核心生命周期不過短短十個月左右。

項目巔峰時期的DAU約300萬，這個數字放在任何一個AI初創產品中都算不錯，但對于一個背負著“釘釘AI新首頁”使命的旗艦項目而言，顯然低于預期。最終，ONE走向收縮，團隊與資源全面遷移至“悟空Agent”。

這十個月里具體發生了恐怕沒人能說清，但作者在文末總結稱： 不能把問題歸結為“團隊不努力”，恰恰相反，很多問題發生在一種過度努力之中，已經能說明一些問題。

01

無法回避的問題

ONE項目從一開始就背負了太多使命。

用戶層面，希望解決釘釘內工作信息過于分散的痛點，讓用戶少一點遺漏、少一點翻找；產品層面，需要為釘釘打造一個AI時代的新入口，向外展示釘釘的AI能力；組織層面，承載著凝聚團隊士氣、重塑釘釘形象的功能；商業層面，還要為AI能力尋找可規模化的落地場景，實現用戶、產品和集團的三方共贏。

一個產品，同時背負用戶價值、AI敘事、組織證明和商業化預期四重目標，每一重目標都有其正當性，但當它們被捆綁在同一個交付周期內，問題就出現了。

長文中提到，在開發運營過程中，產品定位始終搖擺，在管理者需求與普通員工需求之間難以平衡，在發信方與收信方之間難以取舍，定位的模糊直接傳導到設計和迭代節奏上。

項目受“每日一包”的高壓迭代機制驅動，團隊只能優先交付看得見的表面功能，底層基建長期缺位，產品不斷調整方向，最終在不斷轉向中消耗了最初的勢能。

另一位前釘釘員工“陳明”在評論這篇文章時也給出了相似的觀察：“很多時候做事情的發心太多了，目的不純粹，導致動作、節奏完全變形。有時候對新生事物的期望太高了，上來就要ALL IN，就要顛覆。新生事物的成長是需要時間和空間的，并不是人有多大膽，地有多大產。”

ONE項目還在產品設計的邏輯上觸碰了一個更為本質的命題：效率背后的權力分配。

長文作者表達了自己的判斷：工作產品里的“看見”從來都不是中性的。看見一條消息，可能意味著已讀；看見一個待辦，可能意味著責任；看見一場會議，可能意味著準備。

ONE的核心設計理念是讓AI主動匯總工作信息，替用戶發現、整理和推進工作。AI把一件事情提前端到用戶面前，不能只計算閱讀效率，還要計算責任成本。

這個判斷擊中了AI辦公產品的根本困境。

釘釘從誕生之日起，就面臨一個未解的結構性矛盾：付費方是企業管理層，核心需求是管控；使用者是普通員工，核心需求是自主空間和工作的靈活性，二者存在天然的張力。

這是一個從產品基因里就攜帶的矛盾，而非某個團隊或某個項目階段能夠解決的。

AI“主動服務”的邏輯，在這種結構下會被導向哪個方向？系統通過算法判斷“重要信息”并優先推送，這個“重要”是站在員工的角度，還是站在管理者的角度？AI幫用戶減負的善意，是否會在實際運行中變成幫管理者加強觸達的工具？

這些問題，ONE項目沒有來得及回答。但從它可以提供的線索來看，當“事找人”變為現實，那些被算法推送到面前的待辦事項，究竟是在提醒員工，還是在向員工傳遞“你必須完成”的責任壓力，其邊界并不清晰。

02

換帥背后的戰略選擇

從葉軍到無招，釘釘經歷了兩次截然不同的轉型。

葉軍時代的方向是“改良式”的。2022年3月釘釘正式啟動商業化，葉軍將核心指標從DAU轉向收入與活躍企業數，確立了“PaaS First, Partner First”的開放生態戰略。

到2025財年，釘釘訂閱收入超過30億元，ARR突破2億美元，用戶規模從3億增長到7億，企業組織從1500萬增長到2500萬。

這條路的邏輯是在現有架構上做優化，用時間換取空間。但“改良”同樣面臨天花板。功能性驅動的模式在AI時代似乎顯得慢了一些。

無招歸來后轉向了革命之路。他將釘釘從一個功能導向的協同工具，變身為“AI原生產品”，架設了Agent OS智能操作系統，以AI智能體為主體核心，能夠主動理解企業意圖并自主執行任務。

同時他對管理紀律的變得更加嚴苛，鳳凰網科技報道稱，釘釘午休壓縮到45分鐘，全員9點就要到崗，21點開晚會復盤，半年內團隊從1900余人流失至約1600。

2025年12月一口氣發布20多款AI產品，2026年3月推出企業級AI原生工作平臺“悟空”，釘釘所在的事業群正式更名為“悟空事業部”。

《置身釘內》中有一段關于面試的細節頗為耐人尋味：作者面試時被告知需要完成一項“大作業”——把6個以上的家人拉到釘釘，建一個族譜組織。入職后，試用期的考核標準之一是把一個企業服務到V6 1000分，這是全平臺不足2%的企業才能達到的級別。

這些細節共同勾勒出一種組織文化的輪廓：用高強度、高標準的“服從性測試”來篩選和訓練團隊成員，使其適應企業的工作節奏和文化規范。

在某個特定階段，這種方式是高效的它保證了組織紀律和執行速度。

但當這種測試性壓力滲透到產品研發的每一個環節，就可能產生一個代價：員工的精力從“做好產品”轉移到了“完成流程”和“不犯錯”，創造力在層層審批和密集匯報中被消磨殆盡。

這引出了一個更深層的戰略問題：當一家企業面臨技術周期切換的壓力，它究竟需要什么樣的領導者？是一位能夠發動全面變革的“革命派”，還是一位懂得在存量基礎上循序漸進推進改良的“改良派”？

答案或許并不像“二選一”那么簡單。但ONE項目的經驗表明，急于證明自己的革命姿態，如果缺少對組織承受力的審慎考量，可能會帶來高昂的內部消耗成本。

03

一次自我審視

中國的商業史上，并不缺少“革命派”與“改良派”的對照樣本。

1993年，郭士納接手瀕臨崩潰的IBM時，沒有選擇將公司拆分成獨立小企業分拆出售的方案，而是力排眾議保留了IBM的整體架構，從運營利潤入手，一個口令一個動作地重建基礎能力，最終將IBM帶出泥潭。

他沒有一上臺就喊“顛覆一切”，而是花十年時間完成了從硬件公司到服務與解決方案巨頭的轉型。“改良派”的耐心，同樣可以創造歷史。

同樣是在1990年代，金山軟件面對微軟Office的降維打擊，創始人求伯君將自己關在深圳蔡屋圍酒店的房間里14個月，寫出12.2萬行代碼，以一己之力維護WPS的生命線。

但金山真正走出困境，是在雷軍接棒后用了近二十年時間，通過穩扎穩打的產品迭代和差異化競爭才實現的。

兩家公司，一個選擇在巨變中保持戰略定力，一個選擇在絕境中持守理想。回望歷史，很難簡單判定哪一種路徑更優。

當下的釘釘，正站在類似的路口。它擁有超過7億用戶、約2600萬企業組織，在中國協同辦公市場中占據32.7%的份額，位居行業首位，但這個位置并不安全。

飛書以約1200萬用戶實現了接近釘釘30億元量級的訂閱收入，貨幣化效率遠超釘釘。釘釘的B端AI轉型尚未跑出清晰模式，而另一端的C端用戶對釘釘的認同感始終薄弱。

《置身釘內》的出現，與其說是一次對無招個人的指責，不如說是一次對釘釘轉型路徑的集體審視。一篇7.5萬字的內部反思能夠引發如此廣泛的共鳴，本身就說明它說中了很多人想說卻不敢說的話。

魯迅先生曾在《娜拉走后怎樣》中說，人生最痛苦的是夢醒了無路可走，做夢的人是幸福的。

對釘釘而言，它已經意識到了轉型的緊迫，問題是究竟該走哪一條路，是用革命式的壯士斷腕推行全面變革，還是用改良式的漸進修修補補逐步推進？

這不僅是釘釘的考題，也是整個中國互聯網行業在AI時代的共同命題。

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