爆火的新鮮零食，正在改寫整個行業？

出品/聯商網

撰文/沈追

現有的存量市場，任何一股新型力量的加入，都可能重改市場格局。

當前零售業兩股勢力強勢崛起：

一股是折扣店。以盒馬超盒算NB、美團快樂猴、奧樂齊為頭部代表，幾乎每周都有新店消息。同時，沃爾瑪社區店、天虹心選daily、萬家家選，此前還有鮮風生活社區店等，越來越多的勢力進入，其對傳統大賣場的分化，態勢基本可以明確。

另一股是新鮮零食。就像幾年前量販零食對商超食品整個品群的分化一樣，它會帶動的一些勢能，然后對商超品類形成新一輪沖擊。

從態勢上說，零售競爭的分流從來不是一下子干死你，而是今天分化一下客流，明天削減一下客單價，當你的生意今天少10%，明天少20%的時候，整個商業模式的地基也就要重新構建了。

實體零售遭受的影響，經常來自你看不見或看不起的地方。所以，一個突出的問題是，當新勢力不斷進場，存量玩家應該如何應對？

對存量業態的沖擊不可逆

從零售歷史發展沿革來看，每一種新興專業店起勢，對存量業態的沖擊幾乎都是不可逆的。

比如線上對實體店份額的沖擊，比如社區店對大賣場的影響，比如各種品類專業店對一些綜合業態的分化。幾年后的市場表現會有融合，但零售品牌的江湖地位和市場結構已經發生翻天覆地的變化。

這種分化的本質，不在于表象的業態面積和店型，更核心的是“階段性”的新價值，在“多快好省”幾個維度上，動態地迭代演變。

比如早前社區生鮮店用“快和省”沖擊大賣場，新型大賣場用3R（即食、即熱、即烹）、餐超一體、自有品牌、優質服務體驗等“多和好”，再次建立對社區生鮮店的優勢；此外，像盒馬超盒算NB、奧樂齊等品牌，通過烘焙、熟食、PB等要素的“好和省”影響社區生鮮店，同時也會用“省和快”分化新型大賣場。

消費層面的邊際效益遞減無法逃避，競爭會是加速器，所以不管歷史還是未來，我們都需要有二階思維，把當下再向前推導一步。

它逼著企業需要兩種戰略思考，一種是堅持，一種是創新。

這是老調重彈的話題，但當我們植入新的零售周期和時代背景，就會有特殊意義。任何業態和業種，都會有自己的周期，需要我們用動態的眼光來審視。

驅動周期變化，引爆點是技術變革，拐點往往來自供應鏈；后續是供需互馴，供應市場和消費市場共同構成新的市場形勢。所以，新興業態會有階段，傳統業態也會有韌性。

身處這樣的形勢中，我們一定是需要評估：

? 我們的業態在怎樣的周期階段里？

? 我們需要用什么樣的視角看待下一階段？

? 我們的內部能力在怎樣的階段里？

對零售企業來說，外部形勢、業務周期和內部能力三條線，他們組合在一起，決定了企業的當下效益。這是理論，也是認知，我們怎么看待這件事，這很重要。

就像當下許多企業的調改，我們往往會用一種尺度看結果，但不同市場，外部形勢不一樣，企業的業態及業務能力也不一樣，所以其調改動作也應不一樣。

我們看到的現實是，有些企業是文化很好，但業務能力薄弱，像一些“自主胖改”企業；有些是業務資源豐富，但是組織需要優化，像高層級市場的一些零售品牌；有些是資源和業務都強，但業態勢能不足，像一些全國性的大賣場。

調是第一步，調后的第二步，需要一種大的戰略認知。說白了，你要決定你是革命型、改革型、優化型還是持續型，許多企業，其實調后更需要革命。

這與我們始終要堅持的用戶思維這一核心思想并不矛盾。

新鮮零食正在起勢階段

從行業供給及行業品牌的消費認知兩個維度來說，當前的新鮮零食賽道無疑在起勢階段。

首先供給上，大部分企業都在自建或有合作新型供應鏈。因為短保商品對供應有獨特的要求，所以，現有的頭部品牌大都有自建工廠。未來，這個供應鏈能力一定會外溢，從而對新鮮零食整個業態產生影響。

其次，健康是個破局點。短保、零添加、低GI等健康概念，近兩年成為零售的關鍵詞，但如果說哪個業態霸占了健康心智，目前還沒有，新鮮零食則試圖做這個占位。

把“新鮮”兩個字應用在零食上，是個心智，也是個破局點。目前想傳達“短保=新鮮”，但相對量販零食、多添加劑、高糖等，“新鮮”無疑激發了一種情緒，它讓消費者自己產生了一種分別心：“這個是新鮮的，那個是不新鮮的”。

當用戶潛意識里有了分別心，對消費行為的影響無疑就是巨大的。

所以我們會看到，一栗nutco北京首店一月銷售突破620萬；幾多全合肥廬陽萬象匯店一個月（4.24-5.23）銷售600萬+；金粒門華東首店開業三天（5.29-5.31）銷售100萬+。

其三是寬類窄品的極致效率邏輯。它保障了業態開始的效率和效益。寬類，保障了場景的覆蓋面，有利于聚集用戶；窄品，保障了單品組貨的規模性，也有利于整個鏈路效率。

當然，窄品未來一定會面臨同質化和新品創新突破的問題，這是后話。

綜合來看，食品消費中，顧客胃就那么大，消費場景就那么多，A消費多了，B自然可能就少一些。尤其是現在大量新鮮零食門店同在一個購物中心，客源高度重疊。

我們說的起勢，一定程度上還指業態的市場期望。

有投資人認為，新鮮零食未來預計會分流量販零食店8%~12%的市場份額；而隨著新鮮零食供應鏈產能的泛化，量販零食、傳統超市、社區超市也將不斷融合新鮮零食品類；新鮮零食店鋪可能會更多走進社區，走進傳統大賣場。未來可能的局面，零食賽道新鮮零食和量販零食不斷融合，有差異的，更多是品牌心智。

但新鮮零食瘋狂起勢階段，如果撞上某家企業的生存拐點，影響可能就會異化。

當然，某種程度上講，它也意味著一種機會，像大潤發與三只松鼠合作，采用“店中店”模式進入新鮮零食賽道。

而隨著“胖改”的推進，當前的新型大賣場經營，從思想和形式上，無疑走進了成熟階段。“善待員工、優化環境、餐超一體、豐富服務功能、線上線下一體化、高比例的自有品牌”等，成為當前新型大賣場的基本范式，特別在3R（即食、即熱、即烹）、零食化餐飲、自有品牌突破三個方面，當前有了可預期的成熟勢能。

但新型大賣場與新鮮零食有些相似境遇：一是大多數好店都位處大型購物中心，其仍未充分解決獨立引流的問題；二是餐飲化突破，與購物中心餐飲、城市餐飲一條街越來越同質化，其成敗很大程度上受購物中心運營能力的影響；三是整體的商品力，行業并未徹底地得到進化升級。

所以，從某種程度上講，新型大賣場與新鮮零食店，商源是重復的，客群很大比例上也是重復的，對烘焙、炒貨、零食化熟食等品類來說，大概率就是競爭關系。

這種競爭，與早前社區店分化大賣場是一個邏輯。社區店從業者們在大賣場的東南西北四個角，開設一些蔬菜店、水果店、肉品店、熟食店，今天分一點，明天分一點；而新鮮零食可能是在購物中心里，這里一個小店，那里一個小店，也會分流；而購物中心，也很熱衷于引進那些能帶來人流的專業店。

我們已經看到，新型賣場與新鮮零食同開的購物中心里，小面積的新鮮零食店人流很可觀，而賣場里則客流平緩?？梢韵胂螅粋€家庭用戶，假若沒有新鮮零食店，其整個購物提籃很有可能絕大部分在賣場里消化。

當然，市場沒有假設，只有現實。當顧客具有極低的轉移購買壁壘時，誰專業，誰獨特，誰精準，誰往往就更有優勢。

值得思考的兩點

新勢能入場，對商業格局的改變從來不是直接體現的，而是在供應鏈、競爭應對與內部人信心方面逐步泛化，然后經過一定階段的市場發酵，最后形成新的競爭格局。

其背后，是企業如何抵抗小周期和穿越大周期的問題。目前，兩個顯而易見的事實值得我們思考。

1、商品價值凸顯并讓顧客感知到

同質化太嚴重了，當你逛了很多店以后，很多人都會有這樣的感受。

許多超市大量的貨品，可能都是廢品。一旦周轉低效，再次翻紅基本是小概率事件。所以，商品創新，是所有零售企業的必由之路。

引入NB廠牌也好，做PB自有品牌也好，我們始終要明白，消費者真正需要的是商品背后的“力”，當我們圍繞做好、實現卓越這個方向努力時，未來就有無限可能，

但它一定要“凸顯”出來，就像胖東來、山姆、奧樂齊那樣。

現在許多企業的商品問題，我們感覺的可能不是差，而只是不好玩，不夠出挑。

今天，商品是一個更大的圈，品質、功能、理化指標是基礎；而情感偏好、身份認同、情緒共鳴是更大的方向；企業堅持的價值觀，今天需要持續地敘事。

比如蔬菜的新鮮，您有沒有第一時間上新，做第一茬、第一批，并且這個第一是真實的故事，可以讓顧客直接感受到的，很特別。

零售經營的是綜合品類，所以比專業店更難建立顧客心智，生鮮性狀又不夠穩定，所以，我們需要一些不斷破解難題的敘事；假若只是在價格上不斷重復，對企業來說只有無窮無盡的價格戰。

就像近期美加墨世界杯開踢，我們看到最初級的企業是賣啤酒、花生米；再中級些的企業或設計一些互動游戲；可能更高級的企業，是激發一些共鳴：那些年一起踢球的兄弟今天怎么樣了？那些年我們一起看世界杯的夜晚你還記得嗎？兄弟，再踢一場，你還跑得動嗎？......

我們為什么覺得新鮮零食能對賣場形成沖擊，是因為“健康”“新鮮”這個詞，會不會被其搶去。我們的賣場，在顯而易見的大趨勢面前，做了什么？少一個定義權，有時會失去一個時代。

零售企業需要把商品變成一種顧客可感知的價值。對所有的零售品牌來說，你有沒有讓周邊顧客說，XXX的商品就是好；如果沒有，請加把勁。

2、拓展邊界

什么是傳統？那些有清晰儀式、程序、規范和邊界的，往往就叫傳統。

我們把有些門店叫傳統門店，大致就是這個原因，你看一些店，即使裝修的很好，你仍會感覺它傳統，特別是與具體市場競爭環境結合起來時。

比如便利店，一定就是賣一些飲料、零食，因為“便利”就要價格更高嗎？比如社區超市，一定是個大便利店嗎？比如社區中的大賣場，一定80%的區域都是商品，服務能不能做成一個更大的爆點?

我們最近看到一些“胖改”的賣場，原來寬敞的通道，重新堆上了商品，如果真覺得通道太寬，加些桌椅，再不行，加一些免費的游樂設施，讓夏天的社區老人可以帶孩子在賣場多逗留一會，是不是也可以？不比你增加那么多庫存，員工又少，損耗又大好？

如何讓顧客到店、在店、復購，有些功能需要新的跨界。如果放置商品只是做了庫存，不如少用些面積，讓門店輕一些，加娛樂、加體驗，是否也可以？

在當下，國內商品極大過剩，我們很多超市經營者，更多還是用工廠供應的思維在做店，在稀缺時代是有用的，但在需要打破的時代，很多事情值得探討。

我們也承認，我們說的可能是錯的，現實永遠比我們一兩句“無用”的空話艱難，但可能未來的商業，正需要越來越多的“無用”去突破邊界。

當然，再大的突破，都還需要一種品質、安全、放心、美好、生態作為前提。

新鮮零食和折扣店的拓展，應該給每個局勢中的人一種覺醒和啟發。當一種新興力量崛起，可能他不足以決定我們的生死，但它激起的勢能，可能會提高我們的經營基線，不同階段，我們應該在怎么辦？

當然，對零售企業來說，最該重視的也不是競爭，而應該是自己對商業價值最本質的思考。

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