越靠譜的人，越要警惕“能者多勞”

在當前的工作環境中，許多高效能領導者常因出色表現而不自覺地承擔額外任務，進而陷入“磁鐵效應”的困境。這種現象雖然源自個人能力和組織問題的交織，但其結果卻往往是領導者的倦怠與戰略焦點的喪失。本文提出了應對這一挑戰的方法，如合理安排優先級、明確職責歸屬及與上級進行戰略性對話，幫助領導者有效管理工作負荷，保持個人精力和組織發展之間的平衡。

在最近一次團隊會議后，我的一位客戶發表了一番尖銳的看法。瑪麗安是一所私立研究型大學的高級管理人員，她開玩笑說，只要和老板對視一眼，就會接到新任務。然而，玩笑背后是真切的無奈。她的老板總是挑她承擔額外工作，并非因為同事們能力不足，而是因為瑪麗安以能出色完成任務著稱。而這種可靠性如今正將她推向倦怠的邊緣。

瑪麗安的情況，我在高管團隊中屢見不鮮。許多組織都在應對裁員和預算削減，但員工的工作預期并未降低。即便人手和資源減少，高層領導仍被要求實現宏偉目標。當額外工作出現且沒有明確歸屬時，老板往往會把它交給最信得過的領導。

我把這種現象稱為任務的 “磁鐵效應”。當高績效團隊成員因工作表現出色，無意間吸引了額外責任時，就會發生這種情況。就像我在瑪麗安身上看到的，問題在于這可能導致項目負擔過重，削弱領導的戰略專注力，降低整體工作成效。

如何應對任務 “磁鐵效應”

如果你就是那位可靠的領導，并且懷疑 “磁鐵效應” 正在發生在自己身上，有幾種方法可以解決。第一步是找出問題的根源。在與面臨此挑戰的領導合作過程中，我發現通常是個人優勢與組織弱點共同作用的結果：

個人優勢：

- 工作質量：你有交付出色成果的良好記錄。

- 溝通能力：你與老板和其他領導建立了牢固且相互信任的關系。

- 敬業精神：即便截止日期緊張，你也會堅持到底，答應承擔任務。

組織弱點：

- 缺乏透明度：你的老板和同事并不真正了解你的工作量。

- 授權不足：你的老板沒有明確的新任務分配流程。

- 缺乏認知：你的老板沒有意識到項目分配不均衡。

對瑪麗安來說，很明顯這些因素共同加劇了問題。我們一起探討了她如何改變這種狀況。我們的目標并非推卸項目，而是讓她的老板和高管同僚共同參與，制定更具戰略性的方法。

以下是我們的做法，你也可以效仿。

1.學會合理安排優先級，避免過度承諾

“磁鐵效應” 往往因工作能力問題而加劇 —— 由于沒有足夠人手分擔工作，在工作量透明度、任務分配和對工作情況的認知方面存在的問題就會更加突出。雖然你無法一夜之間解決人員配備問題，但你可以在如何分配自己的時間上做出更明智的選擇。

當接到新項目時，將其與組織的整體目標進行權衡。然后，向老板建議該項目相對于你其他職責應如何安排優先級。關鍵在于主動出擊 —— 積極提出前進方向的建議，而非被動接受額外工作 —— 并確保你的工作方向與能產生最大影響的領域保持一致。

例如，假設老板在短時間內給你兩項任務：為即將召開的董事會準備材料，以及更新公司的財務預測。思考哪項任務與組織近期目標或領導需求最為契合，哪項可以安全推遲。在這種情況下，你可能會認為董事會會議需要更緊急關注，因為它時間緊迫、關注度高，對領導決策至關重要。

你可以說：“基于即將召開的董事會的時間敏感性以及我們需要準備的新材料，我本周會專注于完成演示文稿，這意味著財務預測將在下周完成。如果你希望我調整這些任務的優先級順序，歡迎提出反饋。”

在這種場景中，你明確了自己的工作重點，并與老板確認了如何分配時間，既沒有抱怨，也沒有表現出抵觸情緒。

2.明確職責歸屬，跨部門協作

隨著在組織中的職位晉升，項目不太可能完全屬于單一部門，而更可能涉及多個團隊或職能領域。這意味著你必須學會跨部門、跨專業領導。但 “跨部門領導” 并不意味著獨自承擔一切。關鍵在于將合適的人聚集在一起，并明確職責歸屬 —— 特別是如果其他人具備更有效領導項目的專業知識。

如果你被分配了超出職責范圍或能力的工作，你可以提出替代方案，比如推薦更適合領導該項目的人，或者邀請另一位高管與你共同領導。這展示了一種更平衡的分擔責任方式，并有助于從上層解決任務分配問題。

例如，假設你被要求監督全公司的定價計劃。你的專業領域在運營和財務，但大部分工作依賴于客戶研究和市場趨勢。鑒于首席營銷官對消費者行為和品牌戰略的洞察力，你可以邀請他共同領導。

你可以說：“這個計劃與我們兩個部門的工作都有重疊，我相信憑借我們共同的專業知識，能取得更好的成果。你愿意共同負責這個戰略嗎？”

跨部門協作也可以延伸到向你同級高管匯報的團隊成員。不過，跨級分配項目職責需要講究技巧。你不能越權指揮其他領導的團隊，或重新分配本應由你負責的工作。關鍵是要確保這項工作確實能從該團隊的專業知識中受益，并將項目描述為他們成長的機會，同時也是推進組織優先事項的途徑。

若你想移交的工作符合這些標準，不妨與另一位領導溝通，比如這樣說：“這個項目對咱們組織而言，似乎意義重大。此前我們探討過提高 [團隊成員] 的曝光度，而這次機會或許能成為他們發展進程中極為關鍵的一步。我可以輔助您對他們進行管理，保證工作能按照我們團隊預期的標準完成。”

3.就工作能力問題進行戰略性對話

有時你可能無法調整截止日期或分擔工作職責。項目可能有固定的時間節點，或者你的同事可能已經滿負荷工作。在這些情況下，不要默默承擔額外工作，以免影響自己的工作精力和專注度。在高管層面，你的工作量不僅影響你個人，還會影響組織的成果，而且你的過度勞累可能會傳遞給你的團隊。為防止這種情況發生，要直面問題。

找個時間與老板坦誠交談。這次談話不是為了拒絕工作，而是在沒有明確解決方案時，明確各方的期望。雖然最終結果可能涉及調整時間安排或轉移工作職責，但談話的目標應是確定你們可以共同做出的戰略權衡。以平等的姿態、好奇的心態展開討論。

在私下會面時，你可以說：“我注意到在過去幾周里，我接到了幾個高優先級的項目。感謝您對我的信任，我也希望繼續將精力集中在能產生最大影響的地方。同時，新任務的節奏和數量正在超出我的承受能力，我認為這難以持續。我想明確哪些項目對組織目標最為關鍵，以及我如何才能最好地分配時間和注意力。”

如果很明顯根本問題是資源挑戰，擴大討論范圍是合適的。你可以利用對自身能力極限的了解，突出整體問題，并提出解決方案：“我知道我們目前人手都不足，我致力于幫助我們填補這個缺口。我建議我們審查每個團隊現有的項目和截止日期，這樣我們就能相互支持，評估工作能力，并將資源重新分配到本季度最重要的事情上。”

4.重新定義你與 “萬事通” 角色的關系

管理任務和設定預期只是問題的一半。另一半是審視你自己的行為可能如何強化了 “磁鐵效應”。這就是為什么值得花些時間反思你與 “萬事通” 這個角色的關系。

成為人人依賴的領導可能會讓人有成就感，甚至感覺像是一種贊美。但促使你可靠的本能也可能助長你的自負。當你的價值與不可或缺劃等號時，很容易將持續參與誤以為是產生影響力。檢驗的標準是，你答應承擔任務是因為它有助于實現某個目標，還是因為它強化了你的自我價值感。

如果你發現自己在沒有考慮新項目是否與你的角色、成長或組織優先級相符的情況下就答應下來，你可能在強化這種阻礙你發展的模式。雖然當下被信任的感覺可能很好，但從長遠來看，成為 “萬事通” 會降低你在組織中晉升的能力。

如果你一直忙于執行項目，就很難被視為具有戰略眼光的領導者。你把越多精力用于完成任務，就越少有余力去構建宏偉愿景、建立影響力和指導團隊。

記住，你的工作是確保正確的工作由合適的人完成。保護自己的工作精力不僅對你有幫助，還能為組織樹立強有力領導的榜樣。通過明確優先級、角色和期望，你可以將精力集中在最重要的地方：在不犧牲自身的情況下，保持組織的發展勢頭。

關鍵詞：

珊娜·霍金（Shanna Hocking）| 文

珊娜·霍金是霍金領導力公司的創始人兼首席執行官，該公司專注于領導力發展和慈善戰略。她曾是大型非營利組織的高級管理人員，是備受追捧的教練、顧問和主題演講者。她還是《每日一次大膽行動：幫助女性實現領導和職業潛力的有意義行動》的作者。

周強 | 編校

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