晚點的陽萌，俞浩，汪滔的訪談我個人覺得一言難盡，大多數(shù)人很本看不懂事情本質(zhì)，創(chuàng)始人訪談本質(zhì)就是自己觀點美化，相信就完蛋了；

作者：tibimaruko666

來源：小i丸子醬醬醬聊商業(yè)（lD：tibimaruko666）

我從4月底生病到現(xiàn)在，重新回頭看主業(yè)，很多感受真的是一言難盡。

這幾年我越來越明顯地發(fā)現(xiàn)，很多人不是陷在自己的思維慣性里，就是煞筆到令人發(fā)指。很多事情之所以做不成，不是因為能力不夠，而是從一開始就沒有認真獲取信息，也沒有真正理解事情本身，只是在拿自己的經(jīng)驗、情緒和習慣硬套現(xiàn)實。

很多人特別喜歡“邏輯閉環(huán)”，但大多數(shù)所謂的邏輯閉環(huán)，本質(zhì)上只是自我觀點的循環(huán)驗證。先有立場，再找信息；先有情緒，再找理由。最后看起來很自洽，其實根本經(jīng)不起現(xiàn)實推敲。

我一直對很多事情保持很強的懷疑，不是因為我聰明，而是因為我天然不太信任任何人。我做事情的習慣就是不斷交叉驗證，不斷對比，不斷核對信息，不斷去梳理業(yè)務流、資金流、組織邏輯，以及商業(yè)上的 ROI 和后續(xù)連帶因果。所以，我沒有賭性我不適合創(chuàng)業(yè)；

因為真實世界里，數(shù)據(jù)從來不是單項成立的。任何結論，都應該是多個維度交叉之后的結果。我第一份工作的時候，帶我的長谷川先生跟我說過一句話，我到現(xiàn)在都記得。

他說，先把你過去所有的思維慣性全部丟掉，不要急著批判，也不要急著形成觀點。你接觸到的任何事情，你都不了解全貌。你以為的很多“理解”，其實只是自己創(chuàng)造出來的想法而已。

這句話后來影響了我很多年。因為觀點這個東西，有時候會幫人，但很多時候也特別害人。人一旦太早形成觀點，就會下意識過濾掉大量真實信息，最后看到的只剩下自己愿意看到的東西。因為，很多人根本不是在做事，而是在維護自己的觀點人格。一旦觀點和身份綁定，人就不再愿意修正自己。因為大多數(shù)人進入一個行業(yè)后，第一反應是：快速形成觀點，而不是先建立信息結構。因為，觀點會讓人獲得存在感，但結構才能讓人真正理解事情。

為什么很多人做幾年跨境、做幾年AI、做幾年供應鏈，就開始滿嘴判斷？因為“表達觀點”比“承認自己不知道”輕松太多了。但商業(yè)世界最危險的一件事，就是信息殘缺的時候，過早形成確定性。

很多公司死，就是死在“以為自己已經(jīng)理解了。”

做事要慢的本質(zhì)邏輯是工作體系留下來的“重驗證”習慣是在建立可重復、可遷移、可復用的 know-how。這個東西一旦跑通，后面速度會突然變得非常快。

真正的飛輪不是“勤奮”而是：

1，你已經(jīng)知道哪些變量重要，
2，哪些數(shù)據(jù)是假信號，
3，哪些環(huán)節(jié)決定ROI，
4，哪些動作只是制造忙碌感。

“數(shù)據(jù)不是單項的，是多項交叉的。”今天很多人的問題，是太迷信單一指標。

• 看GMV覺得自己牛；

• 看融資覺得項目牛；

• 看曝光覺得品牌牛；

• 看KOL聲量覺得用戶認可；

• 看增長曲線覺得模式成立。

但真實商業(yè)里，很多指標必須交叉看。比如：增長和退貨是否同步？銷量和復購是否同步？廣告和自然單是否同步？渠道擴張和庫存周轉(zhuǎn)是否同步？組織擴張和利潤率是否同步？如果不能交叉驗證，數(shù)據(jù)本身就會騙人。

做人不能有“專業(yè)身份包袱”。很多理工科的人，反而容易被自己的專業(yè)體系困住。很多文科生，則被“我不懂技術”嚇死。人強本身不是專業(yè)本身，而是：

1，信息獲取能力

2，理解能力

3，拆解能力

4，持續(xù)學習能力

5，長周期迭代能力

這個能力比“專業(yè)”本身值錢得多。因為現(xiàn)實世界里，大部分高價值問題，本來就不是單學科問題。真正復雜的問題，全是混合問題。

所以最后很多真正能做成事的人，反而是那種不迷信專業(yè)邊界，但非常尊重現(xiàn)實反饋的人。真正推動事情前進的是對現(xiàn)實的持續(xù)逼近能力。

“所謂邏輯閉環(huán)，不是原有慣性上的閉環(huán)。”

很多人的“邏輯”其實只是：經(jīng)驗殘留 + 情緒偏好 + 自我合理化。真正有效的邏輯，應該是不斷被現(xiàn)實校驗后還能成立的東西。當下的工作環(huán)境是必須先拆掉自己的預設，再不斷做交叉驗證。這才是我們接近真正的研究型、系統(tǒng)型工作方式。

從那以后，我對很多事情都保持很謹慎的態(tài)度。尤其數(shù)據(jù)驗證，我很少只看單一維度，而是會不斷做交叉驗證。也正因為這樣，我做事情一直不算快。

但我的特點是，一旦幾個核心 know-how 跑通之后，后面的迭代會越來越快，像飛輪一樣轉(zhuǎn)起來。因為很多底層邏輯一旦被驗證，后面大量事情其實都是復用和優(yōu)化。

還有一點我一直不太認同，就是很多人特別喜歡給文科、理科劃邊界。什么文科生干不了技術，理科生不懂商業(yè)，我一直覺得這些說法挺扯的。真正的邊界，不在于文理科，而在于一個人對事情的參與深度。

我自己就是純文科出身，高中幾乎沒學過理工，大學學語言。后來第一份工作是做理工科翻譯和銷售助理，大學為了賺兼職，還長期幫人寫 AI 相關論文。真正工作之后，天天接觸的也全是晦澀復雜的理工科內(nèi)容。

但我從來沒覺得這有什么可怕的。很多事情本來就是干中學。不干，你永遠不懂；干了，很多東西自然就懂了。人最重要的能力，從來不是所謂的專業(yè)標簽，而是獲取信息的能力、自我學習的能力，以及不斷把陌生東西變成自己能力的一部分。

陽萌？

至于晚點對陽萌采訪的這篇文章最大的問題，不是陽萌說錯了什么，而是把很多“結果”，重新包裝成了“方法論”。很多東西放在今天看，會顯得特別高級、特別抽象、特別體系化。但如果真把安克放回2011年到2016年那個階段，你會發(fā)現(xiàn)一個很現(xiàn)實的問題；

跨境行業(yè)，本來就很草莽和很多煞筆，這些煞筆一直存續(xù)到現(xiàn)在。尤其Amazon那波早期跨境賣家根本談不上什么產(chǎn)品能力、組織能力、品牌能力。很多公司說白了就是鋪貨、跟賣、刷單、賭平臺流量、賭爆款，能跑一天是一天。那個年代，你只要：

1，稍微認真做點產(chǎn)品，
2，稍微認真做點包裝，
3，稍微懂點海外用戶，
4，稍微有點售后意識，
5，稍微像一家正常公司，

其實就已經(jīng)領先一大截了。所以安克早期真正厲害的地方，不是什么“創(chuàng)造者樂園”、什么“總統(tǒng)聯(lián)邦制”、什么“1357”、什么“淺海戰(zhàn)略”。而是在一群草臺班子里，它是少數(shù)真正像公司一樣運轉(zhuǎn)的團隊。

很多人現(xiàn)在回頭看覺得安克一開始就是什么頂級戰(zhàn)略公司。其實不是。安克最早的成功，本質(zhì)上還是吃到了時代窗口。那個煞筆時代是平臺流量紅利還在，海外品牌供給不足，中國供應鏈紅利還在，行業(yè)競爭又低質(zhì)量。

安克只是比同行更早意識到純賣貨行不通，要想不死的快逼必須往“品牌”和“長期經(jīng)營”走。但問題在于，當時行業(yè)里很多人太煞筆了。大量人根本不關心用戶體驗，不關心產(chǎn)品穩(wěn)定性，不關心復購，不關心長期口碑。今天做個鏈接，明天換個公司；今年賣充電寶，明年賣寵物項圈；賺快錢是唯一目標。所以安克顯得特別“正規(guī)”。但正規(guī)，在那個年代，本身就是稀缺能力。仔細看文章，其實陽萌自己也承認了很多東西。他說2021年以前，他們對標的還是“亞馬遜上賣東西的商家”；后來才發(fā)現(xiàn)，未來真正的競爭對手不是那群“狼”，而是石頭、拓竹這種“老虎”。

本質(zhì)就說了安克前十年，很多時候是在降維打擊一群低質(zhì)量跨境賣家；真正進入硬仗，其實是2021年以后。

為什么那幾年他開始痛苦、開始抑郁、開始瘋狂談組織、價值觀、長期主義？因為直到那個階段，他才真正遇到真正的對手了，不是跨境那波煞筆；真正的對手，底層研發(fā)能力強、長期投入強、技術棧深、組織密度高的公司。所以原來那套Amazon運營、產(chǎn)品優(yōu)化、包裝能力、供應鏈效率，已經(jīng)遠遠不夠了。

真正核心能力拼的是：研發(fā)、技術、人才密度、組織能力。

陽萌說的有一句是對的，不是什么“創(chuàng)造者樂園”，是“以前做的事不夠難，所以吸引不到最好的人。”這句話其實很真實。

消費電子行業(yè)很殘酷的一點就在于：你做什么東西，就會吸引什么人。

做充電寶時代的安克，本質(zhì)上很難吸引最頂級硬件人才。因為在很多真正厲害的工程師眼里，你就是賣貨的，你不是技術公司；所以這也就很詭異的陽萌很想說自己是一家高級的技術但是本質(zhì)你就是 高級的跨境賣家。所以會感覺整篇文章有一種很強的“成功后再解釋”。全篇訪談最后都在招人

很多東西，本質(zhì)上是時代紅利、提前入場、行業(yè)低競爭、加上一點長期經(jīng)營意識，最后長出來的結果。但現(xiàn)在又重新被包裝成一整套高級方法論。當然，陽萌肯定比很多深圳老板強很多，這個沒問題。至少他會反思、會學習、會承認問題，也比很多人更尊重組織和長期。但問題是，現(xiàn)在很多人開始把安克神化了。這個就有點過頭了。因為如果今天讓安克重新從0開始，再按當年的方式走一遍，難度會高幾十倍。今天，我們看到的Amazon流量紅利沒了，Review紅利沒了，廣告成本變了，供應鏈信息差透明了，海外渠道成熟了，用戶對品牌要求更高了，技術競爭也更深了。你再靠“比同行正規(guī)一點”，已經(jīng)完全不夠了。所以某種程度上，安克真正厲害的地方，其實是在一個極度草莽、極度低質(zhì)量的行業(yè)階段里，它比別人更早開始像一家真正的公司。

再說句很難聽的話，很多人現(xiàn)在還在研究安克的 VOC，把它當成什么跨境運營圣經(jīng)。說實話，這套東西今天已經(jīng)沒那么高明了。更可笑的是，大部分人連它當年為什么有效都沒搞明白。

安克那套 VOC，本質(zhì)上就是建立在 Amazon 早期平臺規(guī)則之上的“規(guī)則工程學”。那個時代的平臺，本來就處于一種高度可被研究、可被預測、可被拆解的階段。標題怎么寫、關鍵詞怎么埋、Review 怎么組織、QA 怎么做、A+ 怎么鋪、廣告怎么跑、類目怎么卡……那時候的平臺邏輯，本質(zhì)上還是“規(guī)則系統(tǒng)”。誰更懂規(guī)則，誰就能放大。

所以安克當年真正厲害的地方，不是什么 VOC 神學，而是它比一群刷單、鋪貨、賭鏈接的草臺班子，更早開始系統(tǒng)化研究平臺。問題是，后來整個行業(yè)都學歪了。很多公司最后學到的，不是用戶，不是產(chǎn)品，不是商業(yè)，而是“怎么研究平臺漏洞。”于是整個跨境圈開始變成一群“做題家”。天天研究，關鍵詞、埋詞、Review 結構、評分權重、A9、廣告模型、轉(zhuǎn)化率、點擊率、埋點、QA 節(jié)奏。最后行業(yè)越來越像一群人在賭場研究老虎機規(guī)律。

但問題在于，那個時代已經(jīng)結束了。AI 一出來，很多人為設計的規(guī)則會被直接打穿。

因為過去的平臺，是結構化規(guī)則系統(tǒng)。現(xiàn)在的平臺越來越像“理解系統(tǒng)”。

以前你還能靠：標題、關鍵詞、評論、運營這類的技巧去影響系統(tǒng)。以后系統(tǒng)會越來越直接地判斷：這個東西到底好不好，用戶到底滿意不滿意，內(nèi)容是不是垃圾，需求是不是真存在，場景匹不匹配。

很多老運營現(xiàn)在最大的問題，就是還活在“猜平臺”的時代。他們過去最值錢的能力，是：研究規(guī)則。但 AI 最大的問題就在于它根本不給你穩(wěn)定規(guī)則。

以前還能研究 A9，研究權重，研究流量入口。以后越來越多東西會變成黑盒。系統(tǒng)直接理解內(nèi)容、用戶、行為、關系。這時候，大量運營技巧會迅速貶值。

因為 AI 天然就比人更擅長做：評論歸納、VOC 分析、需求聚類、情緒分析、競品拆解。

以前一堆運營團隊天天手動拆評論、做 Excel、搞 VOC 看板，現(xiàn)在 AI 幾分鐘全干完了，而且比人穩(wěn)定得多。

所以今天最搞笑的一件事，就是很多人還在把當年的運營經(jīng)驗，當成未來。其實那套東西本質(zhì)上已經(jīng)開始過時了。甚至可以說，AI 時代第一個被淘汰的，就是“技巧型運營”。因為過去很多所謂高手，本質(zhì)上只是：比別人更懂平臺規(guī)則。但 AI 會越來越讓“規(guī)則”失去意義。以后真正值錢的，不是：你懂多少運營技巧。而是你能不能真正理解用戶、能不能快速迭代產(chǎn)品、能不能把供應鏈和組織跑起來、能不能建立長期穩(wěn)定的交付能力。搞流量和內(nèi)容不是沒有用，它只是短期解渴長期消耗自己；很多跨境老運營最大的問題，就是把“平臺技巧”誤認為“商業(yè)能力”。所以這幾年你會看到特別荒誕的場景：一群人天天研究：怎么優(yōu)化標題、卡關鍵詞、做流量、做矩陣、做內(nèi)容。

但真正的產(chǎn)品越來越爛，供應鏈越來越亂，退貨越來越高，組織越來越低效。行業(yè)越來越像：一群人在研究怎么騙系統(tǒng)，而不是怎么服務用戶。

這不又回到了安克早年其實吃到的，不只是 VOC 紅利，而是整個行業(yè)太低質(zhì)量了。那個年代，你只要：稍微像一家正常公司，稍微有點產(chǎn)品意識，就已經(jīng)能降維打擊一大片人。但今天這個階段已經(jīng)過去了。AI 會快速抹平大量運營信息差。以后很多“運營大神”，會像當年研究 SEO、刷點擊、鉆搜索漏洞的人一樣，迅速變成時代殘留物。

俞浩？

現(xiàn)在很多人討論公司、討論創(chuàng)始人，已經(jīng)不是觀點不同的問題，而是根本沒有信息獲取能力。最離譜的是，一群根本沒真正參與過行業(yè)的人，天天靠自媒體報道、PR通稿、采訪視頻、創(chuàng)始人口述，拼湊出一個“自己理解的商業(yè)世界”，然后開始瘋狂站隊。

你只要稍微說點真實情況，就有人立刻跳出來：“是不是被收買了？”“是不是嫉妒？”“是不是黑他？”說白了，很多人連什么叫“帶著認可的批判”都看不懂。所以，我要罵一下“說是被收買的”那就是“煞筆”，我那么高級的“黑”看不懂嗎？那證明語文和理解力需要回家在重新塑造一下；

我一直覺得特別荒誕的一件事是，真正深入行業(yè)的人，反而很少把話說死。因為越接近真實業(yè)務，越知道事情復雜；越真正接觸過組織、渠道、供應鏈和內(nèi)部運轉(zhuǎn)，越知道世界根本不是短視頻里那種爽文邏輯。只有離行業(yè)越遠的人，越喜歡神化、妖魔化、絕對化、情緒化。因為他們接觸到的信息，本來就是別人加工后的結果。現(xiàn)在很多人對追覓的理解，本質(zhì)上還是媒體里的追覓、PR里的追覓、采訪里的追覓、俞浩自己講述里的追覓。但凡真的深度參與過一些事情，或者和核心鏈路的人認真聊過，你就會發(fā)現(xiàn)，商業(yè)世界根本沒有那么多秘密。

很多東西并不神秘。

所謂“內(nèi)幕”，很多時候只是你愿不愿意花時間去交叉驗證，愿不愿意去接觸真實業(yè)務，愿不愿意不斷核對信息，愿不愿意跳出自己的立場。大多數(shù)人不是接觸不到真實信息，而是根本沒有處理復雜信息的能力。因為真實世界的信息，從來不是短視頻式的。它一定是碎片化的、矛盾的、多維度的。你需要不斷對比、交叉、驗證、復盤，拆組織、拆利益、拆渠道、拆供應鏈、拆人，最后一點點逼近真實。

但現(xiàn)在很多人已經(jīng)被平臺訓練成只接受立場，不接受復雜。

誰像爽文主角，誰就是對的；誰流量大，誰就是真相；誰聲音大，誰就代表行業(yè)。最后整個討論環(huán)境越來越像飯圈。

最搞笑的是，很多人甚至分不清：認可一個人的能力，和認可這個人的全部敘事，完全是兩回事。

我說追覓強，不代表我覺得它沒問題；我說俞浩猛，不代表我認同所有路徑；我說安克厲害，不代表我會把它神化。但現(xiàn)在的問題是，很多人已經(jīng)失去理解復雜問題的能力了。他們只能接受絕對支持，或者絕對反對，中間態(tài)不存在。所以最后會出現(xiàn)一個特別荒誕的現(xiàn)象：真正接近現(xiàn)實的人，說話越來越謹慎；反而最不懂的人，說話最絕對。

我理解的，追覓現(xiàn)在最大的機會，恰恰也是它最大的危險。過去幾年，追覓能快速沖出來，本質(zhì)上踩中了幾個極其關鍵的時間窗口。

首先，清潔電器行業(yè)剛好完成了一輪從“功能型產(chǎn)品”到“智能化產(chǎn)品”的升級。掃地機器人、洗地機這些品類，本身就在高速增長；其次，科沃斯、石頭已經(jīng)把用戶教育做完了，市場不再需要從0解釋“為什么需要掃地機器人”，而是進入“誰做得更強、更智能、更好用”的階段。

再往后，中國供應鏈成熟了。高速馬達、電池、傳感器、算法、結構件，大量能力已經(jīng)商品化，行業(yè)開始進入典型的“中國消費電子打法”階段：快速迭代、快速堆性能、快速推新品、快速打營銷、快速鋪渠道。

而總，本身就是特別典型的那種高速進攻型創(chuàng)業(yè)者。所以追覓這幾年看起來會特別猛。高密度上新、快速卷參數(shù)、快速做產(chǎn)品矩陣、快速做內(nèi)容、快速鋪聲量。說白了，就是深圳消費電子行業(yè)最熟悉的打法：用速度和組織效率，把行業(yè)迅速卷穿。這個階段，它確實容易贏。因為行業(yè)還在增量市場。用戶對這些東西還高度敏感。參數(shù)提升，很多時候就能直接轉(zhuǎn)化成銷量。再加上行業(yè)里很多傳統(tǒng)玩家組織慢、決策慢、互聯(lián)網(wǎng)能力弱，追覓這種“消費電子+互聯(lián)網(wǎng)”的打法天然效率更高。但問題也恰恰在這里，高速進攻型公司，一旦行業(yè)開始進入存量競爭，很多過去被增長掩蓋的問題，會迅速暴露。

比如，渠道關系、價格體系、售后能力、產(chǎn)品穩(wěn)定性、SKU復雜度、庫存、組織協(xié)同、全球化能力、線下能力。這些東西，不是“猛”就能解決的。

尤其追覓現(xiàn)在一個非常危險的信號是“什么都想做”的公司。這種狀態(tài)是中國消費電子公司最容易出現(xiàn)的階段，增長太快之后，開始產(chǎn)生一種“自己什么都能做”的錯覺。但現(xiàn)實是，一個行業(yè)的成功經(jīng)驗，很多時候根本無法遷移。能做長期工業(yè)體系的沒有幾家，因為每個行業(yè)背后的邏輯完全不同。消費電子很多時候拼的是：速度、供應鏈、營銷、迭代能力。

但出海長期拼的是：長期穩(wěn)定性、工業(yè)體系、組織協(xié)同、全球化能力。

這也是為什么很多人會覺得，追覓現(xiàn)在既強，又危險。強，是因為它還處在高速增長慣性里；危險，是因為很多能力還沒真正經(jīng)過長期周期驗證。

尤其今天整個消費電子行業(yè)，其實已經(jīng)開始變了。海外流量越來越貴，渠道越來越強勢，價格戰(zhàn)越來越激烈，用戶越來越成熟，庫存風險越來越高。一個公司在增長最快的時候，對風險最不敏感。只要行業(yè)還在上行這么做就不會錯。而又是一個特別典型的強個人意志型創(chuàng)始人。這種創(chuàng)始人在高速擴張階段會特別猛，因為組織能被強行往前推。但問題是，一旦行業(yè)進入長期陣地戰(zhàn)，這些東西，很多不是靠創(chuàng)始人“猛”就能解決的。

很多人現(xiàn)在討論追覓，喜歡把所有東西神化，或者徹底妖魔化。但說白了，追覓真正最強的地方，其實一直都是總個人。很多東西跟別人關系沒那么大。包括外面那些采訪、自媒體、創(chuàng)業(yè)敘事，說到底都是結果出來之后的再包裝。獸爺也好，各種公眾號也好，本質(zhì)還是內(nèi)容行業(yè)，流量最大。很多東西看看就行，真全信就容易偏。

總真正厲害的地方，其實特別簡單：賭性極強。而且不是普通意義上的“激進”，而是那種真正敢在別人猶豫的時候狠狠干進去的人。極致對標、極致挖人、極致擴張、極致推組織、極致敲產(chǎn)業(yè)園墻角、極致卷速度。很多人天天嘴上講長期主義，真到了要把資源、人、現(xiàn)金流、組織全部壓進去的時候，立刻就慫了。

但在很多關鍵節(jié)點，是真敢壓。你可以說他不要臉，也可以說他不擇手段，但商業(yè)世界里，“體面”和“贏”很多時候本來就不是一回事。俞浩本質(zhì)上干的，其實是：拿VC邏輯做消費硬件。增長優(yōu)先、規(guī)模優(yōu)先、速度優(yōu)先、市場優(yōu)先。

利潤先放一邊，組織代價先放一邊，人性問題先放一邊。先把盤子狠狠干大，剩下的問題后面再解決。這套東西放很多行業(yè)會死得很慘，但它偏偏在清潔電器這個階段打穿了。因為追覓踩中的時間點太好了。

那個階段的清潔行業(yè)，本身就處在一個非常特殊的窗口期，海外市場已經(jīng)被教育成熟；用戶需求已經(jīng)驗證；產(chǎn)品路線已經(jīng)收斂；供應鏈已經(jīng)成熟；行業(yè)又還沒形成真正穩(wěn)定的超級寡頭。這幾個條件疊加在一起，就意味著：這個行業(yè)特別適合“高速進攻型公司”。

因為很多事情根本不需要從0教育市場。用戶已經(jīng)知道掃地機是什么、洗地機是什么、無線吸塵器是什么。你不需要重新定義世界，也不需要發(fā)明新品類。你要做的事情其實很簡單：更快、更猛、更會卷、更會迭代、更敢壓。而且那個階段，大量同行其實都不強。很多公司還停留在：貼牌、白牌、亞馬遜、傳統(tǒng)家電、小作坊思維。組織效率低，產(chǎn)品節(jié)奏慢，供應鏈反應也慢。與此同時，中國消費電子供應鏈已經(jīng)高度成熟。電池、結構件、算法、模組、代工體系，全都已經(jīng)能快速拼出來。再加上那個階段清潔行業(yè)的人才，其實沒有今天這么貴。

這是很多人后來故意不提的一件事。因為行業(yè)還沒徹底卷爆，大量核心人才價格其實遠沒現(xiàn)在夸張。你只要敢挖、敢給、敢放權，真能迅速搭團隊。

而最狠的一點，就是：他敢極致放棄。很多人創(chuàng)業(yè)最大的問題，是既想要增長，又想要利潤；既想要速度，又舍不得組織失控；既想激進，又不想承擔代價。但真正高速增長，本來就意味著：你必須接受大量不完美。而在那個階段，是真的敢。敢拿利潤換增長，敢拿組織穩(wěn)定換速度，敢拿長期風險換短期擴張，敢拿人性問題換效率。這個東西，不是很多人嘴上喊幾句“狼性”就能做到的。所以很多人后來看到追覓賺錢會眼紅，但說到底，很多時候不是能力問題，而是：認知問題，膽量問題，以及敢不敢真的把自己壓進去的問題。因為大部分人真正面對風險的時候，第一反應其實不是沖，而是：再看看，等等再說，先穩(wěn)一點。但很多行業(yè)窗口期，本來就是等沒的。

很多人現(xiàn)在看追覓，還停留在“卷”“營銷猛”“挖人狠”這種層面，說白了還是沒看懂。追覓現(xiàn)在已經(jīng)不是單純的消費電子公司邏輯了，它本質(zhì)上開始往“資本化產(chǎn)業(yè)平臺”方向走了。200多個BU、地方產(chǎn)業(yè)園、上下游投資、供應鏈綁定、地方資源協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈反向孵化……這些東西單獨拿出來都不稀奇，但放在一起看，是在做一套圍繞“清潔基本盤”的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

很多人喜歡說這是“撈偏門”，但問題在于，人家所有動作基本都合理合法合規(guī)。你可以不喜歡這種風格，但你很難說它有問題。

更關鍵的是，很多人有個特別搞笑的誤區(qū)：總覺得“我看懂了”，這東西就不值錢了。商業(yè)世界最難的，從來不是“看懂”，而是你能不能真跑出來。

很多人都知道，產(chǎn)業(yè)園怎么搞、地方政府怎么綁定、BU怎么拆、供應鏈怎么控、資本怎么運作。

問題在于，大多數(shù)人別說200個BU，20個BU都能把自己搞死。因為這種東西不是PPT游戲，它背后是真正的高復雜度工業(yè)組織。現(xiàn)金流壓力、組織復雜度、管理難度、人才密度，全都是指數(shù)級上升。很多公司一擴張就崩，就是因為根本沒有能力控制這種復雜度。

而俞浩最狠的一點，是他真把VC邏輯、產(chǎn)業(yè)邏輯、組織邏輯和地方資源邏輯揉在一起跑。

很多人嘴上天天講產(chǎn)業(yè)升級、生態(tài)、平臺化，實際上連一個業(yè)務線都管不明白。

但俞浩是真敢下重注，風投打法做硬件產(chǎn)業(yè)。利潤？后面再說。組織代價？后面再說。人性問題？后面再說。先把盤子狠狠干大。清潔行業(yè)是真能穩(wěn)定出貨、穩(wěn)定賺錢、穩(wěn)定放大的。所以很多人根本沒意識到：

追覓真正想做的，從來不是幾個爆款產(chǎn)品。它想做的是：一個TOC版本的產(chǎn)業(yè)平臺。很多人喜歡拿華為類比，其實不是完全沒道理。

華為真正厲害的地方，從來不是手機，而是它背后的TOG系統(tǒng)能力：
組織能力、產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力、長期投入能力、系統(tǒng)能力。

而追覓現(xiàn)在，其實也在往這個方向走，只不過它是TOC。問題也恰恰在這里。TOC比TOG更難。

因為TOG很多時候拼的是關系、標準、系統(tǒng)綁定；但TOC拼的是全球用戶、渠道、品牌、履約、售后、本地化。

而海外，才是真正的大考。現(xiàn)在很多人還在盯著國內(nèi)流量、線上銷量、營銷聲量看，但真正難的東西其實剛剛開始：

海外線下渠道怎么進？Dealer體系怎么建？本地服務怎么做？全球價格體系怎么控？庫存怎么管理？合規(guī)怎么持續(xù)？品牌信任怎么沉淀？這些東西，不是靠卷就能解決的。

中國消費電子公司最容易死的一點，就是：以為國內(nèi)那套速度邏輯，可以直接平移全球。不過有一點必須承認。

目前來看，的大方向確實沒什么問題。至少他比大多數(shù)人更早意識到：

未來真正值錢的，不是單一產(chǎn)品，而是產(chǎn)業(yè)控制力。

至于最后會不會翻車，說實話，不是普通人能判斷的。很多人天天在網(wǎng)上指點江山，實際上連自己公司一個團隊都帶不明白。

真正讓我在意的，其實只有一個問題：追覓到底能不能把海外高速增長真正跑通。因為一旦它突破了：海外渠道、本地化服務、全球供應鏈、線下體系、品牌信任，這些真正的卡點，那它就不是現(xiàn)在這個量級了。

真到那一步，中國大量企業(yè)最后都只能給它打工。但是我不認可他覺得所有行業(yè)都能按照他的打法改造成功[旺柴]

大疆汪滔為何要著急露面？

最近汪滔頻繁露面、接受采訪、主動談組織、談人才、談公司問題，很多人第一反應是：大疆是不是開始“做IP”了。

其實不是，本質(zhì)上，是大疆已經(jīng)進入了另一種公司階段。過去的大疆，其實不需要汪滔出來講話。因為那個階段，大疆最核心的競爭力非常簡單：產(chǎn)品領先、技術領先、行業(yè)沒人能打。

公司靠結果說話就夠了。

那時候的大疆，本質(zhì)上還是一家“偏執(zhí)型產(chǎn)品公司”。整個組織高度收斂，所有資源全部壓在飛控、云臺、圖傳、穩(wěn)定性這些核心問題上。

說白了，就是把一個原本“不成立”的東西，硬生生做到成立。

那個階段，汪滔不需要解釋世界，因為市場本身都還不存在。他只需要不停解決問題。

所以早期的大疆，有一種特別明顯的氣質(zhì)：沒有太多商業(yè)廢話，沒有太多戰(zhàn)略表達，也沒有太多品牌敘事，就是死磕產(chǎn)品。因為那時候的大疆，本質(zhì)上是一個在技術泥潭里往前擰螺絲的組織。

但今天已經(jīng)不一樣了。消費級無人機市場逐漸成熟，行業(yè)進入存量競爭；全球監(jiān)管越來越嚴，美國開始系統(tǒng)性限制；新增需求變少，市場越來越穩(wěn)定。

這意味著，大疆真正的問題已經(jīng)不是“產(chǎn)品能不能做出來”，而是未來還能靠什么繼續(xù)增長。

而這個階段，恰恰是所有成熟科技公司最危險的時候。

因為過去很多被增長掩蓋的問題，會開始慢慢暴露。組織開始變重；新業(yè)務開始不夠狠；人才開始缺少第二空間；內(nèi)部開始越來越“正確”；產(chǎn)品開始越來越穩(wěn)妥；風險偏好開始下降。

你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的大疆和早期的大疆，其實已經(jīng)完全不是一種狀態(tài)了。

早期的大疆，方向極少，路徑極窄，做不出來就死。所以整個組織天然會極度收斂。

但今天的大疆，有利潤、有現(xiàn)金流、有主業(yè)務、有全球合規(guī)壓力，也有龐大的組織結構。這種公司天然會越來越保守。

所以現(xiàn)在看大疆做很多新業(yè)務，會明顯感覺狀態(tài)變了。掃地機、儲能、全景相機、3D打印……都不是那種“非贏不可”的打法，更像是在控制風險、尋找機會、避免犯錯。

這其實才是汪滔現(xiàn)在真正焦慮的地方。因為他非常清楚，大疆最強的東西，從來不只是技術。而是，有人能在一堆復雜路徑里，持續(xù)做減法，持續(xù)把方向收斂。

說白了，大疆真正不可復制的，其實一直都是汪滔本人。

《晚點》那篇訪談里有一句話其實特別重要：“把汪滔抽離，大疆不是變?nèi)酰鞘ナ諗糠较颉！焙芏嗳藳]真正看懂這句話。

大疆的問題，從來不是沒人會做產(chǎn)品，而是沒有第二個“最終判斷源”。

因為大疆本質(zhì)上一直是一個高度集中決策的工程型組織。這種組織在早期特別強。一個極強的一號位，可以壓住復雜度，可以在混亂里持續(xù)做選擇。

但問題在于，這種公司很難自然長出第二曲線。因為整個組織長期依賴的，其實是少數(shù)人的最終判斷。所以現(xiàn)在汪滔出來講的東西，已經(jīng)和過去完全不一樣了。現(xiàn)在開始講組織、脆弱性、人才、公司階段，甚至開始反思“是不是自己也很蠢”。

因為他已經(jīng)意識到：大疆真正的挑戰(zhàn)，開始從“技術問題”變成“組織問題”。

而且還有一個特別現(xiàn)實的問題，今天中國消費電子行業(yè)，已經(jīng)不是當年的環(huán)境了。以前大疆最大的優(yōu)勢，是別人做不出來。今天的問題是，越來越多中國公司已經(jīng)能做復雜硬件了。追覓、影石、拓竹、宇樹……整個中國工業(yè)體系和消費電子組織能力都在升級。

這意味著，大疆第一次真正感受到，自己不再是唯一的“異類”。而更關鍵的是，無人機這個行業(yè)本身，也已經(jīng)不再代表“未來感”了。

它正在從一個革命性行業(yè)，慢慢變成成熟工業(yè)品。這時候，汪滔必須重新出來。因為他需要做的，已經(jīng)不只是產(chǎn)品。而是重新穩(wěn)定組織、重新吸引頂級人才、重新定義未來、重新給公司方向感。尤其現(xiàn)在的大疆，其實非常缺第二曲線。無人機做到今天，很多東西已經(jīng)接近天花板；但機器人、AI、具身智能這些方向，大疆又很難像當年無人機那樣“All in”。

因為現(xiàn)在的大疆，已經(jīng)不是那個“做不出來就死”的大疆了。而是一家必須考慮利潤、組織、全球風險、監(jiān)管和長期增長的成熟公司。

說白了。汪滔現(xiàn)在頻繁露面，不是因為他突然想表達，而是因為：大疆已經(jīng)走到了一個必須重新回答“未來是什么”的階段。

舉個最現(xiàn)實的例子，大疆掃地機的問題，其實根本不是“產(chǎn)品差”，而是它進入的是一個已經(jīng)被高度定義、被高度驗證、被高度內(nèi)卷的行業(yè)。

無人機那個階段，產(chǎn)品沒成熟，用戶沒教育，技術路線沒收斂，市場也沒被真正定義。大疆能做的事情，是從0到1重新定義一個行業(yè)。

但掃地機不是。掃地機今天的問題，不是沒人會做，而是所有人都會做。

路徑規(guī)劃、避障、LDS、視覺融合、機械臂、外擴、熱水洗、自清潔、上下水……行業(yè)已經(jīng)卷到每個功能點都有成熟方案，很多東西甚至供應鏈直接就能給整套方案。這種情況下，大疆再用自己過去那套“工程能力收斂”“系統(tǒng)穩(wěn)定性”“產(chǎn)品完成度”去打，其實已經(jīng)沒有當年那種降維打擊能力了。

因為行業(yè)里所有人都在卷這些東西。而且更關鍵的是，掃地機行業(yè)真正拼的，根本不是“誰技術最強”。而是誰更懂家庭場景、更懂用戶妥協(xié)、更懂長期臟活、更懂渠道、更懂價格帶、更懂家庭關系。

這一點其實特別反直覺。很多工程師天然會覺得：“產(chǎn)品更先進就應該贏。”

但家庭消費品不是這么運轉(zhuǎn)的。家庭消費品很多時候拼的是，情緒、感知、懶惰、容忍度、路徑依賴、品牌認知，而不是參數(shù)。

為什么追覓、科沃斯、云鯨能卷成今天這樣？

因為他們已經(jīng)在這個行業(yè)里天天研究地板、研究毛發(fā)、研究寵物、研究家庭動線、研究用戶什么時候罵人、什么時候懶得換水、什么時候嫌吵。

這是一個特別“臟”的行業(yè)，而大疆過去最擅長的，其實是在高確定性系統(tǒng)里做極致收斂。掃地機不是純工程問題，它更像長期家庭行為學。

所以你會發(fā)現(xiàn)，大疆掃地機現(xiàn)在最大的問題，不是功能不夠，而是太像工程師做出來的產(chǎn)品。什么都對，什么都不差，但沒有真正重新定義體驗。

而且今天掃地機行業(yè)的創(chuàng)新速度已經(jīng)快到離譜。你剛做完一代，別人已經(jīng)開始卷下一代。機械臂剛出來，開始卷雙機械臂；外擴剛出來，開始卷二折外擴；熱水洗剛卷完，又開始卷AI臟污識別。整個行業(yè)已經(jīng)進入一種“微創(chuàng)新軍備競賽”。

而這種行業(yè)，其實特別不適合大疆。因為大疆最強的能力，從來不是快速跟風微創(chuàng)新。它最強的是：在一個大方向上長期收斂，最后把整個系統(tǒng)做到碾壓。問題是，掃地機行業(yè)現(xiàn)在根本不給你慢慢收斂的時間。

你稍微慢一點，窗口就沒了。所以你會發(fā)現(xiàn)，大疆掃地機現(xiàn)在會有一種特別奇怪的感覺：產(chǎn)品不差，技術不弱，品牌也強。

但就是沒有那種“重新定義行業(yè)”的壓迫感。因為很多關鍵創(chuàng)新點，友商早就已經(jīng)做了一年甚至更久。

這也是為什么很多業(yè)內(nèi)人看ROMO，會覺得：挺完整，但沒驚喜。

因為今天掃地機行業(yè)最怕的，就是只有“品牌調(diào)性”。你可以說它高級，可以說它工業(yè)設計好，可以說它系統(tǒng)穩(wěn)定。但如果真正的功能創(chuàng)新和用戶體驗創(chuàng)新沒有領先，那最后很容易變成：“這是大疆做的一臺掃地機。”不是，“大疆重新定義了掃地機。”

掃地機行業(yè)，更像一個高頻微創(chuàng)新、高速迭代、極度內(nèi)卷的長期消耗戰(zhàn)。這恰恰不是大疆最舒服的戰(zhàn)場。

這幾年有個特別荒誕的現(xiàn)象：很多人一離開大疆，立刻開始“天才創(chuàng)業(yè)者化”。FA開始組局，投資人開始搶，媒體開始造勢，自媒體開始吹“下一個大疆”。什么“大疆前核心高管”“參與核心項目”“汪滔身邊的人”“下一代硬件革命”，口號一個比一個大。

但問題在于，很多人根本沒想清楚：在大公司做過核心項目，和真正能獨立做成一家公司，完全是兩回事。

很多人在大疆內(nèi)部，本質(zhì)上還是超級工業(yè)組織里的高級螺絲釘。流程、資源、品牌、供應鏈、現(xiàn)金流、組織慣性，全是公司給的。你可能很強，但很多時候，你強的是“在大疆體系里完成任務的能力”，而不是“從0到1建立一套商業(yè)系統(tǒng)的能力”。

這兩者差別巨大。

現(xiàn)在一級市場最大的問題，就是特別喜歡造神。

FA喜歡講故事，投資人喜歡搶賽道，媒體喜歡做新神話，創(chuàng)業(yè)者自己也容易上頭。于是就會出現(xiàn)一種特別滑稽的場景：產(chǎn)品還沒穩(wěn)定，組織還沒成型，供應鏈還沒跑順，商業(yè)模式還沒驗證，先開始吹“下一代大疆”。

最后整個行業(yè)越來越像PPT工業(yè)化。尤其這幾年機器人、AI硬件、具身智能領域特別明顯。Demo一個比一個酷，融資一個比一個猛，采訪一個比一個高級。但真往下拆，很多東西根本沒跑通。

因為做一個“能演示”的東西，和做一個“能長期賣”的東西，中間隔著十萬八千里。

很多所謂“大疆系創(chuàng)業(yè)者”還有一個特別典型的問題，特別迷信“工程正確”。

總覺得技術夠強、產(chǎn)品夠牛、系統(tǒng)夠先進，市場自然會贏。但現(xiàn)實商業(yè)世界根本不是這么運轉(zhuǎn)的。商業(yè)很多時候拼的不是“誰最正確”，而是，誰更能活；很多技術天才創(chuàng)業(yè)最后翻車，不是技術不行，而是誤以為商業(yè)世界會獎勵“正確”。

但商業(yè)世界很多時候獎勵的是，誰更抗揍。

所以現(xiàn)在很多所謂“大疆出來創(chuàng)業(yè)”的項目，看久了會有一種特別明顯的感覺，口號比誰都大，融資故事比誰都性感，未來敘事比誰都宏偉。但真正一到交付環(huán)節(jié)，立刻開始露餡。因為過去在大疆，很多人只負責一個模塊、一個方向、一個產(chǎn)品節(jié)點。但創(chuàng)業(yè)之后，你要面對的是，財務、組織、招聘、渠道、量產(chǎn)、售后、現(xiàn)金流、投資人、政府關系。

這時候很多人才第一次意識到，原來自己以前不是“造世界的人”，只是“大系統(tǒng)里的一部分”。說白了，大疆真正難復制的，從來不是某個技術點。

而是汪滔那種能把極度復雜系統(tǒng)持續(xù)收斂的能力。

這東西，不是從大疆離職，就自動擁有的。而這恰恰也是汪滔最近開始頻繁出來演講、接受采訪的一個核心原因。很多人以為他是在做個人IP，其實不是。他真正維護的，是大疆這家公司在行業(yè)里的“精神中心”。

因為今天的大疆，已經(jīng)不是當年那個只靠產(chǎn)品就能壓住一切的階段了。它需要維護品牌，需要維護組織認同，需要維護頂級人才心智，需要持續(xù)告訴外界，“大疆為什么依然是大疆。”

尤其這幾年，大疆系創(chuàng)業(yè)、機器人、AI硬件、智能設備公司越來越多，大量人開始拿著“大疆基因”出去融資、講故事、搶人。某種程度上，這其實也在稀釋“大疆”本身的行業(yè)光環(huán)。

如果汪滔不出來，大疆慢慢就會從“行業(yè)定義者”，變成“行業(yè)黃埔軍校”。這是完全不同的概念。

所以你會發(fā)現(xiàn)，汪滔現(xiàn)在講的東西，已經(jīng)不只是產(chǎn)品，而是，組織、人才、判斷力、長期主義、收斂能力。

因為他比誰都清楚，大疆真正值錢的，從來不是某一代產(chǎn)品。

而是那套，能持續(xù)把復雜系統(tǒng)壓到收斂的能力。這才是大疆真正的護城河。

現(xiàn)在很多人特別喜歡看創(chuàng)始人訪談，看完之后不是學商業(yè)，而是開始“信教”。誰融資多，誰流量大，誰采訪高級，誰講話有氣場，誰就自動變成“真理”。但說白了，創(chuàng)始人訪談這個東西，看看精神內(nèi)核和邏輯規(guī)避就夠了。

因為任何創(chuàng)始人訪談，本質(zhì)上都只會告訴你兩件事：成功邏輯，以及成功后的反思。

至于真正的過程，很多時候一句都不會講。但偏偏真正決定生死的，就是過程。

組織怎么崩過，供應鏈怎么炸過，現(xiàn)金流怎么頂過，人怎么撕過，渠道怎么談崩過，產(chǎn)品怎么翻車過……這些東西，才是真正的商業(yè)。

但這些往往不會出現(xiàn)在采訪里，因為訪談本質(zhì)上也是一種“結果敘事”。很多東西回頭看，當然都能解釋通。但問題在于，人站在當時，根本不知道自己是不是對的。

所以我現(xiàn)在看很多創(chuàng)始人訪談，一個最大的作用反而是，幫我快速辨別誰是煞筆。因為很多人已經(jīng)沒有最基本的辨證能力了。采訪說什么，他就信什么；媒體寫什么，他就轉(zhuǎn)什么；創(chuàng)始人講什么，他就奉為什么商業(yè)圣經(jīng)。

但真正重要的，從來不是信息是幾手，而是，你有沒有自己的邏輯能力。

任何信息都應該被交叉驗證、被拆解、被懷疑。不是別人說了什么，而是：這個邏輯到底能不能自洽，是不是在規(guī)避問題，是不是在偷換概念，是不是在“成功后再解釋”。

很多人最大的問題，就是特別喜歡“聽答案”。但商業(yè)世界很多時候根本沒有標準答案。

還有一點，我現(xiàn)在越來越明顯地感覺到：跨境圈很多所謂“精品賣家”，其實有很強的路徑依賴。

很多人天天講品牌、講精品、講長期主義，但真正的問題是，他們的數(shù)據(jù)能力其實很弱。

因為精品賣家本質(zhì)上還是，低SKU、低測試量、低反饋頻率、強經(jīng)驗驅(qū)動。

很多決策其實還是靠，感覺、經(jīng)驗、審美、個人判斷。

但鋪貨賣家不一樣。鋪貨賣家雖然長期被鄙視，但他們有一個特別恐怖的東西，數(shù)據(jù)密度。

他們天天跑的是，大量SKU、大量測試、大量反饋、大量迭代。

說白了，他們更接近一種工業(yè)化的數(shù)據(jù)實驗體系。

過去很多人覺得鋪貨低級，是因為平臺時代更強調(diào)品牌、精品、Review、內(nèi)容。但AI時代有一個特別大的變化：數(shù)據(jù)價值會重新被放大。因為AI最強的能力，本來就不是“靈感”，而是，海量數(shù)據(jù)處理、模式識別、反饋歸納、需求聚類、快速生成。

這時候，誰的數(shù)據(jù)更多，誰的測試更多，誰的反饋更多，誰反而更容易被AI放大。某種程度上，鋪貨賣家反而更容易轉(zhuǎn)向AI驅(qū)動型賣家。

因為他們本身就更像實驗室，而很多精品賣家的問題恰恰是：太迷信經(jīng)驗。

最后再說一句很現(xiàn)實的話，現(xiàn)在跨境圈還有一大堆人天天在討論AI，但自己根本不下場。天天聽課，天天陪跑，天天看AI自媒體，天天轉(zhuǎn)發(fā)焦慮。

但真正自己去跑工作流、搭Agent、做自動化、接數(shù)據(jù)、寫SOP、改業(yè)務流的人，少得可憐。

說白了只看不做的人，最后一定會被淘汰。因為AI這個東西，本質(zhì)上不是“聽懂”的。而是你親自下場跑過之后，才知道它到底能改造什么。

THE END