北京
阿里巴巴這種超大規模的企業，不可避免地會有大廠病。
最近《置身釘內》一文炮轟阿里釘釘業務存在種種管理問題——官僚推諉，高壓內卷，晉升看站隊，老實人吃虧，會迎合領導、會匯報工作的人晉升快，踏實做事兒的人被邊緣化——其實就是大廠病的癥狀。
阿里以相當高超的技巧回應了這篇文章，稱“相互尊重，視人為人，有情有義，是我們的文化底色。”
隨后，釘釘的CEO換人。
這些應對，能夠處置風波實現維穩，并不能真正實現內部“相互尊重，有情有義”。
換誰當CEO，那些被炮轟的問題也不可能消除。因為這些問題，不是CEO水平、風格的問題，是“系統問題”。不承認這一點，就是沒有認識到大廠是一種特殊的“物種”。
那位炮轟釘釘的前產品經理，就沒有認識到大廠這個“物種”的特殊性。
大廠為什么是一個特殊的“物種”？特殊在何處？有本書叫《大廠病：從個體困境到組織表演》，講得很透徹。
與小廠相比，大廠不只是人多規模大，而是必然地產生了質變。在管理上，小廠可以靠一兩個吆喝著管理，小廠像“偵察連”，比較依賴個人能力搞突破。而大廠是“大部隊”，必須依賴復雜的規則、制度、流程、企業文化，必然嚴重地層級化、官僚化。
可以把大廠想象成海上的巨輪。
身在巨輪，個體很渺小，是被安置在固定的崗位上螺絲釘，不需要為航向負責，甚至無需知道航向。
在巨輪上，沒有誰是必不可少的，每個人都是可替代的，老板、高管都去休假，它也會自動前行。
巨輪的首要追求，是安全、穩定地漂浮在大海上。它必然地厭惡一切不確定性、不可控性。那些復雜的制度設計，細密的流程管控，就是為了減少不確定性，篩選掉不可控的人。
寫出7萬字炮轟長文的人，就是典型的“不可控的人”。這樣有個性的人，在大廠不可能“被重用”，最終會被篩掉。
或許他能力很強，如果因此就幻想被包容，那就是幼稚。巨輪上的個體并不重要，不值得系統為你冒一點兒風險。
承受不了大廠系統性偏好，忍受不了大廠病的風氣，就靠邊站，就不要奢望晉升。
換個角度，既然知道了大廠的系統性偏好，如果能夠適應它，并迎合它，就有望晉升了。不少在大廠風生水起的人，是有能力的人，更是善于“迎合系統”的人。
怎么迎合？如《大廠病》一書所言，要能說會道，善于表演，甚至還要“跪舔”。
能說會道就是，發言不出格、不拆臺、不出戲，隱藏個性、模糊鋒芒、延遲表達；用語標準、節制、中性、無害，還要善于使用“黑話”。
什么是黑話？比如，把項目失敗總結為“獲得了寶貴的經驗”，“實現了從0到1的探索”。
要知道領導并不想面對失敗，這種黑話把失敗包裝成了成功，就給領導起到了心理按摩作用。
匯報成績時，不要從“我做了什么”講起，而要從理解、貫徹領導的意圖講起，你的工作只是落地執行上級的“英明決策”與“合理部署”，你只是領導意圖的延伸。
不要給公司、領導提建議。對方不需要你的建議，只需要從你這里確認他被認同，被理解，被支持。
當西貝老板賈國龍決定強硬反擊羅永浩的時候，我相信它的下屬必須表現出理解和支持，甚至要表現得同仇敵愾，否則就是不忠誠，不可靠，就是給老板拆臺。內心不認同賈老板，也要表演得認同他。
“跪舔”就是一種表演，是把“干得好不如說得好”發揮到了一定高度。
表演，可以給系統或領導提供安全感、確定性、情緒價值。而活兒干得好，原本就是應該的，并不產生情緒價值。
表演，并非人格投降或道德墮落，是大廠里的生存策略，可以潤滑協作關系，可以促進內部和諧，可以呈現你好我好大家好。
既然是病，必有危害。能說會道善于表演的人多了，善于“安全表達”的人多了，而且占據了重要位置，必然導致信息在層層上報的過程中，被凈化，被濾鏡，最終導致信息失真、人才流失，讓組織日益封閉，難以自我更新。熵增到一定程度，大廠就會衰落。
其實歷代王朝都是大廠。
1368年，朱元璋登基稱帝建立大明時，他的創業公司就進化成了大廠，就成為了另外一個物種，管理風格大為改變。
成為了巨輪，大明的首要追求的是穩定，厭惡一切風險和不可控性。
在巨輪之上，朱元璋廢丞相、殺功臣，鐵腕治吏，血雨腥風，大船照樣前行——成為大廠后，每個人都可替代了，那些曾經東擋西殺的將領們，都成了手無縛雞之力的螺絲釘。他們的任務，就剩下表演和跪舔。
以大廠病的視角看，每一個王朝都死于厭惡風險、追求可控性，導致人才流失、信息失真、自我封閉和失去進化能力。這是宿命。
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