“成本價加幾個點”，廠家不愿出新品了

又開始了一輪出差調(diào)研，走訪一線市場。

前兩天，見了兩位做散稱休食的經(jīng)銷商朋友。當(dāng)聊到商品選品的時候，他問了我一句：“你有沒有發(fā)現(xiàn)，這兩年休食廠家的推陳出新，相比以往少了很多。”

他給我舉了現(xiàn)實的例子：前幾年去糖酒會，幾天轉(zhuǎn)完，能接回來十來個新品。

但現(xiàn)在再去，認(rèn)認(rèn)真真轉(zhuǎn)一圈，能接兩三個就不錯了。

回來之后，我一直在想這個問題：“新品越來越少”。這個體感的背后，到底是因為什么原因？是大環(huán)境不好？還是只是經(jīng)銷商“一面之詞”？

思考完，我覺得至少有3個原因：一個是在經(jīng)銷商身上，兩個是跟行業(yè)有關(guān)

這篇文章，把這件事講透。

經(jīng)銷商老板的經(jīng)營重心

先說我這位經(jīng)銷商朋友的判斷。

在我過去的理解里，選品對休食經(jīng)銷商來說，是頭等大事。選對一款有爆款潛質(zhì)的商品，甚至整盤生意都能被帶起來。

很多經(jīng)銷商的第一桶金，就是靠押中一個好的品牌掙來的。但現(xiàn)在，這位經(jīng)銷商朋友在交流中告訴我，他現(xiàn)在花在選品上的精力，從過去的80%，降到50%以下

為什么？因為他的經(jīng)營排序變了。

他現(xiàn)在花在精力最多的地方，不是在選品，而是在做門店的動銷工作。店內(nèi)貨架上的產(chǎn)品動銷、迭代優(yōu)化，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)排在了選品前面。

他跟我說：“過去選到一個好品，鋪到渠道里，生意就能帶來增長。但現(xiàn)在單一好產(chǎn)品，已經(jīng)無法解決根本問題。超市門店生意在下滑，來客數(shù)在降低。要想維持生意，單純把產(chǎn)品放在貨架上不行了，要搞好門店陳列、設(shè)計好價格、做好商品組合，要做一系列工作。”

當(dāng)然，不是說選品不做了。還在做，但已經(jīng)從老板親自抓的頭等要務(wù)，變成采購部門的日常職責(zé)，按部就班做汰換就行。

回到前面的話題，當(dāng)老板的注意力不在商品本身，看的新品少了，自然就會有“廠家推陳出新少”的體

這是第一層：注意力變了，感知跟著變。

但如果只有這一層，那“新品變少”就是個錯覺。我們要繼續(xù)往下，看行業(yè)。

廠家算不過新品的賬

把視角切換到上游品牌端。

推新品，可以說是上游品牌商日常經(jīng)營的核心事項，但也是高成本、高風(fēng)險的事

研發(fā)配方、開模具、試產(chǎn)、鋪市、廣告，都得花錢。過去品牌樂于頻繁推新品，因為高成本、高風(fēng)險的背后，對應(yīng)的是高回報。

一款新品跑出來，前面兩三年是實實在在的紅利期：有新品的溢價，有品牌的溢價，渠道搶著要貨，定價是工廠說了算。

押中一次，幾年的研發(fā)推廣投入全都回來了。

高風(fēng)險、高投入、高回報，這個循環(huán)成立，創(chuàng)新就有動力。但現(xiàn)在，這筆賬算不過來了。

模仿太快了

休食行業(yè)門檻相比比較低，代工體系成熟。你出一個新品，只要市場有一點動靜，幾個月之內(nèi)，同款、仿款全都出來了。價格還比你低。

創(chuàng)新的人，不一定能吃到第一杯羹。

渠道換了，規(guī)則變了

這是核心原因。

過去這四五年時間，休食的線下渠道發(fā)生了一次大挪移：線下主流商超渠道持續(xù)下滑，以鳴鳴很忙、萬辰系為代表的連鎖零食量販店高速擴張，門店數(shù)量更是數(shù)以萬計。散稱休食品類的銷量大盤，相當(dāng)一部分已經(jīng)裝進(jìn)了量販渠道。

渠道換了，游戲規(guī)則也跟著換了

過去的渠道，認(rèn)的是品牌。

上游廠家跟商超、跟經(jīng)銷商談的是供貨價、返利、費用，價格體系通常是品牌方設(shè)計的，定價權(quán)在品牌手里。品牌越強，話語權(quán)就越強。

但零食量販渠道，跟你談什么？談配料表、談生產(chǎn)工藝、談你的成本價。

毫不夸張，零食連鎖把原料成本、加工成本一項一項算清楚，然后在成本價上，加5個點、10個點。雖然廠家拿到了銷量規(guī)模，但只是在賺錢的邊緣。

行業(yè)公開數(shù)據(jù)可以驗證：零食量販店的整體加價率只有18%到36%，是所有渠道里最低的。作為對比，傳統(tǒng)流通渠道的加價率約60%，KA賣場可以做到80%以上。

零食連鎖靠的就是把品牌溢價打掉，用極致的價格換高效的周轉(zhuǎn)。

再看一組數(shù)據(jù)：某頭部零食連鎖負(fù)責(zé)人曾公開表示，在15個品類中白牌商品數(shù)量占77%，銷售額貢獻(xiàn)73%。

華創(chuàng)證券研報也測算過，零食很忙約1600個SKU中，大牌占比25%、毛利僅約5%，主要用于引流。

大牌商品負(fù)責(zé)引流，白牌和定制商品負(fù)責(zé)賺錢，這已經(jīng)是量販連鎖的標(biāo)準(zhǔn)打法

這背后的邏輯是什么？

品牌，正在從“有定價權(quán)的商品”，變成“被渠道重新定價的商品”

對上游廠家來說，投入上百萬來研發(fā)一款新品，冒著幾個月內(nèi)被模仿的風(fēng)險，好不容易做出點動靜，最后賣進(jìn)增長最快的渠道，拿到的是成本加10個點。

廠家為什么還要吭哧吭哧研究新品呢？不如老老實實接定制單，做代工，不用擔(dān)庫存、不用堵市場，反而更安全

創(chuàng)新的動力，也就這樣被一點點抽掉。

新品的游戲規(guī)則變了

看到這里，可能會有人反駁：不對，這兩年魔芋、鵪鶉蛋、素毛肚不是很火嗎？怎么能說沒有新品。

我解釋下：

第一、是相比過往推新品的數(shù)量和頻率，這兩年是在下降的；

第二、不是行業(yè)不出新品了，而是出新品的規(guī)則變了。

過去的新品，是從渠道里長出來的

上游二三線廠家做出一款差異化商品，經(jīng)銷商在批發(fā)市場、糖酒會上發(fā)現(xiàn)，覺得有潛力，拿下代理，一個市場一個市場推起來。推爆了，廠家賺產(chǎn)品溢價、經(jīng)銷商賺代理差價、門店賺新品毛利，鏈條上每個環(huán)節(jié)，都能分到新品紅利。

但現(xiàn)在的新品，是頭部品牌砸出來的

砸研發(fā)、砸廣告，然后直連山姆會員店、量販系統(tǒng)。從立項到爆發(fā)，新品根本不經(jīng)過批發(fā)市場，也不經(jīng)過糖酒會，更不經(jīng)過經(jīng)銷商的倉庫。等你在展會上看到它的時候，紅利期已經(jīng)過去了。

創(chuàng)新沒有死，但創(chuàng)新的門檻被大幅抬高，它變成了一只有頭部玩家才玩得起的游戲

而創(chuàng)新的紅利，也不再沿著“廠家—經(jīng)銷商—門店”的鏈條逐級分配，而是被頭部品牌和零售渠道兩頭收走了。

至此，中小工廠算完賬，選擇躺平做代工。

回到我那位經(jīng)銷商朋友。

他現(xiàn)在選品，已經(jīng)不怎么看外部有什么爆品了，而是反過來：先看自己覆蓋的渠道門店客群是誰，是社區(qū)超市的中老年，還是精品超市里的年輕寶媽。根據(jù)客群的不同，再去組貨。

選品還在，但邏輯徹底變了：從找一個好產(chǎn)品廣泛鋪，到變成為不同類型門店匹配一盤商品組合

從追著商品跑，變成圍繞著門店轉(zhuǎn)。

臨走時，他感嘆到，現(xiàn)在市場變化真的是快。一年一個小變化，三年就是一個大變化。我也回想，三年前見他，選品還是他侃侃而談的，最重要的事。而現(xiàn)在，已經(jīng)揮手，重心放在了看門店，看動銷POS銷售。

一年一個小變化，三年一個大變化。下一個三年，重心又會挪到哪里？歡迎在評論區(qū)聊聊你的看法。