比亞迪拆工程院斷"大鍋飯"：王傳福的內(nèi)部革命賭的不只是銷量

2026-06-19 18:17:27　來源: 車印記

吉林舉報

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一場震動中國車圈的組織大調(diào)整，正在比亞迪內(nèi)部悄然落地。

6月中旬以來，行業(yè)陸續(xù)傳出消息：比亞迪正推動王朝、海洋、騰勢（參數(shù)丨圖片）、方程豹四大子品牌獨立核算、自負(fù)盈虧，同時將集團(tuán)工程院一拆為五，成立五大品牌專屬研究院，與工程院平級。唯有百萬級品牌仰望暫時豁免，不納入盈利考核體系。

這不是一次普通的人事微調(diào)，而是比亞迪成立二十多年來最徹底的一次"放權(quán)革命"——從"工程師說了算"轉(zhuǎn)向"市場說了算"，從"集團(tuán)兜底"轉(zhuǎn)向"自己買單"。當(dāng)銷量增速放緩、內(nèi)部內(nèi)卷加劇、高端化進(jìn)入深水區(qū)，王傳福揮出的這一刀，究竟要解決什么問題，又會把比亞迪帶向何方？

舊模式的困局：工程師造車，品牌方賣車，誰都不對盈虧負(fù)責(zé)

要理解這次改革的力度，得先看懂比亞迪過去的研發(fā)邏輯。

很長一段時間里，比亞迪實行的是"中央集權(quán)式"研發(fā)體系：集團(tuán)工程院統(tǒng)管所有車型的底盤、三電、整車開發(fā)，五大品牌研究院只是工程院下屬的二級部門，說白了就是"傳聲筒"——銷售端收集用戶反饋，品牌院整理需求遞交給工程院，工程院按技術(shù)路線出方案。

這套模式在比亞迪高速擴(kuò)張期堪稱殺器。集中研發(fā)可以最大化技術(shù)復(fù)用率，一套DM-i混動、e平臺3.0能快速鋪到十幾款車上，攤薄成本，用性價比橫掃市場。但當(dāng)品牌矩陣?yán)_、價位差拉大到10萬到100萬，弊端就暴露了。

最突出的問題是"產(chǎn)品趨同"。工程師思維主導(dǎo)下，不同品牌的車型容易長成"套娃臉"，調(diào)校風(fēng)格、內(nèi)飾邏輯高度相似。王朝和海洋同價位車型互相搶客，早已是公開的秘密。今年5月，海洋網(wǎng)交付17萬輛、王朝網(wǎng)交付15萬輛，體量接近，但海獅07和唐系列的用戶重疊度越來越高，內(nèi)耗正在吃掉規(guī)模效應(yīng)帶來的紅利。

更深層的矛盾是"權(quán)責(zé)不對等"。各品牌銷售負(fù)責(zé)人只背銷量KPI，既沒有產(chǎn)品定義權(quán)，也不用為最終盈虧負(fù)責(zé)。研發(fā)投入、產(chǎn)能占用、采購成本全由集團(tuán)統(tǒng)一平攤，賣多賣少、賺多賺少，和品牌團(tuán)隊沒有直接的利益綁定。

方程豹就是最典型的例子。初期高舉高打切入硬派越野賽道，

改革的核心：研發(fā)權(quán)下放，資源明碼標(biāo)價，盈虧自己扛

這次調(diào)整的兩大動作，恰好精準(zhǔn)命中了上述痛點。

第一刀砍向研發(fā)體系：工程院退居幕后做"技術(shù)中臺"，只負(fù)責(zé)刀片電池、混動平臺、電子電氣架構(gòu)等底層通用技術(shù)開發(fā)；五大品牌研究院升級為與工程院平級的獨立部門，全面接管各自的產(chǎn)品定義、車型規(guī)劃、項目管理。

這意味著，以后王朝要做什么車、騰勢要不要加新配置、方程豹下一款車走什么路線，品牌研究院自己拍板，自己對結(jié)果負(fù)責(zé)。工程院變成"技術(shù)服務(wù)商"，品牌方需要什么技術(shù)，按內(nèi)部定價采購。

第二刀砍向財務(wù)機(jī)制：王朝、海洋、騰勢、方程豹全面實行獨立核算、自負(fù)盈虧。以后調(diào)用集團(tuán)的研發(fā)團(tuán)隊、共享生產(chǎn)線、使用集采零部件，全部要單獨計費，計入品牌經(jīng)營成本。賺了錢是品牌的業(yè)績，虧了也要自己扛，集團(tuán)不再兜底。

用大白話講，就是打破"大鍋飯"。以前各品牌像是集團(tuán)的"銷售分公司"，只管賣貨不管成本；以后更像是"獨立子公司"，從產(chǎn)品立項到研發(fā)投入再到生產(chǎn)銷售，全鏈條算賬。

值得注意的是，仰望被排除在自負(fù)盈虧名單之外。作為比亞迪沖擊百萬級市場的技術(shù)名片，仰望現(xiàn)階段的核心任務(wù)是樹立品牌高度、驗證前沿技術(shù)，短期盈利不是首要目標(biāo)。這也符合行業(yè)規(guī)律——豪華品牌的培育周期通常以十年計，沒必要用短期利潤束縛手腳。

五品牌命運分野：有人穩(wěn)坐釣魚臺，有人要過緊日子

改革落地后，五大品牌的處境將迅速分化。

王朝網(wǎng)大概率是最從容的一個。憑借漢、唐等旗艦車型建立的口碑，王朝均價高于海洋，用戶認(rèn)知更成熟，利潤底子最厚。獨立核算后，王朝可以更聚焦中高端家用市場，不用再被迫下場打價格戰(zhàn)，甚至有機(jī)會進(jìn)一步?jīng)_高。

海洋網(wǎng)則面臨最大的轉(zhuǎn)型壓力。海洋車型均價偏低，靠走量盈利，利潤空間本就薄。獨立核算后，每一筆研發(fā)投入、每一次產(chǎn)能占用都要真金白銀買單，海洋必須在"繼續(xù)走性價比"和"品牌向上"之間做出明確選擇。海獅07的表現(xiàn)，很大程度上決定了海洋未來的利潤天花板。

騰勢和方程豹則進(jìn)入"生死

而仰望，作為唯一的"豁免生"，反而擁有最大的試錯空間。它不用為短期利潤妥協(xié)，可以專心打磨技術(shù)和服務(wù)體驗，成為比亞迪整個品牌矩陣的"技術(shù)燈塔"。

這不是分拆，是比亞迪的第二次創(chuàng)業(yè)

有人說，比亞迪這是在學(xué)吉利的多品牌模式。其實不然。吉利是通過收購形成多品牌，各品牌原本就有獨立的研發(fā)和運營體系；比亞迪是從高度集中的體系里主動拆分，難度更大，也更考驗頂層設(shè)計。

更深層來看，這次改革是比亞迪從"規(guī)模驅(qū)動"轉(zhuǎn)向"質(zhì)量驅(qū)動"的標(biāo)志性事件。過去幾年，比亞迪靠產(chǎn)能擴(kuò)張和技術(shù)普惠一路狂奔，坐上了全球新能源銷量頭把交椅。但當(dāng)增速從每年百分之幾十降到個位數(shù)，當(dāng)價格戰(zhàn)打到骨頭里，光靠賣得多已經(jīng)不夠了——必須每一款車都賺錢，每一個品牌都有清晰的定位和獨立的造血能力。

當(dāng)然，風(fēng)險也同樣存在。研發(fā)拆分后，會不會出現(xiàn)重復(fù)造輪子、資源浪費？內(nèi)部定價機(jī)制能不能做到公平合理？各品牌會不會為了短期利潤犧牲長期技術(shù)投入？這些都是改革路上必須邁過的坎。

但無論如何，王傳福選擇在此時動刀，本身就說明了一件事：比亞迪沒有躺在銷量冠軍的功勞簿上。當(dāng)很多車企還在為月度銷量焦慮時，比亞迪已經(jīng)開始動組織、動機(jī)制、動最核心的利益格局。

汽車行業(yè)的競爭，最終拼的不是某一款車、某一項技術(shù)，而是組織效率和自我革新的能力。從這個角度看，比亞迪這次內(nèi)部革命的意義，或許比推出十款新車都更深遠(yuǎn)。

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