茶飲巨頭圍剿哈根達斯：喜茶和蜜雪冰城開始“不務正業”

每年夏天都是冰淇淋市場的比拼旺季，只是2026年的行業走勢，遠比往年更有戲劇性。

國內一眾頭部茶飲品牌主動豐富自家的產品體系，紛紛入局現制冰淇淋賽道，霸王茶姬推出了專屬的“茶拉朵”意式冰淇淋系列，喜茶將手工Gelato納入門店主力售賣單品，蜜雪冰城也憑借高性價比的冰品，穩穩守住了龐大的大眾消費市場。

就在新茶飲熱火朝天搶占冰品市場的同時，曾經占據高端冰淇淋市場的哈根達斯，卻沒有了往日的市場熱度。6月2日，通用磨坊正式發布公告，將哈根達斯中國內地線下門店的運營業務，全權交由檸季牽頭的本土投資團隊接手。

一進一退的行業走勢，引發了不少消費者的關注，這場新舊品牌的格局更迭，并非突如其來的市場變故，而是大眾消費喜好持續變化、行業經營模式不斷升級形成的結果。

茶飲品牌的“順手牽羊”戰術

為什么新茶飲品牌能如此輕而易舉地殺入冰淇淋賽道？

核心在于商業模式的差異化。

對于霸王茶姬和喜茶等頭部品牌而言，做冰淇淋根本不是從零開始的“創業”，而是一場基于供應鏈的“順手牽羊”。

首先，日常飲品所用到的原料，如茶葉、鮮果、乳制品、奶油以及調味的糖漿，都與現制手工冰淇淋的原料高度重合。

其次，它們已經擁有了全球化的采購、倉儲、物流配套體系。這種大規模的原料采購，能讓原料成本比小型冰淇淋門店低15%至22%。

再者，它們上新一個冰淇淋的品類，不需要從零開始籌備基礎建設、新建廠房、重新構建供應鏈，也不需要招聘相應工作人員。只需要在原有的門店里加裝簡易的制冰設備，對在崗的店員開展一個短期的實操培訓，就可以將爆款茶飲的風味移植到冰淇淋的產品當中。像伯牙絕弦茶味冰品、茉莉風味的意式雪糕，全都是從原有的茶飲IP延伸而來的產物，直接省掉了新品研發所耗費的試錯成本。

極低的入局成本，卻帶來了可觀的盈利空間。目前，新茶飲的現制冰淇淋整體的毛利率是穩定在65%-70%，和主力的茶飲產品盈利水平幾乎持平，是門店一個新的利潤增長點。

對比來看，哈根達斯依賴的運營模式就顯得格外笨重且脆弱。

一是門店的選址推高了固定的運營開支。品牌的門店大多是集中在一、二線城市的核心商圈與高端商場，高額房租再加上冷鏈儲運、進口原料、聘請師傅的各類花費，整體開店成本自然一直降不下來。

二是產品的結構缺少了一個緩沖的空間。品牌門店僅依托冰淇淋單一品類運營，沒有其他品類分攤經營壓力，在旺季的時候，營收還是很可觀的，但是到了淡季，銷售量上不去，業績就會承壓。

這兩重因素的困擾，讓哈根達斯在內地逐漸失去了競爭力。

一場消費祛魅：選購從儀式變成日常

消費觀念的轉變也是哈根達斯轉出內地經營權的關鍵。

早年，哈根達斯在國內市場是很受歡迎的，再加上“愛她就帶她去哈根達斯”這一句廣告語，更是將哈根達斯推到了行業的前列。

即便是冰淇淋的單球價格高達三十多元人民幣，依然有很多的消費者愿意為了那種品牌溢價、進口光環以及場景價值而買單。

但今天，消費邏輯變了，他們不再一味追求品牌價值，轉而更加注重性價比，主要體現在以下幾個消費場景：

一是蜜雪冰城，憑借高性價比的平價甜筒及飲品，精準覆蓋下沉市場，一度成為了大眾日常的剛需，成為了普通消費者的首選品牌。

二是喜茶、霸王茶姬等中端茶飲品牌，推出的茶味冰淇淋價格處在18元到24元之間，并且兼顧了顏值、口感以及新意，精準的俘獲了年輕的消費群體，成為了主流的嘗鮮之選。

三是野人先生等本土Gelato品牌，依托五常大米、橫縣茉莉等特色原料，打造了極具創新的中式口味，適應小眾的消費市場。

行業競爭的分化，讓哈根達斯卡在中間，既失去了高端場景的獨占性，又在價格和創新上被全方位包圍。

在高端創新方面，它不如本土特色的Gelato那樣貼合國人的口味；在性價比方面，它遠遠及不上茶飲品牌那樣的親民和靈活；在消費頻次方面，它也無法實現即時消費。

下調產品的售價，會讓哈根達斯長年積攢下來的高端定位慢慢被沖淡，但是如果堅持原有的定價，它又會不斷地損失到店消費的顧客。

這種兩難的抉擇，成為了拖累哈根達斯發展的主要原因。

分層共存走紅，跨界競爭埋雷

茶飲品牌這一次的冰淇淋品類升級，并不僅僅是一場屬于行業之上的品類擴容，它更是冷飲行業發展格局的一次重塑。

從短期來看，茶飲品牌擁有了多年鋪設的全域線下網點，自帶自然客流，不需要額外投入高額的開店成本，就可以快速地搶占即時消費市場的增量。

但是，從中長期進行觀望，這一種發展模式，并不長久。

當消費者的新鮮感褪去之后，產品的穩定度、后端供應鏈的精細化管控，以及品牌所獨有的，具備差異化屬性的標簽，才會成為消費者對優質品牌進行篩選的核心標尺。

未來的冰淇淋行業，也將會形成一種分層共存，擁有穩態性質的格局：

茶飲品牌靠著消費便捷的天然優勢，占據大眾日常休閑消費的主流市場；本土新興的冰品品牌，憑借特色食材與獨特制作技法，深耕屬于自身的小眾細分市場；外資高端的頭部品牌，也會避開平價市場的激烈競爭，在高端體驗與專屬服務的賽道中，摸索適合的經營方向。

然而對哈根達斯的后續發展來講，就算有著連鎖運營經驗的檸季負責品牌日常打理，想要平衡好品牌口碑和線下經營的各類問題依舊存有不小的考驗。

檸季慣用的親民連鎖運營思路并不適合直接移植到主打輕奢定位的哈根達斯身上，一方面隨意調低產品售價、大范圍拓展平價門店會慢慢損耗品牌長年積攢的高端形象，另一方面死守從前的經營方式又沒法妥善處理門店設施陳舊、到店客人不斷變少的現實問題。

想要在守護品牌原有價值、翻新線下門店、提升門店客流量三件事里找到合適的平衡點，也就成了品牌現階段需要慢慢摸索解決的棘手問題。

結語

哈根達斯深耕國內市場，增長腳步卻不斷放緩的現實，讓各行各業的消費品牌從中汲取對應的經驗。

國內消費環境很難出現可以長久依仗的先天競爭條件；長期靠著時代發展福利、品牌自帶的定價底氣和固化市場標簽前行的品牌，會跟著市場環境不斷更迭慢慢耗損自身發展的底氣。

不少新式茶飲能夠打破原有品類邊界實現穩步崛起，離不開本土自主研發、精細化日常運營、緊扣消費者真實消費想法等多重要素的疊加助力。

而如今飲品行業的各類品牌都需要看清跨品類競爭的發展現狀，依靠短期流量換來的收益沒辦法支撐品牌長期運轉。

只有各大品牌沉下心打磨本土創新內容、嚴控產品品質、摸清受眾消費偏好、理順整條供應鏈的運轉節奏，才可以牢牢守住自身的市場位置，扛住市場環境頻繁變動帶來的各類考驗。