“山姆們”爆紅的自營單品中，藏著青島企業的新增長曲線

商超自有品牌并不是新話題，但以自營為特色的山姆開業，讓島城零售掀起新一輪自有品牌之爭。

自營商品已經成為各零售企業的“必答題”。《中國自有品牌發展研究報告(2024—2025)》的數據直觀印證了這股熱潮：2022-2024年，平均每家零售商每年新開發自牌產品數從83個飆升至142個，增幅超過70%。

如今，這場競爭已從價格戰轉向價值戰——自有品牌不僅是渠道的“護城河”，更成為細分品類的破局利器。而在大單品頻出的食品行業，零售自營的火爆正為青島企業釋放出更多機遇。憑借C2M（即“從消費者到生產者”模式）定制化生產與戰略級供應能力，青島本土供應商正從傳統代工向深度參與零售商品定義的角色升級，實現從“幕后”到“共創”的跨越。

商超自營商品大熱

在電商沖擊和市場競爭加劇的背景下，零售企業早已認識到，單純的貨架堆砌已無法吸引客流，打造差異化競爭力成為生存關鍵。

在此過程中，自營商品逐漸成為“必爭的賽道”：一方面，它們是渠道差異化的重要標簽；另一方面，渠道通過對自營商品的成本把控實現更高的利潤。

自營商品的“模范生”山姆的SKU約4000個，自有品牌占比約30%，貢獻了40%的營收與50%的利潤。

麥德龍的自有品牌同樣成為重要的收入來源，據麥德龍青島市場相關負責人介紹，截至2025年，麥德龍自有品牌已連續四年實現雙位數增長，其中零食和凍品受到歡迎，銷售長期占上述兩個品類銷售的65%以上。

在自營商品的浪潮下，青島傳統零售企業也開始布局自有品牌賽道。如利群超市已構建起超10個自有品牌矩陣，覆蓋食品、家居等近500種單品；真誠超市的自營品牌已經包含20-30個產品，包括大米、花生油、啤酒、衛生紙等生活用品。

零售商主導的自營品牌不僅構筑自身的“護城河”，同時也逐漸顛覆舊有的銷售結構。以大熱的烘焙賽道為例，盒馬烘焙自2019年立項，依托盒馬門店體系，已成為規模最大的全國性烘焙連鎖。有業內人士分析，過去餅房占據了九成的市場份額，但是隨著新零售模式的形成，零售渠道和餅房已逐漸呈現“對分江山”的趨勢。

在自營商品這條賽道上，各零售企業都在摸索屬于自己的“打法”。零售企業自營商品通常尋求代工模式，但這一模式門檻不低。真誠超市總經理戴同堯介紹：“比如像酒水飲料等熱度很高的自營商品，工廠起訂量多是數萬箱起步，且價格上并不具備優勢，這種模式對區域商超來說并不適應。”于是，本土商超選擇了一條更“接地氣”的路——自建生產線，產品也更偏向饅頭、鹵味熟食、豆腐、粉絲等家常產品。

不過，這種模式也意味著前期的高投入。戴同堯坦言，真誠超市很受消費者歡迎的自營饅頭售價僅1元出頭，但設備投入卻達百萬元，至今尚未盈利。“我們堅信自營品牌是商超的未來，真誠超市已做好長期主義的準備。”戴同堯說。

食品企業捕捉新機遇

食品產業是青島的支柱產業。零售渠道自營商品尤以食品為主陣地，其強勢崛起，正推動行業從供應鏈端對食品企業進行新一輪“排兵布陣”，這也讓不少青島企業看到新的機遇。

三昌食品

“年輕一代消費群體的食品消費選擇日趨多元，品牌迭代節奏持續加快，傳統路徑下已很難復刻統一、娃哈哈式國民廠牌的成長軌跡，而深度融入頭部零售渠道的自營供應鏈體系，為食品企業的規模化、高質量發展打開了全新空間。”青島三昌食品科技有限公司董事長楊陽表示。三昌食品作為深耕健康食品賽道的全產業鏈企業，主營全谷物類產品、烘焙燕麥脆、燕麥棒、花生及堅果制品等品類，目前已進入沃爾瑪、羅森、胖東來、盒馬等多家頭部零售渠道的自營商品供應鏈。其中為盒馬打造的燕麥棒產品登頂對應品類銷量榜首。

相較于食品企業自營品牌的模式，為零售渠道提供定制代工的單品利潤率雖相對更低，但規模化效應帶來的綜合增長動能更為可觀。楊陽介紹，三昌食品自2022年對燕麥產品進行升級迭代以來，生產線已擴容至20余條，國內市場產值也從2022年的7000余萬元攀升至2025年的5億元，實現了產能規模與市場影響力的同步躍升。

像三昌食品一樣進入頭部零售商供應鏈的青島企業不在少數。以增長勢頭迅猛的山姆為例，目前山姆已與逾百家山東本地企業合作，其中不乏青島企業的身影。如日辰股份為山姆定制開發多款復合調料及“元汁味”品牌產品，新希望琴牌乳業代工的香草風味發酵乳穩居山姆酸奶熱銷榜的前三名，旺年食品為山姆代工速凍米面、預制菜等品類，以及專注果脯蜜餞和堅果原料的西微雅食品為山姆供應藍莓干等產品。

企業加入零售平臺的自營供應鏈，省去了營銷推廣的環節，但這并不意味著可以“躺著賺錢”。為配合商超打造差異化競爭優勢、緊跟消費市場節奏，企業從研發能力、柔性生產水平等方面上緊“發條”。“僅2025年全年，我們就完成了約2800款新品的研發打樣，平均每天推出8款新口味配方，但最終能夠通過渠道層層篩選、正式上架銷售的精品僅有30余款。”楊陽介紹道。

在與頭部零售渠道的合作磨合中，青島企業也在持續精進自身的商業模式與運營效率，以求更深層次地嵌入零售企業的核心供應鏈體系。“頭部零售商對產品品質的要求對標國際標準，同時對成本管控也做到了極致精細。在這個過程中，我們也在持續向標桿學習、向內挖潛，比如通過精簡產品SKU，聚焦核心品類深耕，進一步放大原料采購端的規模優勢與主導權。這樣不僅采購成本相應下降，供應鏈的品質穩定性也同步增強。”楊陽說。

他進一步補充，這一生產格局并不是說企業不再需要做自己的廠牌，而是代工與廠牌的角色有所調整，“此前我們希望代工業務能夠為自有品牌成長賦能，而如今自有品牌更多承擔產品創新試驗窗口的功能，提前針對不同產品測試市場接受度，將經過驗證的成熟方案導入商超供應鏈，形成創新與量產的良性聯動。”