樸樸開火鍋店了！30分鐘送菜的生鮮平臺，為什么非要線下“涮”一把？

超市里的活海鮮，轉身就能下鍋涮，這種“買完就涮，涮完就走”的新體驗，你要不要試試？

最近即時零售圈出了個大新聞——樸樸超市，那個你手機里30分鐘送菜上門的APP，竟然開起了火鍋店。

不是在超市角落擺幾張桌子，不是試水賣火鍋食材，而是正兒八經，開了一家屬于自己的火鍋品牌店。

事情是這樣的：樸樸超市旗下自選火鍋品牌“念山海”，已經在福州遠洋德呈樂堤港商場負一層立起了圍擋，進入裝修階段。 這家店和樸樸全國首家5000到6000平方米的超級生鮮體驗店同處一層，火鍋店本身占地1372平方米，定位為牛肉海鮮自選火鍋。

換句話說，你以后逛完樸樸的線下超市，可以直接坐下來吃一頓現涮的火鍋——買完就涮，涮完就走。

這就有意思了。一個靠前置倉和即時配送起家的 即時零售品牌 ，怎么突然跑到線下開火鍋店了？ 今天咱們就 一起來看看 ：樸樸為什么非要做火鍋？它的玩法和盒馬、永輝到底有哪些不同 ？這一步棋，又藏著多大的野心。

01. 樸樸為什么盯上了火鍋？

很多人會問：餐飲那么多品類，奶茶、快餐、燒烤都能做，樸樸為什么死磕火鍋？

答案很現實：踩中市場趨勢，也掐準了自己的優勢命門。

先看大環境。整個火鍋行業已進入存量競爭，整體增速放緩，但自選和自助火鍋這個細分賽道卻在逆勢增長，同比增速保持兩位數。

原因特別簡單：現在的人吃飯，越來越認三個詞：食材透明、定價直觀、選擇自由。

自選火鍋讓顧客親手挑食材，看得到新鮮度，價格明碼標價，沒有隱形消費。這和超市“自主選購、明碼實價”的運營邏輯天然契合。樸樸做自選火鍋，看似跨界，實則是把零售優勢嫁接到最火的餐飲細分賽道上。

說白了，火鍋店最頭疼的供應鏈問題，樸樸早就解決了。

深耕福建市場多年，樸樸的生鮮能力，不是說說而已： 80%的生鮮商品實現直采，葉菜類6小時內上架，生鮮損耗率控制在3%以內，遠低于行業平均水平。全域恒溫冷鏈前置倉，食材全程可溯源。

牛羊肉、海鮮、時令蔬菜這些火鍋核心食材，樸樸的采購成本遠低于本地中小型火鍋門店。

火鍋店拼到最后，就是拼供應鏈。而供應鏈，剛好是樸樸的飯碗。

02. 同樣是超市做火鍋，樸樸和盒馬、永輝，差在哪？

零售企業跨界火鍋，樸樸不是頭一個。盒馬推出過“盒馬火鍋”，永輝做過“輝媽到家”， 但它們的路子，和樸樸完全是兩碼事。

盒馬是自己組建餐飲團隊，永輝是自己經營火鍋檔口。好處是掌控力強，但代價也明顯——要單獨搭建餐飲管理和后廚團隊，人力和試錯成本都不低。

樸樸走了一條更輕、更快的路。直接控股成熟火鍋品牌，買團隊、買經驗、買體系。

樸樸科技和原念山海火鍋運營團隊共同成立福建念山海餐飲管理有限公司，樸樸持股75%， 原經營者持股25%。零售方提供供應鏈和渠道，餐飲方負責口味和店面管理。

簡單說，樸樸出錢、出供應鏈、出渠道，直接把成熟的餐飲運營團隊納入體系。這不是從零開始招廚師、建后廚、試菜單，而是買下一套成熟的運營經驗，讓項目落地時間大大縮短。

沒有短板的最快方式，就是找到最強的人合作。

03. 從樸樸廚房到念山海：它的目標，根本不只是一頓火鍋

“念山海”不是樸樸第一次觸碰餐飲。2024年9月，樸樸就在福州試點推出“樸樸廚房”，提供咖啡奶茶、炒菜燉罐、披薩意面等上百種餐品，定價10到20元，瞄準白領工作餐市場。

從“樸樸廚房”到“念山海”，樸樸的邏輯一脈相承——把流量入口從生鮮配送拓寬到餐飲、體驗等更多元的生活場景。

而“念山海”的落地，標志著樸樸邁出了更重的一步。核心思路是供應鏈賦能疊加場景延伸——把超市的海鮮生鮮供應鏈優勢和火鍋店的餐飲場景結合起來，實現“即買即涮”的消費閉環。

你可以想象這個畫面：在樸樸超級體驗店里挑好新鮮海鮮和牛肉，轉身走進隔壁“念山海”，坐下就能開涮。食材來自同一條供應鏈，品質有保障，價格有優勢。這不是簡單的“超市里加幾張桌子”，而是把“買”和“吃”兩個場景無縫銜接。

更重要的是，火鍋可能是唯一能把超市貨架上絕大多數品類“一網打盡”的餐飲形態。坐下來涮鍋之前，順手拿幾瓶水飲；等鍋開的間隙，切盤水果；涮完海鮮牛肉，再來點蔬菜收尾。肉禽蛋、海鮮水產、蔬菜水果，甚至餐后來點漱口水清清口——這些分散在超市各個角落的品類，在一頓火鍋面前被自然而然地串在了一起。

火鍋不是一道菜，它是一個筐。樸樸貨架上的東西，七八成都能往這個筐里裝。與其說樸樸在開火鍋店，不如說它在給自己的全品類生鮮找一個最高效的出口。

數據也能說明問題： 數據顯示，超市加了餐飲功能后，銷售額平均能多漲15%以上。靠自有供應鏈，火鍋食材成本能直接拉低30%+。對消費者是性價比，對樸樸是新增量。

一直以來，樸樸的核心優勢是線上即時零售，前置倉模式讓它擁有高效配送能力和穩定用戶群。但隨著即時零售行業競爭加劇，單純靠線上賣菜增長空間有限，線下場景的體驗感、社交性，是線上永遠替代不了的。而餐飲，是線下最高頻、最能粘住用戶的業態，也是生鮮供應鏈最好的變現出口。

線上做流量，線下做場景，餐飲做粘性。樸樸的終極目標，不是做火鍋，而是做用戶離不開的生活生態。

04. 寫在最后

從送菜上門，到開超級體驗店，再到做自選火鍋 。 看似跨界，實則回歸：零售的終極，是貼近生活；生鮮的終極，是走向餐桌。

它告訴整個行業：未來的超市，不再只是“買東西的地方”；未來的競爭，也不再只是“誰更便宜、誰更快”，而是供應鏈+場景+服務的綜合實力比拼。

樸樸的火鍋夢，才剛剛開始。這個夏天，在樸樸的店里吃一頓樸樸供應鏈出來的火鍋，到底什么體驗？

至少有一點可以確定——這頓火鍋，食材肯定夠新鮮。

不過話說回來，火鍋賽道競爭慘烈，一線城市平均存活率不到七成，樸樸的“超市+火鍋”跨界組合能否被消費者真正接受，線下運營的復雜程度和管理磨合也遠比想象中要難。畢竟從線上到線下，從零售到餐飲，中間隔著的是完全不同的生意邏輯。供應鏈是它的底牌，但底牌再好，也得看牌怎么打。

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撰文：可 柚

排版：柯不楠

校對：十 三