追覓宇宙，中國科技的另一種可能

2026年開年，追覓高密度出現在公眾視野。

從海外億萬人關注的超級碗，到華人盛事春晚舞臺，追覓生態都引起了不小的轟動；而在AWE展館里，追覓的生態矩陣有了最系統地呈現，這引得外界紛紛到場一探究竟，它的展臺也被圍得水泄不通。

僅看表面，可能會覺得這只是一場聲勢浩大的品牌亮相，但數據給出了另一層信息：

春晚之后，追覓全網搜索熱度沖到行業均值的35倍，多品類登頂各平臺熱賣榜第一。AWE期間，中國區全渠道銷售額破10億，同比增長140%，冰箱、洗衣機、凈水器輪番登上熱銷榜……

單靠曝光，不足以支撐一個品牌在短時間內密集出現在這么多場景里。畢竟追覓帶來的，是掃地機、概念車、eVTOL飛行器、太空算力芯片，以及手機、智能戒指、洗碗機等組成的一整個生態。

這便引出了一個更有意思的問題：一家公司，如何同時做這么多跨度極大的事情。追覓這次說的生態，有什么不一樣。要回答這個問題，得先把時間軸往回拉一點，看看過去二十年，中國企業到底是怎么“做生態”的。

所謂生態，到底該怎么

在“追覓宇宙”正式浮出水面之前，中國科技圈已經有過兩輪關于生態的大規模試驗，并各自留下了不同的遺產。

第一輪試驗的主角是樂視。

賈躍亭描繪的生態藍圖橫跨電視、手機、汽車、內容和體育，幾乎每一個消費場景都被納入其中。這個藍圖在當時的語境下并非全無依據：互聯網平臺的網絡效應確實能讓多個業務之間產生協同增益，至少Facebook和谷歌已經用廣告生態證明了這一點。

但樂視的問題在于，它把互聯網平臺的邏輯套用在了硬件業務上，兩者的運行規律存在本質差異。互聯網平臺的擴張邊際成本接近于零，一套代碼可以服務十億用戶；硬件業務的每一個新品類都需要獨立的研發、供應鏈和制造體系。

當一家公司既無核心技術，也無爆款產品，整個架構的脆弱性不言而喻。

第二輪的主角是小米。

小米生態鏈的成就毋庸置疑。它在數年內把數百家生態鏈企業納入軌道，從手機延伸到了耳機、手環、掃地機、空氣凈化器，甚至滑板車——依托小米的渠道和品牌，合規的供應商可以快速觸達小米龐大的用戶基礎，雙方形成利益共同體。

小米生態鏈的本質是橫向品類聚合。生態鏈企業各自獨立運營，共享小米的品牌背書和渠道資源，而非一套互通的底層技術架構。但當某一個品類出現技術代際迭代時，小米生態鏈更多依賴找到并整合一家新技術供應商來跟上時代，而非自身技術創新。

樂視的生態是資本拼接的，小米的生態是供應鏈整合的。但兩者有一個共同的特征——他們的生態都是“攢”出來的，而不是“長”出來的。

追覓選擇了更難的第三條路，以高速數字馬達、智能算法、仿生機械臂和智能芯片支撐起的一整個生態藍圖。

吸塵器、洗地機、吹風機、油煙機、空調等產品都有一個動力核心——高速數字馬達，這也是追覓把技術“根系”往深處扎的起點。追覓花了數年時間，將馬達轉速從10萬轉推到20萬轉，并儲備了25萬轉的技術能力。

從這個原點出發，技術擴散的路徑也是自然的。馬達技術可以從吸塵器復用到吹風機，從油煙機延伸到空調；在掃地機上驗證的仿生機械臂結構，出現在了洗碗機的噴淋系統和油煙機的導風機構里。

這種擴散方式和樂視、小米有本質區別。它更像是技術能力自然外溢的結果。每一個新業務方向，都能在已有技術棧里找到支撐它的錨點。這解釋了為什么追覓在多個領域能夠同時保持高質量的推進。

業績，是最好的說明書

在追覓“人-車-家-天-地-芯”六個維度里，“家”是其發展最充分的板塊。截至2025年底，追覓掃地機在全球30個國家市占率第一，洗地機在近20個國家排名第一……

歐洲高端家電市場是全球競爭最充分的市場之一，Dyson在這里經營了數十年，三星和LG在這里有完整的品牌基礎設施。一個中國品牌能在這些市場的高端價位段做到市占第一，意味著它的產品力已經可以在同等條件下正面競爭且獲勝，這在五年前幾乎是不可想象的。

支撐這種競爭力的，是持續地技術迭代。追覓掃地機在全球首創仿生機械臂技術之后，又推出了第二代——通過兩級擺臂結構，實現邊刷外擴12厘米、拖布外擴16厘米的極限延伸，可以進入機身無法抵達的夾角和低矮空間。大廚電產品線上，追覓是第一家將機器人機械臂技術引入廚房場景的企業，洗碗機、油煙機都搭載了各自的機械臂系統，實現感知、決策、執行的閉環控制。

這些產品背后的邏輯是技術復用。從“家”出發，追覓把觸角伸到了兩個更有想象力的方向：智能汽車和低空飛行。

追覓從2021年開始組建“星空計劃”團隊，目前已有近千人規模，并于2026年初在CES展示了概念車Nebula Next 01。從目前的信息看，追覓在汽車上的布局，是有節奏的長期投入。

低空經濟是追覓押注的另一賽道，邏輯很簡單：高速數字馬達是飛行器動力系統的核心部件，這恰好是追覓技術積累最深的地方。

特斯拉當年以電池技術為支點進入汽車行業時，也面臨“為什么一家電池公司要造車”的質疑。后來的結果表明，技術路徑的合理性，比入局時間的早晚更重要。

“芯”是追覓整個生態布局里最不容易被外界理解的一塊，但可能也是戰略價值最高的。

追覓的“芯際穿越”品牌，覆蓋手機處理器、自動駕駛芯片、泛機器人SoC和太空算力基站等多個應用場景。“人-車-家-天-地”五大場景生態，最終必然面臨算力統一和數據互通的問題。誰的芯片跑在所有設備上，誰就掌握了生態底層的控制權，也就掌握了生態演進的節奏和方向。

蘋果M系列芯片就是參照：當蘋果把Mac和iPad的底層算力架構統一之后，兩個產品線之間的軟件兼容性和用戶體驗連貫性都大幅提升。

當然，任何戰略布局最終都要落在業績上檢驗。AWE期間，洗衣機全渠道銷售額環比增長313%，凈水訂單收入同比同比增長1920%，智能戒指上市60天登頂天貓熱銷榜。

技術能力是上限，業績是當下。追覓目前的狀態，是兩者都在同時往上走。

組織，是最深的護城河

分析一家公司的技術路線和業務布局相對容易。但有一件事，很難通過外部觀察得出結論：這家公司為什么能同時推進這么多事，而且每一件都保持了應有的質量密度？

追覓創始人俞浩有一個在行業內廣為流傳的說法：要么不做，要么就做世界第一。它更像是一種工程思維的外化：明確設定研發優先級。

追覓研發和設計人員占員工總數的比例接近70%，長期保持高研發投入。俞浩本人的工程師背景，在某種程度上解釋了為什么追覓在技術路線上很少出現“跟風”或“戰略漂移”。清華理工的底色，帶來的是對底層系統的偏執和對技術周期的耐心。他愿意把大量資源投向24到60個月后才可能有回報的方向，在靠季度報告驅動決策的行業大環境里，這種時間觀是稀缺的。

當然，俞浩個人的特質，并不足以解釋一家近兩萬人規模的公司為什么能保持創新密度。

追覓內部鼓勵員工以高主動性工作，而不是當等待指令的執行者。在追覓，工程師發現用戶端的產品缺陷，可以繞過層級直接拉起跨部門小組推進改進；市場專員在海外發現新趨勢，可以立刻發起產品調研，不需要等待總部授權。

追覓把自己的組織形態描述為“生物型組織”，以區別于“機械型組織”。后者的優化方向是減少摩擦、提升執行效率，但代價是對外部變化的感知和響應能力下降；前者的優化方向是保持感知靈敏度和自我調整能力，允許局部試錯，依賴分布式決策而非中央集權。對于一家同時在推進十幾個品類、橫跨多個技術方向的企業，后者在實踐中的價值要遠高于前者。

從清潔電器到廚電，從家電到汽車，背后是一次次新團隊從零開始推進。追覓的擴張，靠的正是這種組織能力的復制。

技術可以被追趕，資金可以被募集，但一家公司的組織基因，才是最難被復制的護城河。

追覓正在做的事，簡單概括，就是把“中國制造”這個標簽的內涵，從“高效率、低成本”替換成“高技術、高端化”。

說起來不復雜，但在實踐層面極度困難。它要求一家公司同時具備硬核的技術創新能力、全球高端市場的品牌運營經驗，以及能夠驅動連續創業的組織基因，三個條件缺一不可，任何一個單獨拿出來都需要多年的積累。

過去二十年，中國制造的全球化故事，大體上遵循同一個劇本：從性價比切入，靠規模效應壓低成本，在主流價位段建立市場，然后緩慢向上爬升。這條路走出了世界級的制造業體量，但它的終點是價格戰的白熱化和品牌溢價的天花板。如今在家電、手機、消費電子等多個賽道，這個劇本的增量空間已經相當有限。

而追覓給出的是另一個版本：以自研核心技術為起點，在歐洲、北美的成熟高端市場正面競爭并做到市占第一，定價對標國際一線品牌而非低價競品，然后用在高端市場驗證的技術能力，反哺更宏大的生態擴張。

中國科技行業不缺故事，但需要敢于做夢，也能把故事一章一章寫完的人。

*題圖及文中配圖來源于網絡。