王占剛接棒：老白干酒的守城與失地

隨著資深銷售老兵的正式上任，持續加速衰退的老白干酒也迎來了關鍵的轉折點。

同花順財經6月12日的消息稱，老白干酒已經完成了工商變更，由一線銷售出身、深耕31年的王占剛接替劉彥龍擔任董事長。

從表象上來看，這套人事安排被包裝成了一次有序的交接，管理層也一再強調過渡平穩、運轉正常，但是這層表面的平靜掩蓋不了底層的情況。

老白干剛剛交出了上市以來最差的年報，其營收以及凈利潤均下降超過兩成，河北大本營被競爭對手所蠶食，渠道庫存處于較高水平，經銷商大批流失的信號也較為明顯。

王占剛這次接班并不是順勢擴張的信號，而是在行業深度調整的時候，公司把最了解終端的營銷老兵推到了需要止血的地方。

業績失速

老白干酒當前業績走勢存在由擴張引發的反噬情況，去年其歸母凈利潤下降45.4%至4.30億元，遠低于行業的平均水平值。

（圖源：巨潮資訊）

從擴張戰略方面來看，公司把原因歸結于行業深度調整時期的需求不足，但是真正的毛病是前幾年盲目地進行了多個品牌的跨省布局卻沒有達到預期的效果。其將資源分散至五個獨立運營的品牌之中，渠道管控跟不上版圖擴張的速度，終端價格秩序就此崩潰，品牌心智在此次過度跨區投放過程中一直受到損害，曾經的增量引擎如今卻轉變為吞噬利潤的成本池。

從產品結構方面來看，今年第一季度歸母凈利潤同比增長8.55%有一定企穩的跡象，不過把收入結構拆開后，很多隱憂仍然存在。當期增量主要由百元以下的產品來支撐，而百元以上中高端板塊的收入卻下降了近10%，這說明，向上突破的價格帶戰役一直打不開局面，當期回暖的本質是基本盤的慣性支撐，并不是高端化的突破。

（圖源：巨潮資訊）

從預期管理的角度來看，在連續兩年沒有達到目標、去年的營業收入只完成了計劃的75%左右之后，公司今年干脆不給具體量化的指標了，只用“市場營銷和品牌建設”這樣的方向性詞語來代替。也可以看作是放下短期利益包袱之后的一種務實轉變，但是也透露出決策層對未來市場需求持謹慎態度。

如果一家酒企選擇淡化增長指引，那么就說明它對整個行業復蘇的速度和自身恢復能力的判斷已經變得謹慎起來，而這種預期變冷本身比財務數據在短期內的波動更具有意義。

報表的冷峻是數據本身，但是真正的變量卻掌握在執掌者手里。王占剛接手之后，老白干由原來的向外擴張的狂奔轉為向內休整。

老兵掌印：31年銷售人的破局手術刀

老白干酒新任董事長王占剛上任本身就是在公司目前階段所做的一個取向性的表態。這位在基層銷售摸爬滾打31年的大哥接手了大局，他最大的資本就是對渠道堵點和經銷商心態的直接體會。

首先，王占剛的抓手是來自一線而不是頂層設計。他上任之后就把績效指揮棒從壓貨回款換成了終端開瓶率，表面上看是指標換名，實際上卻戳到了渠道積弊的關鍵。用數字化的方式擠除囤貨造成的賬面水分，使經營數據和真實的消費節奏相符，這樣的改變不是靠技巧而是靠面對問題的底氣。

其次，“手術刀”能切多深，也與掌舵人的能力范圍有關。其一線營銷的出身意味著對渠道非常熟悉，但是也正好對應了品牌戰略的不足之處。茅臺、五糧液等自帶光環的全國名酒持續下沉到百元級市場，老白干所面對的已經不是競爭對手多了幾個SKU的問題，而是品牌勢能以及結構位置上的全面被動錯位。

再次，渠道管控可以理順盤面，但是不能填補品牌溢價的底層空缺。消費者買單的邏輯中如果缺少了可以站得住腳的產品力支撐的話，那么渠道再怎么深耕也無法改變基本面疲軟的事實。這就是王占剛這把“手術刀”碰到的真實天花板。

最后，老白干接下來兩年的走向已經確定：收斂鋒芒、暫停在省內的絕對龍頭位置上的激烈競爭、轉為防守性的收縮。以接受短期市場份額減少為代價來恢復渠道利潤、穩固基本盤，雖然很無奈但是必須付出的成本。在殘酷的擠壓之下，曾經被看作是鐵律的河北霸主夢，正在被迫接受現實的重新評估和打折。

大本營告急：河北酒王出現漏洞

河北根據地以前是老白干酒最穩定的業績地盤，但是現在這套主場防線在叢臺、山莊等本地競爭對手的壓力之下已經出現了明顯的漏洞。

根據網易新聞的報道，老白干酒的主力單品古法20經常出現價格倒掛的情況，這使成交價一直低于指導價。

表面看是渠道甩貨止損，實質上反映出品牌溢價在之前的沖量過程中已經被過度消耗了，而渠道管理的精細化程度又沒有能夠同步跟進，所以造成了價格體系失去應有的約束力。

當一個核心單品連最基本的價位都不能支撐起來的話，那么品牌對于終端的價格話語權就已經在走下坡路了。

看清這一層之后，就可以明白為什么公司在經銷商庫存普遍積壓三個月以上的時候，選擇了大范圍地清理庫存，并且一下子減少了上千家經銷商。

從短期來看，這會加劇廠商之間的關系，但是邏輯是清晰的，把有限的利潤池收回再分配，給可以跑動銷的優質終端留下合理的毛利空間，從而把價格秩序拉回到正常軌道上。官方把這叫作主動優化渠道結構，實質上就是用一次可控的摩擦來換取長久的渠道健康度。

與之配套的動作就是新零售和電商全資子公司落地。為此，這筆投入在短時間之內會以試錯成本的形式體現出來，但是它所傳遞的信號比賬面上數字更為關鍵，即依靠數字化工具以及即時履約網絡去撬動原有分銷鏈中僵化的利益結構，并且讓銷售體系來一次實質性的變革。

將營銷資源精準地投送到年輕人的實時消費場景中去，而不再依靠傳統的壓貨模式，否則就會在代際更替的市場大洗牌中處于不利地位。

多品牌迷局：收縮之后如何積累力量？

早期老白干酒企開展多品牌布局，原本期望借助板城燒鍋、武陵酒這類具有差異性的資產來拓展增長范疇，但是歷經數年，各個子品牌的實際狀況和最初預想仍存在明顯不同。

雖然，都有自己獨特的特點，但是和主品牌之間的聯動效果沒有達到預期，資源還很分散。當主業緊張的時候，很多通過不同的定位在各自的區域起著緩沖作用的品牌并沒有實現爆發式的增長，卻為整個業績留出了寶貴的下探空間。

隨著百億營收目標階段性退坡之后，公司的戰略重心就從原來的激進擴張轉為現在的務實深耕。

通過“雙線產品”同時進入高端和低端市場，在冀南等地區重點區域鞏固陣地，體現了在存量市場里穩扎穩打、精準定位的決心。

這種放棄不切實際的全國化執念，轉而承認邊界、追求局部最優解的策略，這份冷靜就是區域酒企最稀缺的戰略定力。

短期內回歸巔峰是不太可能的，但是七項改革所釋放的信號不可被忽視，該公司正在把原來粗放邏輯之下層層堆積的庫存問題，逐步轉化為以開瓶實績以及消費者動銷作為核心的精細化管理模式，從鋪攤子轉向去修煉內功。

王占剛當前所面臨的問題并非是使老白干恢復到以往的輝煌，而是要在行業逆風之中更為穩當地長久存續，在追求速度的根基之上轉而去追求穩定，這才是它穿越本輪周期真正依靠的力量。