2026創新標桿④｜真穩價、真陪跑、真共贏，沙城老窖憑什么領跑冀酒？

2700家門店自動跟隨，沙城老窖的超級合伙人模式為什么香？

文 | 黃雅婷

福特發明流水線，讓汽車從貴族奢侈品變為大眾消費品；戴爾首創直銷模式，改變了PC業的銷售規則而勝出；阿里巴巴首創B2B2C平臺+支付寶+菜鳥物流的商業操作系統，徹底重塑全民消費與交易體系……商業史上，每一次產業格局的重塑，不僅來自技術本身，更離不了模式的創新。

模式創新的本質，是在既定資源稟賦下，重構“企業—渠道—用戶”的價值分配與連接方式，從而創造出全新的增長曲線。真正能穿越周期的模式，從來不是概念包裝，而是求真務實的落地、表里如一的堅持。

當下，中國白酒行業正深陷調整深水區：庫存高企、價盤松動、動銷承壓成為多數品牌的共同課題。然而，在河北市場，一家老名酒企業卻展現出截然不同的向上態勢——2025年，沙城老窖逆勢同比增長24%。

這組逆勢飄紅的數據，來自其以“超級合伙人”為核心的模式創新，而支撐這一模式跑通的，在于其用真定力穩價盤、真金白銀的陪跑和真心誠意的共贏姿態。

01

摒棄內卷博弈，

求真務實、真穩價盤

白酒行業的傳統渠道模式，長期陷入一種“內卷式”困境：經銷商為完成壓貨指標被迫低價竄貨，價盤崩塌后利潤流失，廠商關系異化為博弈而非共贏。

當行業普遍在混沌中尋找新出路時，沙城老窖已跳出短期利益陷阱，徹底摒棄粗放鋪貨、以價換量的舊套路，選擇了一條更加求真務實的道路：

回歸商業本質，以穩健規范的渠道秩序、稀缺優質的合伙席位、長效可控的價格體系、公平合理的分紅機制，搭建廠商深度綁定、互利共生的利益共同體。

沙城老窖堅持重質量、控體量、優結構的準則，始終以寧缺毋濫為底線，精準篩選具備優質團購資源、高端消費者培育能力與長期經營思維的核心門店納入合伙體系，從源頭杜絕渠道泛濫、內耗內卷，用真實的渠道結構優化，守住終端基本盤。

價盤穩定，是渠道利潤的生命線，也是沙城老窖始終堅守的真底線。沙城老窖對竄貨亂價、低價傾銷等破壞生態的行為零容忍，并以常態化督查、精細化管控抓早抓小，用真管控守住價格體系，用真秩序保障終端利潤，讓渠道經營有規矩、有底氣、有確定性。

而除了穩價方面，超級合伙人模式之所以受到渠道廣泛支持，還在于它提供了真實可預期、良性可持久發展的保障。

與傳統模式下廠商業績對賭、利潤來源單一不同，超級合伙人模式為合伙人構建了利潤+分紅等多層次的收益結構。由此，廠商之間形成了“穩價盤—保利潤—促動銷—再分紅”的正向循環。

正是這種求真務實的穩價操作和真實可觀的利潤分配機制，讓沙城老窖在行業普遍利潤承壓的背景下，贏得了渠道端的廣泛認同與主動跟隨。

02

真金白銀投資源，

深度陪跑，共同成長

穩價盤是超級合伙人模式的底線機制，深度陪跑更是這一模式的靈魂所在。

以前，酒廠享有絕對的話語權，很多時候是只下任務、不管落地，讓經銷商、門店各自為戰，自行承擔壓力 。而在沙城老窖這里，廠家不再是一個高高在上的指令發出者，而是用真金白銀的資源成為合伙人并肩作戰的同行者。

這種“陪跑”體現在三個層面：

首先是真金白銀的資源陪跑。沙城老窖構建起“311”深耕工程，貫穿對接用戶全程，廠家不僅提供產品，更提供一整套消費者深度培育的工具與方法。

為助力合伙人高效開拓本地市場，廠方推廣團隊根據實際資源情況定向賦能，全程落地“在地化”場景體驗式品鑒活動，包含“老酒鑒賞家大賽、跟著沙城老窖趣旅行、陶藏之夜等全流程工作。2026年沙城老窖明確提出“費用投入只增不減”，并將資源向終端動銷和消費者培育傾斜。

其次是真心務實的服務落地。2026年，沙城老窖推行“職能部門前移”，縮短費用核銷周期，提升市場問題響應速度。有合伙人表示：“核銷周期大幅縮短，讓我們更省心也更放心，而且有廠家的人常駐市場，隨叫隨到。這種‘陪跑’不是嘴上說說，是真有人、真有速度。”

此外還有真誠長久的成長共生。沙城老窖將合伙人視為長期事業伙伴，而非短期交易對象。公司按季度開展合伙人評估，對優秀者給予增量獎勵與實物激勵，對未達標者進行幫扶整改而非簡單淘汰。

沙城老窖酒業董事長王海龍在今年的經銷商大會上明確承諾：“公司一定大力投入、費用兜底、全力支持。”有行業人士表示，這種“兜底”姿態，在行業普遍收縮的當下，實屬不易也尤為珍貴。

▲沙城老窖酒業董事長王海龍

“深度陪跑”模式的成效，直接體現在數據上：自2024年9月推行以來，沙城老窖已構建起2700余家合伙人門店。在邯鄲、邢臺、石家莊、保定、張家口等重點市場，銷售業績持續攀升，大部分合伙人實現銷量翻倍增長，整體發展勢頭強勁。

03

沉淀范式壁壘，

沙城老窖走上新省酒長效之路

當一個模式創新被驗證有效，接下來的命題便是：如何將先發優勢轉化為長期壁壘。沙城老窖的答案是持續迭代，將模式紅利升級為生態優勢。

2026年，沙城老窖明確提出“增長3.0時代”的戰略判斷：1.0時代是高速度增長，2.0時代是依靠新模式驅動增長，而3.0時代則是“聚焦大單品、模式升級、產品升級、團隊升級，扶大商、做大店、控價盤、強動銷，持續高質量增長”。

這意味著，“超級合伙人”模式本身也在進化。2026年，沙城老窖針對成熟市場、培育市場等不同類型的市場制定了更加精準的的迭代方向。

從更宏觀的視角看，“超級合伙人”模式的意義，或許超越了沙城老窖一家企業的增長敘事。在行業普遍面臨“產品和模式老化、庫存高企、利潤缺失”三座大山的當下，沙城老窖用實踐證明：省酒品牌完全可以憑借模式創新，走出一條有別于名酒壓貨、有別于價格亂戰的第三條道路。

對于那些已經加入“超級合伙人”網絡的經銷商來說，不僅抓住了當下可穩價、有利潤空間、有分紅回報的機會，更是一個與品牌共同成長、共享大盤收益的長期機會。

“人生憑熱望，風雨立脊梁。”王海龍此前在經銷商大會上的這句話，或許正是沙城老窖模式創新的最好注腳。

當行業處于周期性低谷，唯有求真務實、篤行實干方能穿越周期。沙城老窖以“真”立心、以“實”立行，用一套落地性強、共生性足、成長性高的合伙范式，重塑新省酒增長邏輯，成為行業逆勢突圍的堅實標桿。

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