沒有中間商賺差價后，品牌商的生意更難做了

正如山西LKA美特好超市，

“今年生意太難，品牌方沒有售后政策支持的，我系統那邊直接鎖碼不做了，怎么算都賠錢……”

“從經銷模式切直營后，終端價格是下來了，但零售系統服務起來太累了，售后一堆問題要處理……”

最近幾個月走訪市場，聽到很多經銷商和品牌方銷售都有類似的抱怨。

經銷商抱怨生意持續萎縮，品牌方抱怨生意越做越有負擔。

縮量競爭，品牌為保證產品在終端能維持周轉，價格一降再降，擠壓經銷商空間。真去經銷商化后，又發現賬算不過來，終端維護效率還不如有經銷商。

這大概就是過去幾年，市場最需要過往矯正的共識，品牌過度去中間商后，才發現經銷商是真的有價值。

沒有經銷商服務后

品牌方面臨的真正挑戰

這兩年，減少經銷商在中間服務后，不少品牌方遇到了意料之外的挑戰。

問題也很有共性，主要集中在服務效率、資金安全和市場覆蓋度。

去經銷商后，跑市場看到品牌方遇到的真實問題舉例

最普遍的就是售后問題，隱性成本飆升。很多連鎖零售系統，發貨是按倉履約交付的，退換貨也是按倉對接的。

以前經銷商有專職人員對接溝通，且服務不止一個品牌，溝通效率高且分攤后服務成本低，品牌方只需要給到政策支持。

去經銷商后，這些日常溝通的瑣碎問題就落到了品牌方的銷售團隊。先不說售后承擔的運費問題，日常溝通就耽誤業務人員大量精力和時間，最后一算賬，綜合服務成本比之前還要高。

其次是資金安全問題。并不是所有的零售系統都像山姆、盒馬、永輝有雄厚資金，相反很多LKA，在新零售的沖擊下岌岌可危，結款就成了一個現實問題。

以前經銷商先款后貨，品牌方是將資金風險問題轉移了。平時并沒有感覺，一旦出問題，大概率面臨的就是追債或壞賬問題。

從區域零售巨頭到破產重整只用了三年時間

而像這種存在結款隱患的區域零售系統，目前已經出現問題或者將要出現問題的，并不在少數。

隨著市場環境一年不如一年，類似矛盾會越來越多出現。

不光是零售系統，流通批發市場，沒有了經銷商服務，也有不少麻煩。最明顯的就是依賴經銷商做精耕服務的品牌方。

以前流通批發市場生意算的過來賬，很多品牌方依托經銷商業務團隊，可以實現區域夫妻老婆店的飽和覆蓋。

現在受到即時零售和零食店蠶食，終端動銷變差，品牌方縮減費用投入，導致很多經銷商沒辦法養活業務員。經銷商要么縮編，要么轉型。

沒有業務員去維護終端的細枝末節，很多品牌在流通市場覆蓋率就出現斷崖式下跌。

如果還抓不到新零售的機會，對品牌方而言就是丟失大量市場陣地。

篇幅有限，還有更多的實操問題，在沒有經銷商服務后，都需要品牌方去找到解題方法。

縮減中間化是必然

但不是消滅，經銷商有產業價值

如上，沒有經銷商后品牌方遇到的所有挑戰，恰恰說明了經銷商的產業價值。

畢竟，解決問題都是需要付出成本的。

誠然，之前行業一直詬病，快消流通環節過多、價格層層加碼、信息不透明、市場反饋緩慢……行業存在一堆問題。

但凡事看兩面，中國快消過去發展40年，正是這么多的經銷商，構建了如此復雜且完整的快消流通網絡。

商品，從一個產地流通擴散到全中國市場，需要完整經歷商流、物流和資金流，這個物理過程永遠不會改變，經銷商就是這個流通網絡的重要節點。

只是這張網，隨著市場成熟度和各環節效率的提升，在持續收縮。

回顧40年的快消品市場發展，

經銷環節的層級和模式一直在層層縮減

我們得承認，市場越來越卷的情況下，不管是零售商還是品牌方，想要自身保持競爭力，價格一定要有優勢。

不是絕對優勢，是相對優勢。

保證讓產業鏈所有環節參與者都能賺到對得起辛苦付出的錢，但又不讓他們多賺任何不合理的溢價。

從產業鏈角度看，這是效率最高的狀態。每個環節行為都符合商業邏輯，同時給到消費者的產品價格又具備競爭力。

這種趨勢下，縮減中間商是發展必然，但是有產業價值，就不應該完全消失。

而是應該，給經銷商所承擔的成本、風險和服務一個合理的定價。

這個定價，隨行就市，隨著時代流通效率的變化而在變化。從過去最開始的25-30%，縮減到5-10%，甚至未來可能更低。

客觀理解經銷商的產業價值，給予合理的定價，才符合商業邏輯，更是行業良性發展所需要的。

只是當下大環境持續變化，從增量到存量再到縮量，快消全產業鏈都需要適應變化，經銷商自然也不例外。

出清必不可少，但一定會篩選留下一批適應新游戲規則的經銷商。

對品牌方而言，不是去中間化，而是找到一批適合當下生存法則的經銷商伙伴，面對市場的變化一同想策、略想打法做出改變。

雖然日子未必會像過往那么好，但一定也不會很難。

只有這樣，才能穿越周期做長久生意！