運(yùn)營商被逼到墻角了，該全面走出舒適區(qū)了！

/記得星標(biāo)我/

比大部分人早一步看見未來

當(dāng)前，一個很明確的信號已經(jīng)擺在臺面上，通信行業(yè)的高增長時代徹底結(jié)束了。

2025年，三大運(yùn)營商營收增速集體跌破1%，最低的只有 0.1%，凈利潤也出現(xiàn)整體下滑。到 2026 年一季度，壓力進(jìn)一步顯現(xiàn)，部分運(yùn)營商凈利潤跌幅超過 15%，電信業(yè)務(wù)整體收入甚至出現(xiàn)負(fù)增長。

這不是短期的業(yè)績波動，是結(jié)構(gòu)性的拐點。過去很多年，運(yùn)營商總能找到新的增長引擎，從2G 到 5G 的技術(shù)迭代，從用戶普及到流量經(jīng)營，每一次都能把增長曲線拉起來。

但這一次，傳統(tǒng)的打法好像都失效了。

個人市場早就摸到了天花板。移動用戶滲透率超過百分之百，人手一張甚至幾張卡，新增空間基本耗盡。寬帶市場也大同小異，城市和農(nóng)村都已經(jīng)深度覆蓋，剩下的只是三家之間的存量爭奪。更關(guān)鍵的是，每用戶平均收入遲遲上不去，價格戰(zhàn)和資費整治雙重作用下，用戶用的流量越來越多，掏的錢卻沒怎么漲。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)作為現(xiàn)金牛的作用，正在持續(xù)弱化。

曾經(jīng)被寄予厚望的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，也沒能扛起增長的大旗。前幾年云業(yè)務(wù)還能保持百分之二三十的增速，現(xiàn)在已經(jīng)回落到個位數(shù)。面對互聯(lián)網(wǎng)云廠商的充分競爭，運(yùn)營商在產(chǎn)品迭代、技術(shù)能力、市場化服務(wù)上都沒有明顯優(yōu)勢，很多項目靠低價和屬地關(guān)系拿單，利潤薄，回款慢，看著熱鬧，實際貢獻(xiàn)的利潤十分有限。

兩頭擠壓的感受越來越明顯。收入端漲不動，成本端卻降不下來，5G 建設(shè)的折舊、運(yùn)維、電費都是剛性支出，算力網(wǎng)絡(luò)和 AI 相關(guān)的新投入又在持續(xù)增加。再加上稅收政策調(diào)整和利潤上繳要求，利潤空間被不斷壓縮。很多人說運(yùn)營商是瘦死的駱駝比馬大，這話沒錯，但駱駝也架不住持續(xù)的消耗。

說運(yùn)營商被逼到墻角，一點都不夸張。過去遇到困難，還能靠降本增效、內(nèi)部挖潛緩一緩，或者等下一波技術(shù)紅利救場。現(xiàn)在所有緩沖的空間都已經(jīng)用得差不多了，再往下走，就是存量市場的互相消耗，行業(yè)價值會持續(xù)走低。這不是某一家的問題，是全行業(yè)共同面對的困局。

破局的路只有一條，就是全面走出舒適區(qū)。這件事不能只喊口號，要從上到下每一層都動起來，沒有誰可以置身事外。

總部：從規(guī)模管理轉(zhuǎn)向價值經(jīng)營

很長一段時間里，運(yùn)營商的總部更偏向投資驅(qū)動和規(guī)模管理的角色，習(xí)慣了定指標(biāo)、分資源、考KPI，戰(zhàn)略上難免有路徑依賴。總覺得只要跟上技術(shù)迭代，把網(wǎng)絡(luò)建起來，把任務(wù)分解下去，增長自然會來。現(xiàn)在這套邏輯行不通了，總部要先走出自己的舒適區(qū)，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向，從管理思維轉(zhuǎn)向經(jīng)營思維。不能再盲目追熱點、鋪攤子，要真正想清楚哪些業(yè)務(wù)能賺錢，哪些能力是核心，哪些包袱該甩掉。更重要的是理順內(nèi)部機(jī)制，給一線松綁，讓聽得見炮聲的人有決策權(quán)，而不是用層層審批把市場機(jī)會都耗沒了。

省公司：從執(zhí)行單元轉(zhuǎn)向經(jīng)營主體

作為最核心的經(jīng)營主體，省公司過去的日子其實不算難，總部給政策、給資源、給指標(biāo)，下面照著做就行，本質(zhì)上是執(zhí)行單元，不是真正的經(jīng)營單元。很多省公司做政企項目，還是靠老關(guān)系、靠低價競爭，缺少對行業(yè)的深度理解，也拿不出真正有競爭力的解決方案。做個人市場，就靠渠道鋪貨、套餐迭加，翻來覆去都是存量用戶的反復(fù)運(yùn)營。省公司要走出舒適區(qū)，就要徹底放下等靠要的心態(tài)，真正沉到市場里去，研究客戶需求，打磨屬地化的服務(wù)能力。不能只盯著完成當(dāng)年的KPI，要想著怎么把生意做長久，把客戶價值做深。

專業(yè)公司：脫離內(nèi)部溫床，直面市場競爭

這些年三大運(yùn)營商成立了不少專業(yè)子公司，覆蓋云、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、安全、AI 等各個方向，本意是讓新業(yè)務(wù)輕裝上陣，參與市場競爭。但實際情況是，很多專業(yè)公司依然背靠集團(tuán)這棵大樹，內(nèi)部訂單占比很高，不用完全直面市場的生死考驗。產(chǎn)品迭代慢，服務(wù)意識弱，市場化程度不夠，和互聯(lián)網(wǎng)公司比起來，總帶著一股體制內(nèi)的慢節(jié)奏。專業(yè)公司的舒適區(qū)最該打破，既然定位是市場化主體，就要真刀真槍到市場上搶飯吃，不能總靠內(nèi)部協(xié)同的政策傾斜過日子。只有產(chǎn)品和服務(wù)真的過硬，新業(yè)務(wù)才能真正長大，成為未來的支柱。

全體員工：打破路徑依賴，完成能力迭代

最后是全行業(yè)一百多萬員工。這是運(yùn)營商最寶貴的財富，也是轉(zhuǎn)型中最重的擔(dān)子。運(yùn)營商的工作長期貼著穩(wěn)定、體面的標(biāo)簽，很多人在一個崗位上干十幾年，習(xí)慣了按部就班的節(jié)奏，知識結(jié)構(gòu)也停留在傳統(tǒng)通信的范疇里。面對算力、AI、行業(yè)數(shù)字化這些新領(lǐng)域，不少人跟不上，也缺少主動學(xué)習(xí)的動力，躺平混日子的心態(tài)在各級都不同程度存在。

讓員工走出舒適區(qū)，不是簡單的降薪或者裁員，而是要打破大鍋飯的分配機(jī)制，讓能干事、干成事的人得到應(yīng)有的回報，讓混日子的人混不下去。更要推動整個隊伍的能力升級，從過去做管道、賣連接的思維，轉(zhuǎn)向做服務(wù)、創(chuàng)造價值的思維。這個過程一定會觸動很多人的既得利益，也一定會有陣痛，但這道坎繞不過去。

接下來的幾年，全行業(yè)都會很難熬，這是轉(zhuǎn)型必經(jīng)的痛苦。過去二三十年，運(yùn)營商享受了用戶普及、技術(shù)迭代、政策支持的多重紅利，整體是向上走的，舒適區(qū)待久了，難免缺少危機(jī)感。現(xiàn)在紅利期徹底結(jié)束，行業(yè)進(jìn)入存量競爭和價值重構(gòu)的階段，緊日子才剛剛開始。

沒有人喜歡痛苦，但痛苦往往是變革的起點。運(yùn)營商作為國家信息基礎(chǔ)設(shè)施的核心載體，基本面不會垮，手里也握著網(wǎng)絡(luò)、客戶、數(shù)據(jù)這些獨一無二的資源。但優(yōu)勢不會自動轉(zhuǎn)化為勝勢，守著過去的經(jīng)驗和路徑，只會把路越走越窄。

從總部到省公司，從專業(yè)團(tuán)隊到一線員工，全行業(yè)都該徹底丟掉幻想，走出舒適區(qū)。這件事早做比晚做好，主動做比被動做好。熬得過這一輪轉(zhuǎn)型的陣痛，運(yùn)營商才能在下一代技術(shù)革命中找到自己的位置，重新打開增長空間。熬不過去，就只能在存量市場里持續(xù)內(nèi)卷，不斷消耗自身的價值。