體量差8倍，沃爾瑪為什么拿寶潔沒辦法？

這兩年，我和很多快消品牌的人聊天，聽到最多的抱怨是渠道：山姆要定制要低價，折扣店把價格打穿，即時零售要費用要毛利，自有品牌直接抄你最好賣的單品。

不止一個人問過我：渠道越來越強，品牌是不是早晚要給渠道打工？

每次聊到這個話題，我都會想起一個老樣本：沃爾瑪和寶潔。

論渠道強勢，沒有誰比沃爾瑪更典型。FY2025，沃爾瑪總營收約6810億美元，寶潔凈銷售額843億美元，體量差8倍。但寶潔的日子過得并不難：2025財年毛利率51.2%，歸母凈利率19.1%。沃爾瑪是寶潔最大客戶，約占其銷售額16%，這個比例幾十年都沒有滑向失控。

同樣在沃爾瑪體系里，別人的故事就慘烈得多。Vlasic酸黃瓜被2.97美元一加侖的定價沖垮了價值結(jié)構(gòu)，想漲到3.49美元，得到的回答是：就要2.97，你不做，我們找別人。

2001年初，Vlasic申請破產(chǎn)保護。Rubbermaid曾是美國最受尊敬的公司之一，在原材料上漲和沃爾瑪價格壓力的夾擊下節(jié)節(jié)敗退，最后被收購。

同一個渠道，有人被壓碎，寶潔守住了51%的毛利。

差別顯然不在渠道身上。深入研究這個案例后，我的結(jié)論是：沃爾瑪能壓薄沒有差異化的供應(yīng)商，但壓不垮一個既能制造消費者偏好、又能幫渠道降本、還能做大品類的品牌商。

這中間發(fā)生了什么，值得今天中國的快消品牌了解。

強渠道真正的殺傷力，是重新定義你

很多人談品牌和渠道，容易帶情緒。一說渠道強，就覺得品牌被欺負；一說品牌強，又覺得渠道要讓步。真實商業(yè)不是簡單的二元對立。

沃爾瑪和寶潔的關(guān)系，是兩種權(quán)力長期拉扯出來的結(jié)果：寶潔離不開這個最大客戶，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦踩辈涣颂瓭n和幫寶適。雙方都需要對方，只是需要的程度不一樣。

先說沃爾瑪為什么強勢。

首先是流量，龐大的門店網(wǎng)絡(luò)加上線上線下一體化，它是消費者日常購物最穩(wěn)定的入口之一。

再往里是價格，沃爾瑪長期堅持EDLP，天天低價，價格對它是品牌承諾，供應(yīng)商想漲價，它天然警惕。

比價格更深的是數(shù)據(jù)，它很早就用Retail Link把銷售、庫存、補貨、門店執(zhí)行變成可計算的管理體系，今天又在用Supplier One、Scintilla把供應(yīng)商協(xié)同進一步數(shù)據(jù)化。

最后一張牌是自有品牌，從Great Value、Equate到近年的bettergoods，它把自有品牌做成了一套可經(jīng)營的商品系統(tǒng)。

這幾件事疊在一起，對任何供應(yīng)商都是壓力。寶潔面對沃爾瑪，同樣一直處在高壓之下：它要解釋為什么產(chǎn)品值得賣更貴，為什么貨架要給它更好的位置，為什么消費者會點名買它。

壓價，只是強渠道最表層的動作。它更深的能力，是重新定義供應(yīng)商。

你原來覺得自己是品牌，它可能把你當(dāng)成一個SKU；你覺得自己賣的是價值，它把你拉回單價比較；你覺得自己有消費者心智，它用更便宜的自有品牌告訴消費者：差不多也能用。

開頭說的Vlasic，就是被重新定義的典型。它沒有失去銷量，銷量大得驚人，但在沃爾瑪?shù)捏w系里，它的全部價值只剩下2.97美元一加侖，成了低價宣言的道具。

寶潔面對的是同一個沃爾瑪，同樣被壓價，同樣被自有品牌盯著。它憑什么沒有被這樣定義？

我看下來，有三件事值得說。

把價格談判，改成價值結(jié)構(gòu)設(shè)計

第一件事，換一種賣法。

這件事的奧秘，藏在一包紙尿褲里。

早期寶潔團隊發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪只賣某一規(guī)格的幫寶適，EDLP之下零售價被壓得很低，雙方都難受。按慣常的劇本，接下來就是拉鋸：品牌要求提價，渠道要求再降，談崩了就減陳列、砍訂單。

寶潔沒走這條路，它引入了更大規(guī)格的包裝。

表面看是換包裝，實際上是換比較單位——消費者不再比一包多少錢，比的是每片多少錢、夠用多久。

但真正值得琢磨的是：沃爾瑪憑什么接受？它可從來不給供應(yīng)商面子。

算一筆賬就清楚了。

大規(guī)格包裝，單片價格更低，消費者買得更劃算，沃爾瑪?shù)牡蛢r形象沒有受損，反而被加強了；一次買走更多片，客單價上去了，補貨頻次和理貨成本下來了，貨架周轉(zhuǎn)效率也高了。

對寶潔，大包裝攤薄了包裝、物流和分銷的單片成本，零售標(biāo)價雖然看著高，單位經(jīng)濟性反而更好，利潤結(jié)構(gòu)守住了。

換句話說，這個方案不需要沃爾瑪做任何讓步。寶潔的利潤沒有從沃爾瑪口袋里摳出來，是從整個系統(tǒng)的效率改善里長出來的。

這才是更深一層的邏輯：強渠道拒絕的是漲價，它從不拒絕讓自己變得更強的方案。想在強渠道里保住利潤，別去切渠道的蛋糕，去把蛋糕做大，從增量里拿回自己那份。

很多供應(yīng)商和強渠道談判，只能談“能不能少降一點價”，本質(zhì)上是在存量里拉扯。寶潔談的是換一種賣法，讓消費者覺得劃算，讓沃爾瑪保住低價形象，讓自己保住合理利潤。這已經(jīng)超出講價能力，是重寫貨架價值單位的能力。

中國很多快消品牌今天最缺的就是這個。

我們太習(xí)慣把渠道問題理解成費用問題、扣點問題、進場問題，最后所有討論都擠在一張費用表上。高手會重新設(shè)計產(chǎn)品、規(guī)格、組合、價階，讓渠道沒那么容易把自己拖進裸價比較。

別站在渠道效率革命的對面

第二件事：加入沃爾瑪?shù)男矢锩?/p>

如果說第一件事發(fā)生在貨架上，這件事發(fā)生在貨架背后。

先說沃爾瑪要什么。

EDLP的本質(zhì)是成本競爭，它的敵人除了供應(yīng)商的報價，還有整條供應(yīng)鏈里看不見的浪費：庫存壓著錢，缺貨丟銷量，預(yù)測不準(zhǔn)來回折騰，對賬開票出錯還要人工返工。

這些浪費落在誰頭上，最后都會吃掉價格競爭力。所以沃爾瑪真正想要的，是把從工廠到貨架這條管道里的浪費擠干凈。

再看寶潔做了什么。

1987年，寶潔高管Lou Pritchett約山姆·沃爾頓劃了一次獨木舟，兩家從互相提防的買賣對手，開始談系統(tǒng)對接。

之后Tom Muccio帶隊常駐本頓維爾，從十幾個人做到上百人的跨職能團隊，銷售、物流、IT、財務(wù)都在里面。

最標(biāo)志性的動作是持續(xù)補貨：把幫寶適的訂貨決策交給數(shù)據(jù)，門店賣掉多少，POS數(shù)據(jù)直接觸發(fā)寶潔發(fā)貨，人工下單變成系統(tǒng)驅(qū)動。庫存降了，缺貨少了，開票差錯也少了。

等到沃爾瑪上線Retail Link、把銷售庫存數(shù)據(jù)開放給所有供應(yīng)商時，寶潔已經(jīng)提前好幾年活在這套體系里了。

這套能力今天還在加碼。寶潔披露過一個數(shù)字：在Supply Chain3.0中，通過自動化和客戶數(shù)據(jù)同步，一些原本需要兩個人兩天半完成的工作，最短壓縮到約10分鐘。

底層的邏輯是一筆賬：渠道里的錢有兩筆。一筆在談判桌上，你多一點，我就少一點；另一筆埋在供應(yīng)鏈里，庫存、缺貨、差錯、返工，誰也沒拿到，白白漏掉。

只會搶第一筆錢的供應(yīng)商，永遠在零和博弈里被壓。寶潔做的是把第二筆錢挖出來，和沃爾瑪分。

而且這件事有復(fù)利。協(xié)同做得越深，寶潔的系統(tǒng)、流程、人就越嵌進沃爾瑪?shù)倪\營里，換掉寶潔的代價就越高。談判籌碼從“我的品牌很重要”，變成了“換了我，你的成本會上升”。

普通供應(yīng)商賣給渠道一批貨，寶潔在和渠道一起經(jīng)營一個品類。賣貨的人天然會被壓價，經(jīng)營品類的人才有談判空間。

在渠道篩選你之前，先篩選自己

第三件事最容易被忽略：寶潔一直在調(diào)整“我是誰”的定位。

貨架和流量是渠道最貴的資產(chǎn)，每一個SKU都要為坪效負責(zé)。所以強渠道都在做同一件事：定期品類評審，賣得慢的砍掉，利潤薄的壓價，消費者無感的換成自有品牌。

篩選一定會發(fā)生，唯一的問題是誰來篩——渠道替你篩，還是你自己先篩。

寶潔選了自己篩，而且下手很重。

2005年花570億美元并購吉列，買進剃須這種壁壘極高、毛利極高、消費者高度點名的業(yè)務(wù)。2014年反過來做減法，宣布剝離90到100個品牌：金霸王賣給了巴菲特，40多個美容品牌打包賣給了科蒂。

留下的幾十個核心品牌，貢獻了約90%的銷售和95%以上的利潤。到2025年，還在繼續(xù)做組織調(diào)整和品類聚焦。一買一賣之間，標(biāo)準(zhǔn)是同一個：這個品牌有沒有資格上談判桌。

底層的邏輯在于，渠道跟你談判，看的是整個盤子。組合里塞滿尾部SKU和薄利品牌，等于主動遞給渠道一堆可以下刀的地方：砍你一個弱品牌，你舍不得；拿弱品牌的條件來壓強品牌，你說不清。

反過來，組合里全是消費者點名、撐得住毛利、有性能差異的品牌，渠道每砍一刀都要掂量自己的損失。

所以真正的要務(wù)，要在走進渠道之前就在內(nèi)部完成：哪些品類值得打？哪些品牌撐得住毛利？哪些業(yè)務(wù)只是拖累資源？

我見過太多企業(yè)，一邊抱怨渠道強勢，一邊是自己產(chǎn)品線亂、價格帶亂、資源亂。你自己都沒想清楚什么值得保，渠道更不會替你珍惜。

中國品牌商的“沃爾瑪”，已經(jīng)到了

最后，回到中國快消的現(xiàn)實。

今天品牌商面對的“沃爾瑪”，未必是某一個零售商。它可能是山姆，是零食折扣店，是即時零售，是平臺電商，也可能是未來的AI購物入口。

形態(tài)不同，共同點是一樣的：有流量、有數(shù)據(jù)、有會員、有算法、有自有品牌。渠道已經(jīng)從一個賣貨場所，變成自己要主導(dǎo)貨架的經(jīng)營系統(tǒng)——賣什么、誰來賣、誰可以被換掉，都由它說了算。

這時候，品牌商再問“我要不要做這個渠道”已經(jīng)不夠了。要問的是：這個渠道為什么不能拿別人替代我？

如果你只是便宜，它一定找更便宜的；如果你只剩下曾經(jīng)的知名度，它可以用自有品牌慢慢教育消費者；如果你的商品數(shù)據(jù)不清楚、庫存不準(zhǔn)確、履約不穩(wěn)定，它就會去找更穩(wěn)定的。

寶潔給中國品牌商的啟發(fā)是什么？

消費者愿意點名買我，我有性能差異，我能設(shè)計價格和規(guī)格結(jié)構(gòu)，我能幫渠道降成本，我能做大品類。做到這些，渠道再強，你也是它離不開的品類發(fā)動機。做不到，你就是下一個Vlasic。

當(dāng)然，寶潔今天也談不上高枕無憂。

沃爾瑪?shù)淖杂衅放七€在升級，數(shù)據(jù)工具還在升級，零售商越來越懂消費者，而品牌商未必同步拿得到一手?jǐn)?shù)據(jù)。但至少到今天，寶潔沒有把自己交給渠道去定義。

未來品牌商的護城河，不再只是消費者心智，還要加上一條：被渠道需要。渠道會不斷變強。它壓垮的，是只有貨、沒有價值結(jié)構(gòu)的供應(yīng)商。它留下的，是能被消費者點名、能幫渠道掙錢、能把一單生意變成一類生意的品牌。

作者簡介：

任文青，新經(jīng)銷 CEO，著有《中國快消流通變革四部曲（2023-2026）》，長期專注于零售變革、消費社會演變、AI 重構(gòu)快消下的品牌增長等課題。課程服務(wù)于伊利、青啤、金佰利、百事、聯(lián)合利華、冷酸靈、王老吉、溜溜梅、南方黑芝麻等品牌。

參考資料：

1.Walmart Inc. FY2025 Annual Report（Form 10-K），沃爾瑪投資者關(guān)系網(wǎng)站；

2.The Procter & Gamble Company FY2025 Form10-K及2025財年第四季度業(yè)績公告，寶潔投資者關(guān)系網(wǎng)站；

3.Charles Fishman, “The Wal-Mart You Don't Know”， Fast Company, 2003（Vlasic與Rubbermaid案例）；

4.Lou Pritchett，Stop Paddling and Start Rocking the Boat（寶潔與沃爾瑪合作起源）；

5.Tom Muccio關(guān)于寶潔駐本頓維爾客戶團隊的公開訪談與回憶材料；

6.寶潔關(guān)于Supply Chain3.0的官方披露；

7.寶潔并購吉列（2005）、品牌組合剝離（2014–2016）相關(guān)公告及公開報道。