單品月銷破億！從黑蒜冰淇淋到二八醬奶茶，600年老字號憑什么俘獲年輕人？

在北京前門，一家掛著近600年匾額的醬菜老店，年輕人瘋狂排隊搶購一款“二八醬奶茶”。

而在同一條時間線上，商務部數據顯示：全國超1400家中華老字號中，近一半經營不善、持續虧損，大量品牌處于空有招牌已無產品的“僵尸”狀態。

也是這家老字號：與鹽津鋪子共創的麻醬味魔芋素毛肚，上市16個月，單品單月破億；芝麻醬品類連續三年穩居全國銷量第一；原本只在后廚、火鍋桌出現的二八醬，闖進奶茶、啤酒、冰淇淋賽道，成了年輕人主動打卡的網紅風味……

它就是六必居。

反差背后藏著同一個追問：當金字招牌正在變成很多老字號的枷鎖，靠情懷走不遠，聯名常是一陣熱鬧，年輕人不買賬，品牌老化的困局遲遲難解……同樣是老字號，六必居為什么能走出完全相反的曲線？

在2026 Foodaily創新博覽會上，六必居總經理俞江富一句話點透了核心：“最好的傳承，永遠是創造性的延續?！?/strong>

在他看來，老字號的困境從來不是“該不該變”，而是“怎么變”？是躺在590年的金字招牌上吃老本，還是把這塊招牌變成撬動新市場的杠桿？

從醬菜老鋪到國民風味頂流，六必居的這場超級產品革命，恰恰印證了一個道理：中式風味的崛起，老字號從來不是包袱，而是一座待挖的富礦。

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老字號跨界的正確打開方式：

不只是品牌聯名，而是產品共創

老字號做跨界聯名，這些年翻車的多、跑通的少。常見的問題有三種：

第一，品控失守。品牌授權模式一旦失控，合作方為了降本增效，往往在原料、工藝上打折扣，最終傷害的是消費者對品牌的信任。品牌越老，信任積累越難，崩塌越快。

第二，品牌老化，年輕人不買賬。此時，厚重歷史反而成了枷鎖。

第三，聯名熱鬧一場，沒留下任何資產。不少老字號的聯名產品都是曇花一現，如何持續吸引并留住消費者，是老字號面臨的最大問題。過度聯名對于品牌價值的消耗同樣產生了負面影響，聯名本身并不能成為老字號的長久生存之道。

但六必居的跨界，卻越做越穩：從盒馬聯名二八醬，到環球影城黑蒜冰淇淋，再到月銷破億的麻醬味魔芋素毛肚，每一步都踩中了點。

在這背后，六必居到底做對了什么？

最具代表性的案例，是2024年與鹽津鋪子大魔王的合作。

當時，鹽津鋪子大魔王正在做一款魔芋素毛肚，靈感來自火鍋吃法“毛肚蘸麻醬”，這個創意讓產品月銷很快突破百萬。本著口味升級的想法，鹽津鋪子在2024年初通過市場排名找到了芝麻醬領域排名第一的六必居。

2023年年底首次溝通，1月2日完成驗廠，4月9日在北京六必居博物館召開新品上市新聞發布會?！按竽?| 六必居麻醬味魔芋素毛肚”正式亮相。三個月時間，從接觸到新品發布——對一個老字號國企來說，這幾乎是“不可能的速度”。

圖片來源：六必居

俞江富在2026 Foodaily創新博覽會上提到了這三個月背后的機制：“三個月把產品上來好像也不值得大書特書，但是對于一個老字號，對于一個國企來講的話，我們這過程當中是完全是開放了各種的綠色通道來促成的一個產品?！?/p>

而結果也證明了這套機制的價值：新品上市16個月，實現單口味單品單月破億。

但這次合作真正值得行業關注的，不是銷售數字，而是合作模式本身。

在大魔王與六必居的合作中，產品的生產和銷售都在鹽津鋪子一方，六必居提供的核心價值是兩樣東西：正宗芝麻醬以及近 600 年的品牌背書。

這跟傳統的品牌聯名有本質區別——六必居不是蹭流量的聯名方，而是“核心原料供應商+品牌背書者”。

這種定位，早在 2021 年就埋下了伏筆。

那一年，盒馬的采購團隊抱著試一試的心態來到六必居前門老店。雙方在一個會議室里聊了三個小時，敲定了聯名款“老北京二八醬”的合作意向，三個月后產品上架。

放在今天看，這不算什么驚天動地的事。但在2021年，一家近600歲的國企老字號，愿意把品牌標識交給一個年輕品牌來重新演繹——這件事本身就是一個信號：六必居在“開放”這件事上，比大多數同行想得更清楚。

這也是老字號圈子里極少有人敢做的事——把品牌“借”給別人用。

圖片來源：六必居

同年9月，北京環球影城“北京有禮”店開業。六必居作為首批入駐的近30家老字號之一，在門店里賣起了黑蒜冰淇淋和黑芝麻冰淇淋。

這兩款產品和八喜共創，聽起來有點“黑暗料理”的搭配，卻引發了意想不到的反響——央視來了兩次，北京電視臺來了一次，完全是自發、無償的報道。一個賣醬菜的老字號，因為冰淇淋被主流媒體反復報道，這在當時的老字號圈子里幾乎沒有先例。

這些開放性的嘗試，也決定了后續所有合作的方向——六必居做的是“產品共創”，而不是簡單的“品牌聯名”。

1. 三條鐵律，不是誰都能合作

“產品共創”的模式跑通之后，找上門的品牌自然越來越多。但六必居并非來者不拒，俞江富在Foodaily創新博覽會的演講中總結提出了三條篩選標準：

（1）戰略高度契合：聯名可以跨界，但不能出界

“第一個一定要符合我們的戰略，是六必居加核心產品，刨去之外的話我們是不會再做?！睋Q言之，聯名可以跨界，但不能出界。

對六必居來說，合作必須圍繞“醬”這個核心品類展開——芝麻醬、醬菜、醬油、醇醬，在這個范圍內的可以談，偏離這個范圍的一律不碰。

（2）資源高度互補：雙方各取所需

六必居能給對方什么？近600年的品牌背書、芝麻醬正宗的市場地位——據俞江富介紹，“從乾隆年間，我們就是北京臨襄會館，當時就是掌管醬醋、芝麻醬的行業的一個領軍者?！?/p>

對方能給六必居什么？年輕人群體的觸達能力、新興渠道的滲透能力。雙方各取所需，而不是各貼各的牌。

（3）價值觀認同：互不干涉底線

合作的基礎是信任，信任的前提是邊界。

俞江富在演講中這樣描述價值觀認同：“我們只是雙方談妥了框架和雙方共同努力的一個方向，剩下的事情大家各自努力，我們共同成就。”

注意這個表述里的兩個關鍵詞：“談妥了框架”和“各自努力”。

為什么“談妥框架”這么重要？因為框架定義了邊界。六必居不干涉合作方的渠道打法，合作方也不要求六必居改變工藝標準。你做好你的部分，我做好我的部分，誰也別替對方做決定。

為什么“各自努力”這么重要？因為合作的本質是信任——我信任你會把你的那部分做到最好，你也信任我會守住我該守的底線。這種信任不是靠合同條款堆出來的，是靠雙方在合作過程中始終不越界、不甩鍋、不把對方當工具人。

俞江富在演講中沒有用“利他”這個詞，但他描述的合作狀態本身就是對“利他精神”的最好詮釋——“雙方談妥了框架和方向，剩下各自努力，共同成就?！?/strong>你想讓對方幫你成就什么，你先要幫對方成就什么。

這種彼此成就的關系，前提是把對方的底線當作自己的邊界，不碰、不越、不試探。

這套邏輯說出來很簡單，但做到很難。很多跨界合作最終走不下去，不是因為戰略不契合、資源不互補，而是在合作過程中某一方開始伸手去夠對方的地盤——品牌方想控制渠道，渠道方想干預產品。一旦邊界被打破，信任也就瓦解了。

六必居跟鹽津鋪子的合作能走通，核心就在于雙方都守住了邊界。鹽津鋪子負責把魔芋素毛肚的渠道打透，六必居負責把麻醬的風味做到極致。誰也不教誰做事，但合在一起，一款億級單品就出來了。

2. 聯名的最高境界，不是你蹭了誰的流量，而是你本身變成了流量

效率背后，一個經歷過生死的老字號，為什么敢這么快？

很多人可能會問：一個近600年的老字號，內部哪來這么大的靈活性？

這個品牌經歷過不止一次生死考驗。對這樣的企業來說，創新不是錦上添花的選項，是刻在骨子里的生存本能。

所以回到那個問題：六必居憑什么能跟鹽津鋪子三個月磨出一款億級單品？

圖片來源：六必居

表面看是三個原則：戰略契合、資源互補、價值觀認同。

往深了看是一個機制：用原料輸出代替品牌貼牌，用產品共創代替簡單聯名，既保住品牌底線，又打開合作空間。

再往底層看是一種能力：590年積累的正宗話語權，讓它在合作中永遠有籌碼，不需要靠讓渡品牌主權來換取流量。

這才是從業者真正該拆解的東西——不是你跟誰聯名，而是你憑什么有資格跟別人聯名，以及聯名之后你留下了什么。

鹽津鋪子這款產品上市一年后，消費者記住了麻醬味魔芋毛肚，也記住了六必居的麻醬。產品賣爆的同時，六必居的麻醬味成了一個獨立的風味標簽，開始被更多品牌、更多渠道主動追逐。

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二八醬的品類造神路徑：

從廚房原料到場景C位

醬菜是老一輩餐桌上的日常，但年輕人沒有早起喝粥配醬菜的習慣。芝麻醬倒是一個被廣泛接受的品類，但在大多數消費者心里它只是一個烹飪原料，不是一個品牌。

六必居有將近600年的品牌積淀，也有芝麻醬正宗的市場地位。但“正宗”這個詞，在年輕人那里換不來注意力。怎么讓一個“正宗但無感”的老品類，變成一個“有話題、有打卡欲”的年輕化產品？

六必居的答案是：不改變產品本身，改變產品的使用場景。

1. 小步測試：用最低成本找到場景突破口

這個打法的起點，是 2023 年醬菜文化節上一次極小成本的嘗試。

當時圍爐煮茶在年輕人中流行，六必居在自己的醬菜文化節上做了一個極小規模的嘗試——把二八醬和奶茶結合，推出“二八醬奶茶”。沒有鋪渠道、沒有投流量，但現場的反應超出了預期。

俞江富在Foodaily創新博覽會上的演講中回憶：“有很多人來問了兩個問題：第一，多少錢？第二，在哪能買到？”主動詢問價格和購買渠道，證明了“二八醬奶茶”的組合具備大眾接受度。

和動輒百萬的市場調研相比，一次小范圍的真實場景測試，往往能拿到更真實的用戶反饋。這也是六必居場景創新的第一個原則：先用最低成本驗證需求，再談放大。

2. 系統放大：從單點創意到可復制的方法論

場景選對了，產品自己會說話。六必居捕捉到了這個信號，沒有停留在“一次測試成功”的滿足感上，而是開始了系統性的放大。

組織能力先行：專門招了一個科技研發人員，只做二八醬創新產品的研發。這一步常被忽視——很多企業測試成功后的第一反應是“趕緊鋪渠道”，但如果沒有持續的研發能力支撐，一款網紅產品很快就變成“過氣產品”。六必居的做法是先建人、再做事。

分層次驗證渠道：先和茶太良品合作上線外賣，驗證線上點單的接受度；再與三元梅園合作，在其前門六必居店內的“店中店”推出二八醬奶茶和二八醬酸奶昔，現打現磨。

據公開報道，三元梅園前門店2024年8月20日正式開業，開業當日即吸引眾多市民游客排隊購買。從外賣到線下現制，每一步都在驗證不同的消費場景。

圖片來源：小紅書@首農美好拾光機

產品矩陣化儲備：從奶茶延展到酸奶昔、奶豆腐、披薩……據俞江富透露，目前儲備的產品有幾十種，二八醬從一個單一原料，變成了一個可復用的“風味模塊”——同一個核心原料，在不同場景中長出不同的產品形態。

這套“測試-驗證-放大”的路徑，很快也得到了完整的復現。

2025年，六必居與京東七鮮美食MALL合作，在哈爾濱首發二八醬奶茶。該產品首發后迅速走紅，門店排起長隊，成為當地的網紅爆款。

六必居隨后在更多城市復制這一模式，目前江蘇、山東、山西等地的體驗店也在陸續落地，一半傳統零售、一半風味體驗的店型，正在成為六必居觸達年輕人的新觸點。

這套打法的價值在于：它不是靠一個“神來之筆”的創意，而是建立了一套從測試到放大的系統能力。

每一次場景創新都不是孤立的偶然事件，而是同一個方法論在不同城市、不同渠道的重復應用。

3. 場景創新的核心：把傳統放進年輕人的生活里

復盤整個路徑，六必居沒有去教育年輕人接受傳統，而是想明白了一件事：老字號要跟年輕人對話，不能靠“教育”他們，而要把傳統放進他們已經在消費的場景里。

年輕人不喝粥，但喝奶茶；年輕人不逛傳統柜臺，但會為了打卡排長隊；年輕人不關心“正宗”，但會對“二八醬啤酒”這種反差感產生好奇。

那把二八醬放進奶茶里，醬就自然進入了年輕人的生活；把二八醬做成啤酒，話題就自然在社交媒體上發酵；把二八醬的體驗店開進七鮮，排隊打卡就自然發生。

場景變了，消費者對品類的認知也就變了。

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重新定義“傳統工藝”，

重建老品類的消費信任

所有的產品創新與場景延伸，都建立在一個核心前提之上：消費者對品牌品質的信任。

幾乎所有傳統食品品類，都在面臨類似的信任危機：醬腌菜被質疑高鹽、亞硝酸鹽，臘味、糕點被標簽化“不健康”。更棘手的是，年輕消費者不再接受“老祖宗傳下來的”這套說辭，他們要數據、要證據、要透明可追溯的標準。怎么辦？

六必居的解法，是用現代的科學語言，重新翻譯傳統的工藝與品質。

1. 信任需要“翻譯”，把祖訓準變成可驗證的量化指標

過去的品牌信任建立在“久”上——經營時間夠長，口碑夠久，消費者自然信你。

但在今天，這個邏輯失效了。年輕人對一個品牌的信任，建立在“透明”上——原料可追溯、成分可查證、生產過程可見。

這意味著老字號面臨一個翻譯任務：把“我的工藝很講究”翻譯成“我的產品符合什么標準”。

完成這個翻譯的關鍵動作，不是加大廣告投放，而是建立一套可對外溝通的“信任證據鏈”：你的產品在哪些維度經得起檢驗？這些檢驗用什么標準？結果能否被第三方驗證？當這些問題的答案可以公開查詢時，“信任”就從抽象的情感變成了具體的事實。

六必居的無數次檢測，本質上是把“六必祖訓”翻譯成了現代消費者能看懂的語言。

圖片來源：六必居

2. 質疑即機會：正面回應品類痛點就是品類重構

老字號通常有一個通病——回避消費者對品類的質疑。醬腌菜被說“不健康”，品牌就不提健康這件事；白酒被說“傷肝”，品牌就只講口感不講成分。但這種回避本身，就是默認了質疑成立。

六必居的做法正好相反——消費者擔心亞硝酸鹽，它就專門成立監測小組，連續三年做檢測；消費者嫌醬菜太咸，它就在工藝上做減鹽突破。它把消費者的疑慮當作一個需要被解決的問題，而不是一個需要被忽略的雜音。

這個邏輯對任何品類都適用：當你所在的品類有一個被消費者公認的“硬傷”時，誰第一個正面回應并拿出解決方案，誰就有機會重新定義這個品類。

3. 守正不是守舊：守住底線，而非守住舊方法

很多老字號在“守正”和“創新”之間搖擺不定，總覺得做技術升級就是背離傳統。但守正的本質是守住品質底線，而不是守住某一種具體的制作方式。

六必居的祖訓——“秫稻必齊、曲糵必時、湛熾必潔、水泉必香、陶器必良、火齊必得”——本質上是古代的品質控制標準。

放在今天，這套標準的內核沒有變：原料好、工藝準、環境潔；但驗證手段可以變：用現代檢測設備、用第三方機構出具報告、用國標做參照。傳統和現代不是對立的，它們是同一條底線在不同時代的不同表達方式。

這個邏輯對傳統品類同樣適用：工藝可以升級，設備可以更新，檢測手段可以現代化，只要最終產品堅守了品質底線，就不算背離傳統。

這三個洞察的起點是一樣的：當一個品類的消費者信任被系統性動搖時，唯一有效的應對方式，是用當代消費者能理解的語言，重新證明自己的價值。

對老字號來說，這份證明不是一份檢測報告就能完成的——它需要想清楚：我在哪個維度上需要被信任？我有什么證據可以支撐這個信任？我如何讓這些證據被消費者看見？

圖片來源：六必居

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小結

六必居的這三年，表面上是在做產品、做場景、做數據。

但三件事共享同一個內核——把老字號這三個字從包袱變回資產，靠的不是守住一個“老”字，而是想清楚三件事：合作的邊界比合作的對象更重要、場景的創新比產品的創新更優先、信任的重建比聲量的擴大更緊迫。

這三件事，每一件都不是驚天動地的顛覆性創新。它沒有發明一個新品類，沒有創造一個新技術，沒有開啟一個新賽道。

它只是在一個個具體的決策點上，想明白了自己有什么、缺什么、該做什么、不該做什么。然后用一套可復制的打法和一套可驗證的數據，把“590年”這個時間資產，從故事變成了競爭力。

所以回到最初那個問題：老字號的品牌資產，到底應該怎么用？

六必居的答案是：把它當工具，別當神像。當工具，意味著它要為當下的生意服務；當神像，意味著它只配被供著，什么也做不了。六必居的590年沒有成為它的“老”，反而成了它“一直在場”的證明。這份在場感，才是老字號最稀缺的資產。

*以上根據2026 Foodaily創新博覽會嘉賓演講內容整理，部分有調整

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