Oatly中國要 “單飛”：一場歷時八年的本土化逆襲

作者|Jolene

6月9日，彭博社披露，瑞典燕麥奶品牌Oatly的中國業(yè)務團隊正在計劃收購自己手頭的Oatly大中華區(qū)業(yè)務。

這場潛在的管理層收購其實早有伏筆。去年7月，Oatly在半年報中提出已啟動對大中華區(qū)的戰(zhàn)略審查，包含探索大中華區(qū)業(yè)務獨立運營的可能性。從最新的財務數(shù)據(jù)來看，2025年全年，Oatly大中華區(qū)實現(xiàn)收入1.3億美元，同比增長13.1%，是公司收入增長最快的地區(qū)。其中，餐飲渠道全年營收同比增長5%，零售渠道表現(xiàn)尤為突出，全年營收同比大幅增長150%。CEO Jean-Christophe Flatin表示，過去幾年，大中華區(qū)業(yè)務顯著提升，公司希望考慮“如何加速其發(fā)展并最大化其價值”。

如今在中國市場的消費者眼中，Oatly不只是一個售賣高價燕麥奶的瑞典品牌。在線下零售端，中國團隊密集推出了姜黃、抹茶、高纖維、低GI等極具本土色彩的產(chǎn)品；在餐飲端，他們不僅穩(wěn)居星巴克、瑞幸、比星咖啡乃至肯德基麥當勞的咖啡的吧臺，更與百分茶等熱門區(qū)域茶飲頻頻聯(lián)手，業(yè)務也觸及到汕心等網(wǎng)紅糖水品牌。

但Oatly在中國的故事并非一開始就如此順遂。作為舶來品，Oatly入華初期險些成為外資消費品水土不服的“炮灰”。當時，團隊試圖直接復制歐美市場的打法，走高端零售路線。大中華區(qū)總裁張春曾在對外采訪中披露：“最初我們嘗試在Ole’精品超市上架，在配了促銷員的情況下，每天還是只能賣2-3盒。”

這種受挫源于結構性的市場差異：當時的中國沒有植物基飲料的飲用習慣，本土也有豆?jié){、椰奶等價格低廉的品類；與歐美市場相反，由于國內(nèi)牛奶價格已經(jīng)打得較低，帶有“小眾”標簽的燕麥奶反而賣得比牛奶還貴。

張春曾說：“在中國，食品飲料領域，近年來新入市場的100個進口品牌中大概有5個能最終存活下來，其中又只有1-2個能稱得上成功。所以做成這件事的幾率小于1%。”但八年后的Oatly中國不僅活了下來，還在面向星巴克等B端客戶的銷售之外，重新找到了零售的手感。

在剁椒Spicy看來，如果中國團隊此次能夠成功收購本土業(yè)務，實現(xiàn)完全獨立的運營，勢必將進一步釋放這個品牌的靈活性，在國內(nèi)競爭地位的提升上獲得更大的運作空間。

時間回到8年之前，發(fā)現(xiàn)C端零售進展緩慢之后，Oatly中國團隊決定主攻B端。

這個決定的底層邏輯，很大程度上與大中華區(qū)（當時為亞洲區(qū)）操盤手的履歷有關。在進入Oatly之前的20多年里，張春從事大型能源設備銷售、工業(yè)項目投資以及工程承包等業(yè)務，經(jīng)驗都在To B領域。

既然C端教育成本太高，不如發(fā)揮團隊優(yōu)勢，用做B端大客戶銷售的務實打法去敲開咖啡館的大門。團隊發(fā)現(xiàn)，在Oatly的產(chǎn)品目錄中，Barista（咖啡大師）系列表現(xiàn)最好。他們選擇的場景，是上海密集的精品咖啡館。拓展初期，Oatly在華潤的支持下進入了太平洋咖啡，隨后僅用一年半時間便進駐逾2000家精品咖啡館，其中星巴克和Seesaw等頭部品牌的背書起到了關鍵作用。

實際上，Oatly與星巴克的世紀合作是亞洲區(qū)率先達成的，而非瑞典總部的全球合作。當時，這支兼管亞洲區(qū)業(yè)務的中國團隊為了拿下這些大品牌，選擇了先集中資源攻破對海外趨勢接受度更高的香港等周邊地區(qū)，用亮眼的數(shù)據(jù)逆向取得了這些跨國品牌大中華區(qū)團隊的信任。

與星巴克的深度綁定成為了Oatly在中國破圈的分水嶺，燕麥咖啡在一年內(nèi)賣出了6200萬杯。

當時，星巴克和Oatly一起講述的還是植物食品的環(huán)保故事。但幾年之后，這種敘事遇到了發(fā)展瓶頸。在歐洲，Oatly的品牌敘事底色是“為了環(huán)保，減少動物奶產(chǎn)生中的碳排放，飲用植物奶”，但中國的環(huán)保敘事有不同的方向，更關注植樹造林等可見的改變。

Oatly中國團隊放棄了灌輸環(huán)保主義理念，而選擇與中國消費者的訴求共鳴。他們找到了一個具體的功能痛點：乳糖不耐。比起美式，中國消費者更偏好奶咖，但亞洲人普遍乳糖不耐受。

用本土最樸素的飲食體感來翻譯，就是“牛奶性涼，燕麥性溫，早上喝體感更舒服”。這一轉變不僅極大降低了市場教育成本，也解決了B端客戶的顧慮，讓提供燕麥奶成為了精品咖啡館“懂行、專業(yè)、貼心”的象征。

在此基礎上，Oatly展現(xiàn)出了遠超同行的身段與靈活性。同為供應商，Oatly在線下餐飲渠道的合作廣泛度，遠遠超過了菲諾等品牌；而在新品配合與定制化研發(fā)上，又比悅鮮活等品牌更靈活。

Oatly也在積極為B端客戶提供燕麥奶的更多可能性。張春曾在公開采訪中提及，燕麥奶實際上是一種創(chuàng)新空間極大的品類，和花、水果、粗糧都能進行組合。

2024年，肯德基旗下的肯悅咖啡推出氣泡燕麥拿鐵“可慕蘇”，其中的核心原料燕麥奶油便由Oatly獨家專供。

而在渠道方面，Oatly早在2021年打入全家便利店的貨架，今年更直接以姜黃燕麥奶為基底植入全家現(xiàn)制咖啡。本月，全家和Oatly聯(lián)合上海消保委發(fā)放10萬張嘗鮮券，徹底打透了“便利店咖啡站也能喝到Oatly”的大眾認知。

B端的繁榮為Oatly積攢了足夠的品牌勢能，也為其重返C端零售戰(zhàn)場提供了現(xiàn)金流。重返C端時，Oatly早已不是當年那個在貨架上等待中產(chǎn)購買的小眾海外品牌，而選擇主動出擊，打造更適合中國消費者體質(zhì)和口味的燕麥奶。

第一條線，是在“乳糖不耐受”之后繼續(xù)跟隨真實需求和功能性。

當下，“控糖”已經(jīng)從糖尿病患者、孕前女性等特定人群的剛需演變?yōu)槟贻p一代的生活方式，低GI（升糖指數(shù)）食品的受眾已經(jīng)全面泛化，叮咚、京東等渠道甚至推出了低GI食品專區(qū)，而燕麥便是廣為人知的中低GI食物：其中的β-葡聚糖等膳食纖維利于延緩胃排空和糖分吸收，從而降低餐后血糖峰值。

Oatly沒有放過這個風口，推出了低GI燕麥奶和高纖燕麥奶：據(jù)介紹，高纖燕麥奶通過“雙重纖維”的雙效組合，獨家酶解工藝充分保留了燕麥原生精華β-葡聚糖，進一步提高燕麥奶的膳食纖維含量。

在推廣這些強調(diào)功能屬性的產(chǎn)品時，Oatly選擇先在山姆等注重品質(zhì)、價格敏感度相對較低的大型零售渠道首發(fā)，待積累起口碑熱度后，再向更廣泛的商超鋪開。

第二條線，則是向本土口味靠攏，證明自己“便宜又好喝”。

有媒體報道稱，目前OATLY基礎款燕麥奶已經(jīng)實現(xiàn)60%原料本土化，而安徽馬鞍山工廠投產(chǎn)使燕麥奶成本下降了20%。這讓燕麥奶在零售終端的價格在線下的水飲貨架上也有了一戰(zhàn)之力。

一位便利店店主向剁椒表示，和盒馬等具有寬敞空間，也有線上購物車可以慢慢比較的渠道不同，在線下終端，消費者沒有時間去做功課，口感更甜、更適口的飲品動銷一定走得更好。為了迎合中國舌頭，Oatly相繼推出了綠豆沙、香草冰淇淋、紅棗等極具大眾基礎的燕麥奶口味。

而Oatly對于當下“中式養(yǎng)生”風潮的跟進速度，甚至也超過了許多本土飲料品牌。去年，“白人中藥”姜黃在社交網(wǎng)絡爆火，Oatly迅速跟進推出了姜黃燕麥奶。不同于有明確功能宣稱的高濃度姜黃飲品，Oatly的姜黃飲更看中風味，在配方中加入了蘋果、香柚等果汁來調(diào)和姜黃的辛辣，確保其作為飲料的“好喝”屬性。

在介紹界面上，Oatly著重強調(diào)了“四川姜黃+云南生姜”的本土組合；在近期推出的新品抹茶燕麥奶中，選取的則是國內(nèi)認知度較廣的貴州銅仁抹茶。從陌生的“植物燕麥奶”，到熟悉的紅棗、綠豆沙、貴州抹茶，Oatly對食材的本土化處理，極大消解了消費者的嘗試門檻。

至于零售界在卷的聯(lián)名，Oatly也沒有缺課。從大眾向的三麗鷗，到《物華彌新》、《NIKKE》等二次元垂類IP，也的確拉動了不少年輕客群嘗鮮。

Oatly三麗鷗聯(lián)名

Oatly《物華彌新》聯(lián)名

這種務實靈活的身段獲得了消費者的認可，也直接給Oatly帶來了零售端營收的高速增長。目前，Oatly零售端的占比已經(jīng)達到37%。

咖啡是中國消費者認識燕麥奶的敲門磚，但不是Oatly的唯一場景。而咖啡在中國市場的定位也發(fā)生了變化：瑞幸等品牌的出現(xiàn)，意味著咖啡已經(jīng)從星巴克時代的精品生活符號，成了打工人的日常飲料，而果C美式等品類的持續(xù)火爆，古茗等奶茶品牌的加入，也說明咖啡和奶茶、果飲的界限已經(jīng)逐漸模糊。

目前，Oatly已經(jīng)不滿足于“咖啡大師”，而將業(yè)務觸角深入到形態(tài)更為多元的新茶飲與餐飲生態(tài)中。以瑞幸為例，雙方的合作除了常規(guī)的燕麥拿鐵，去年還基于Oatly的“果飲大師”基底，打造了乳酸菌美式、乳酸菌冰茶等爆款。

與高度標準化的咖啡市場不同，中國的新茶飲和糖水市場呈現(xiàn)出極強的區(qū)域特征：雖然有全國的連鎖巨頭，但每個區(qū)域都有不容忽視的地方力量。

在江蘇市場，Oatly與本土代表性品牌百分茶深度綁定，其大單品“竹生空野”采用了Oatly的“茶飲大師”，銷量已突破五千萬杯。之后雙方持續(xù)合作，頻繁互動，推出了綠豆老冰棍、青芥毛豆等網(wǎng)紅產(chǎn)品。

Oatly也涉足糖水領域。來自廣東的糖水品牌汕心與Oatly合作，推出了姜黃燕麥奶聯(lián)名款“黃金奶”甜湯。

時值夏季，冰淇淋成為新茶飲品牌集體關注的熱點。這原本是Oatly在海外原有的產(chǎn)品線之一，早在20年就引入了國內(nèi)市場，但一直不溫不火，主要依靠聯(lián)名維持熱度，如2023年和B站的聯(lián)名，以及去年和爭鮮聯(lián)名的“芥末味雪糕”。而在SKP等商場開設的線下現(xiàn)挖冰淇淋門店，涵蓋二十余種口味，由于價格較高反響平平。

但現(xiàn)在在Oatly商城可以看到，冰淇淋類的SKU已經(jīng)經(jīng)過了梳理，重新精簡到了6種：這讓人想起這個團隊過去all in燕麥拿鐵的決定，那已經(jīng)在事后被證明是正確的。在零售團隊“找到手感”之后，其冰淇淋線在今年夏天的表現(xiàn)值得期待。

跳出Oatly的個體敘事，放眼整個中國商業(yè)版圖，Oatly面臨的是一個極度內(nèi)卷、變化極快的消費品市場。

在這里，產(chǎn)品和營銷的本土化、組織架構的本土化，其實在麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克等頭部連鎖品牌身上早已是常態(tài)化的動作，它們也都相繼實現(xiàn)了中國業(yè)務的獨立運營或本土資本介入，從而獲得了與本土品牌同臺競技的反應速度。

相比之下，那些由跨國總部100%全資持有、決策鏈條漫長的外資快消品牌，在中國市場的處境正日益艱難。達能、明治、雀巢等包裝飲料品牌在華動作遲緩，市占率屢受本土新銳品牌沖擊；曾經(jīng)的明星單品養(yǎng)樂多，更是由于缺乏創(chuàng)新和本土化靈活性，遭遇了銷量的斷崖式下滑。

對比之下，Oatly能夠在一眾外資品牌中脫穎而出，保持高增長，正是因為它是本土化做得最為徹底、身段最為靈活的一個。它戰(zhàn)略性地放棄了跨國品牌“市場啟蒙者”的定位，而選擇從本地市場的需求出發(fā)。

中國業(yè)務的進一步獨立，對于Oatly中國而言可以是一次徹底的松綁。擺脫了跨國公司漫長審批流的束縛后，這支懂中國市場、懂B端打法、又能敏銳捕捉C端趨勢的本土團隊，或許能在與傳統(tǒng)椰奶、豆奶品牌的下一輪競爭中，把“植物奶”講出新故事。