又一老牌自助跌落神壇！多家店關(guān)門欠薪欠費(fèi)，人均七八十難撐經(jīng)營

曾經(jīng)逛商場必打卡的海鮮自助，如今接連上演閉店離場的戲碼，不少消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，從前排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)才能吃上的星倫多，現(xiàn)在很多城市的門店要么悄然關(guān)停，要么頻繁爆出經(jīng)營糾紛。這家深耕餐飲市場二十余年的自助頭部品牌，靠著平價(jià)海鮮自助火遍全國各大商圈，一度是商場引流的王牌商戶，可短短幾年時(shí)間，門店銳減、口碑崩塌、員工討薪、商場清退一系列負(fù)面消息接踵而來，昔日的自助行業(yè)領(lǐng)頭羊，為何一步步走下巔峰，深陷經(jīng)營泥潭？很多人把自助餐倒閉歸咎于大胃王瘋狂薅羊毛，可深究行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)就能發(fā)現(xiàn)，客流量下滑、產(chǎn)品品質(zhì)縮水、重資產(chǎn)模式承壓，才是老牌自助品牌走向衰敗的根本原因。

一、從街邊烤肉小店到全國連鎖巨頭，星倫多踩著時(shí)代紅利站上行業(yè)頂峰

星倫多的前身最早在 2003 年落地?fù)P州，最初只是一家普通的烤肉自助門店，彼時(shí)國內(nèi)烤肉自助門店遍地開花，同質(zhì)化競爭格外激烈，門店一直沒能做出亮眼成績。就在普通平價(jià)自助陷入內(nèi)卷僵局時(shí)，高端自助品牌金錢豹橫空出世，不限量的哈根達(dá)斯、鮮活生蠔、鮑魚敞開供應(yīng)，即便人均消費(fèi)突破兩百元，依舊天天座無虛席。巔峰時(shí)期的金錢豹坐擁二十多家門店，年?duì)I收接近十億元，直接打開了國內(nèi)高端自助的消費(fèi)市場。

敏銳的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從中捕捉到市場空白，高端自助定價(jià)過高，普通人沒辦法日常消費(fèi)，低價(jià)烤肉自助又缺少特色很難留住顧客，平價(jià)海鮮自助剛好填補(bǔ)了中端餐飲市場的空缺。2008 年品牌正式轉(zhuǎn)型，憑借午市 49 元、晚市 69 元的親民定價(jià)，搭配大蝦、生蠔、小火鍋、各類烤肉等豐富菜品，迅速在本地站穩(wěn)腳跟。之后品牌緊跟萬達(dá)廣場的擴(kuò)張腳步，商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的那幾年，商圈自帶巨大人流量，自助餐又能快速聚攏客流，二者相互賦能，品牌順利開啟全國拓店之路。

2019 年品牌正式更名星倫多，迎來發(fā)展的黃金時(shí)期，門店覆蓋近四十座城市，每年接待六千萬人次用餐，五萬多名員工在崗，全國門店數(shù)量最高突破 120 家，穩(wěn)穩(wěn)坐穩(wěn)國內(nèi)平價(jià)海鮮自助第一的位置，成為很多家庭聚餐、朋友小聚的首選餐飲店。

二、網(wǎng)傳被大胃王吃垮純屬誤區(qū)，自助行業(yè)早就形成成熟的成本風(fēng)控體系

每當(dāng)有自助餐廳倒閉，不少網(wǎng)友都會(huì)調(diào)侃，是能吃的顧客把店家吃虧了，其實(shí)這完全是大眾對餐飲行業(yè)的片面誤解。從行業(yè)大數(shù)據(jù)來看，真正可以吃回消費(fèi)票價(jià)的食客，占比不足一成，絕大多數(shù)普通消費(fèi)者的食量根本不會(huì)給門店食材成本帶來壓力。

商家依托大數(shù)法則平衡食材損耗，有人偏愛高價(jià)海鮮肉類，就會(huì)有大量顧客熱衷于甜品、炒飯、壽司這類飽腹主食，整體食材消耗始終在可控范圍之內(nèi)。除此之外，門店大批量源頭采購，食材拿貨價(jià)格遠(yuǎn)低于商超零售價(jià)，市面上售價(jià)高昂的海鮮食材，經(jīng)過供應(yīng)鏈集中采購后單件成本極低，單只扇貝、多春魚的采購成本甚至不足一元。

同時(shí)門店在菜品擺放、餐品口味上暗藏諸多降本技巧，高碳水飽腹食物擺放在最顯眼的入口區(qū)域，顧客進(jìn)店最先接觸主食，用餐胃口會(huì)大幅下降；三文魚、原切牛排這類高價(jià)食材采用限量、排隊(duì)領(lǐng)取的方式，壓縮顧客用餐時(shí)間；菜品刻意調(diào)整為偏咸、偏辣的口味，引導(dǎo)顧客大量飲用飲品占據(jù)胃部空間，多重方式疊加之下，食客的食量從來都不是壓垮自助門店的元兇，沒有穩(wěn)定進(jìn)店客流才是致命難題。

三、價(jià)格內(nèi)卷引發(fā)品質(zhì)惡性循環(huán)，老客流失新客難獲，品牌陷入雙向困境

隨著中端自助賽道競爭越發(fā)激烈，市面上人均 50 到 80 元的自助門店數(shù)量持續(xù)暴漲，各類低價(jià)小火鍋、烤肉自助不斷瓜分客源，星倫多的客流量開始持續(xù)縮水。為了搶奪市場份額，品牌選擇直接下調(diào)客單價(jià)，從最初人均一百多元慢慢降到七八十元，價(jià)格下調(diào)之后，食材采購預(yù)算同步壓縮，菜品品質(zhì)出現(xiàn)斷崖式下滑。

原本不限量供應(yīng)的鮮活三文魚、生蠔陸續(xù)下架，新鮮食材大批量替換為冷凍產(chǎn)品，就連瓶裝飲料也時(shí)常出現(xiàn)斷供情況。一心靠低價(jià)挽留客源的策略，最終弄巧成拙，曾經(jīng)沖著海鮮自由前來的老顧客，因?yàn)槭巢牟恍迈r、品類縮水選擇放棄復(fù)購；而主打極致低價(jià)的下沉自助門店不斷涌現(xiàn)，七八十元的定價(jià)在低價(jià)賽道里毫無競爭優(yōu)勢，既留不住老客戶，又吸引不到價(jià)格敏感型新客戶，門店客流量持續(xù)走低，線上差評(píng)扎堆出現(xiàn)，品牌口碑徹底崩盤。

四、重資產(chǎn)運(yùn)營模式弊端暴露，固定開支居高不下，客流下滑直接引爆虧損危機(jī)

星倫多所有線下門店都采用大店運(yùn)營模式，單店經(jīng)營面積普遍在三百至五百平方米之間，再加上選址都在城市核心商圈，商鋪?zhàn)饨稹⑽飿I(yè)費(fèi)本身就居高不下。國內(nèi)重點(diǎn)商業(yè)街商鋪日均租金每平米超過 24 元，僅僅三百平的門店，單日租金支出就要七千多元，再加上數(shù)十名工作人員的薪資、水電雜費(fèi)，門店每天還未開門營業(yè)，就要背負(fù)兩三萬元的固定開銷。

自助餐飲行業(yè)常規(guī)食材成本占總營收的三成五到四成五，門店客流穩(wěn)定時(shí)，營業(yè)收入可以輕松覆蓋租金、人工、食材所有開支，一旦客流量大幅下滑，固定成本不會(huì)隨之縮減。即便店里只有零星幾桌客人，也要擺滿全品類菜品、全員正常到崗值守，長期入不敷出之下，不少門店無力承擔(dān)房租和員工工資，不僅接連被商場清退關(guān)停，大量在職員工被拖欠薪資，部分員工維權(quán)時(shí)間長達(dá)兩年，昔日的行業(yè)頭部品牌淪為欠薪閉店的負(fù)面典型，全國門店僅剩 57 家，超半數(shù)門店永久關(guān)停。

五、消費(fèi)需求迭代升級(jí)，老舊經(jīng)營模式跟不上市場變化，被餐飲新賽道淘汰

當(dāng)下消費(fèi)者的用餐需求早已發(fā)生改變，大家不再單純追求菜品種類多、隨便吃，更看重食材新鮮度、用餐環(huán)境、服務(wù)細(xì)節(jié)以及特色化體驗(yàn)。很多新式自助門店主打單一特色賽道，比如烤肉自助、海鮮火鍋?zhàn)灾⒌胤教厣〕宰灾珳?zhǔn)鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群，依靠差異化定位俘獲客源。

反觀星倫多依舊沿用早年綜合式自助的老舊運(yùn)營模式，沒有打造專屬特色標(biāo)簽，菜品同質(zhì)化嚴(yán)重，在價(jià)格不斷下調(diào)之后，既沒有高端食材支撐品質(zhì)，也沒有小眾特色吸引年輕人，在多元化的餐飲市場中逐漸失去核心競爭力。當(dāng)消費(fèi)者有了更多高性價(jià)比的用餐選擇，缺乏創(chuàng)新、品質(zhì)下滑的老牌自助，自然會(huì)被市場慢慢淘汰。

總結(jié)

星倫多從商圈排隊(duì)王淪為閉店欠薪的負(fù)面案例，并不是單一因素造成的經(jīng)營失敗，既踩中了餐飲行業(yè)價(jià)格內(nèi)卷的陷阱，又受制于重資產(chǎn)模式的高額固定成本，再加上品牌長期缺乏模式創(chuàng)新，靠降價(jià)降質(zhì)維系經(jīng)營的錯(cuò)誤決策，最終讓深耕二十多年的老牌自助跌落神壇。自助餐從來不是靠無限量食材賺取暴利的行業(yè)，穩(wěn)定的客流、過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、輕量化的運(yùn)營模式、差異化的品牌定位，才是餐飲門店長久生存的核心法則。時(shí)代的風(fēng)口永遠(yuǎn)瞬息萬變，只依靠紅利躺平卻拒絕自我革新的行業(yè)從業(yè)者，終究會(huì)被市場淘汰。

那么你最近有沒有去吃過星倫多？你覺得七八十元價(jià)位的自助餐，想要長久經(jīng)營下去，到底該靠低價(jià)走量還是靠品質(zhì)留住顧客？歡迎在評(píng)論區(qū)說說你的看法，覺得這篇內(nèi)容對你了解餐飲行業(yè)有幫助，不妨點(diǎn)贊收藏轉(zhuǎn)發(fā)，一起聊聊餐飲創(chuàng)業(yè)背后的那些現(xiàn)實(shí)困境。