奧迪E7X首戰告捷，這場“德系反擊戰”有點意思！

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引子

就在大家都認為傳統豪華已經徹底沒了“心氣”的時候，奧迪E7X以首月交付4017臺，均價超30萬，力壓問界M7、蔚來ES6的實力，殺進了細分市場前三。這場“德系反擊戰”，到底是怎么打贏的呢？

文丨曹羽昕

圖片丨網絡

外資豪華被“唱衰”太久，以至于很多人忘記了這些品牌的“當年勇”。所以，當奧迪E7X把6月銷量亮出來的時候，對整個豪華市場還是產生了不少沖擊力。在奧迪E7X的購車用戶里，超過九成是增換購人群，其中57%是德系品牌老車主。

更有意思的是，保時捷車主、勞斯萊斯庫里南車主也跑來買了一臺。這說明什么？說明有一群對“德系駕控質感”有執念的消費者，在新能源時代終于等到了一個不需要他們妥協的選擇，奧迪E7X恰好迎合了這個“缺口”。

這幾年，整個市場都在卷價格、卷配置、卷流量，卷到最后，有些外資豪華甚至把品牌力都給卷沒了。面對大環境，奧迪并沒有打算隨波逐流，而是利用奧迪E7X“反向出擊”，以一次“凡勃倫效應的中國式重構”向行業證明了一件事：豪華品牌的戰場，從來就不是性價比，而是定價權。

很顯然，奧迪這步棋走對了。30萬到40萬純電SUV這個價位段有多難打進去，懂的都懂。上市不久的奧迪E7X在這個價位區間攻城略地，并且力壓問界M7、蔚來ES6等新勢力車型，它的意義遠不止表面上看到的那么簡單。

你以為這款新車只不過實現了一次排位變動，實際上，奧迪E7X代表的，是一次關于定價權、體系力和戰略路徑的范式重構。

01

凡勃倫效應的中國式重構，確實很成功

26.98萬的起售價，疊加德系車主1.2萬置換補貼后低至25.78萬。客觀來說，奧迪E7X的門檻的確不算高。上汽大眾總經理陶海龍的那句“定價沒有加入任何品牌溢價成分，相當于成本價出售”更是坐實了一件事：奧迪這次，不打算用品牌溢價來打這場仗。當然，我們不能將這樣的策略理解為品牌的“自降身價”，往深了看，這恰恰是一種更高級的定價哲學。

經濟學里有個“凡勃倫效應”，說的是東西越貴反而越有人買。過去、乃至于現在的很多豪華品牌也是這么干的，但奧迪并沒有一味遵循這個概念。在奧迪E7X身上，我們看到的是奧迪的另一個路徑：不用品牌光環來為高價背書，而是用“去溢價化”的姿態重新定義30萬級豪華SUV的價值標尺。

主動剝離品牌溢價，用產品力本身去建立新的價格錨點，從而換取“市場話語權”。這意味著，奧迪以一次凡勃倫效應的中國式重構，實現了定價權的升維。當競爭對手們還在靠降價來換取銷量時，奧迪的這波操作，何嘗不是一次降維打擊呢？而市場給出的反饋，也折射出了這種策略的有效性。

銷量榜上明明白白地寫著：AUDI品牌智慧性能旗艦SUV奧迪E7X上市首月交付4017臺輛，位列6月30萬級純電SUV市場前三。這說明，新車入局，熱度足夠。而平均成交價超過30萬的事實，意味著消費者不是沖著“便宜”來的，而是沖著“值”來的。換而言之，一款車去掉品牌溢價之后仍然能賣出30萬以上的均價，證明它的價格與產品力高度均衡，這恰恰是消費者想要的“真實價值”。

過去，不少傳統豪華都有一個誤區，認為自己有品牌溢價，不管在什么時代都能“餓不著”。而奧迪是不一樣的，不管從這幾年其電動化轉型的積極態度，還是這一次奧迪E7X的表現上看，它對“后來者”身份一直都是有清醒認知的。

在新能源賽道，很多邏輯都在發生改變。當下，傳統豪華品牌的品牌溢價不再是護城河，反而可能成為認知壁壘。與其守著一個正在縮水的“品牌溢價”不放，不如主動拆掉它，讓產品力去重新定義品牌價值。目前來看，奧迪對現狀領悟的很到位，采取的策略也得當。奧迪E7X是奧迪打贏新能源戰爭的一桿槍，主動去掉品牌溢價，但也不參與惡性降價。

用全系標配后輪轉向、激光雷達、900V高壓平臺等打造“入門即滿配”的形象，同時重構價值標準，讓消費者覺得“這個價格買到這個配置，值了”。quattro車型超過60%的選裝率又證明，用戶愿意為真正的技術溢價買單。這無疑是一種“帕累托改進”，讓消費者、品牌雙方得利，既保住了利潤結構，又贏得了市場認可，在囚徒困境中找到了一條“非零和”的出路。

02

“合資合創3.0”的雁陣效應，飛得更高

清醒的行業認知以及定價策略是奧迪E7X獲得市場支持的基本因素，不過，這并不是新車成功的全部原因。真正支撐它站穩牌桌的，是“合資合創3.0”模式帶來的雁陣效應。回顧中國汽車工業好幾十年的合資史，這期間是經歷過兩個時代的。1.0時代是典型的“市場換技術”：外方提供產品，中方出讓市場；2.0時代進化為“本土化適配”：在核心技術外方主導的前提下，允許針對中國用戶偏好進行部分調整。

而到了智能電動時代，這套邏輯遭遇了根本性挑戰。現在中國市場的需求迭代速度和技術應用生態的獨特性，已經遠遠超過跨國車企總部基于全球市場開發的反應周期。看懂趨勢的品牌都明白，想要在中國市場繼續站穩腳跟，必須進化到3.0時代。對此，奧迪的應對方案，是重新定義合資的內涵。

2024年5月，上汽與奧迪正式簽訂合作協議，聯合發布智能數字化平臺；今年4月，奧迪創新技術中心在上海落地。奧迪全球CEO高德諾認為這套打法“極為成功”。他說：“奧迪正在推進品牌史上最大規模的產品布局，同時也是我們最大的一次戰略轉型。我們將中國作為創新轉型的核心陣地。”事實上，這也的確是一套值得肯定的打法。

打破傳統合資“外方主導、中方適配”的桎梏，實現從產品定義、平臺開發到智能生態全鏈條的雙向共創。它的好處十分明顯，德方負責豪華基因、駕控調校、品質標準，中方負責用戶洞察、智能生態、供應鏈效率。奧迪德國團隊的百年造車積淀是破風的那只“領頭雁”，中國本土團隊是緊隨其后的“雁身”，本土供應鏈提供的基礎能力支持則是“雁尾”，三層梯隊各司其職、前后銜接，最終形成“編隊飛行”效果，這種體系力優勢，足以讓奧迪飛的更高。

超九成增換購用戶，57%德系品牌老車主，quattro車型選裝率超過60%；試駕轉化率超過30%，上市首周甚至干到了70%，奧迪E7X是這套“雁陣效應”成果的最佳呈現。如果奧迪持續把最好的技術和對中國市場的尊重放在更多車里，或許，我們還可以對這個傳統豪華品牌有更多的期待。

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奧迪的“打法”，是一條可持續的路

奧迪E7X首戰告捷，值得肯定。但我們不是給奧迪E7X開網絡“慶功宴”的，比這些數據更值得研究的，是奧迪全新的打法，以及這套打法對中國新能源行業的影響。在中國市場上，奧迪選擇的是一條“均衡競爭”的路徑，簡單來說，不去追求短期市占率最大化的“最優解”，而是追求長期品牌價值與利潤結構的“最適解”。這不是一條激進的路，但它算得上是一條更可持續的路。

從產品定義方面來說，奧迪讓我們看到了一種很不一樣的品牌哲學。在當下的市場競爭中，很多品牌的打法都是在某個維度做到極致，比如理想卷家庭空間、蔚來卷用戶服務、小鵬卷智駕、問界卷華為生態。而奧迪選擇的是，將每一項都做到80分以上，沒有短板就是最大的長板。

智能化用Momenta做到第一梯隊，L3也在規劃中，但底盤質感一點沒犧牲；座艙用豆包大模型賦能，但OEKO-TEX母嬰級健康認證也拿了；空間做到5049mm車長加3060mm軸距，但3.9秒的加速性能也沒妥協。這種“六邊形戰士”的產品哲學，的確不像“單點突破”那樣可以快速獲取市場份額，但它也沒那么大的風險。從另一個角度來說，這可以讓奧迪的競爭力更加穩妥、可持續。關鍵的是，奧迪的做法，在真實消費決策中殺傷力巨大。消費者很實際，大家要的不是一個“偏科的天才”，而是一個“樣樣靠譜的全能選手”。

當然，一款產品要成功，一個品牌要立足，光有定義是不夠的。奧迪對中國市場的態度、領導層的清醒決策，缺一不可。奧迪推出AUDI品牌這個決策，在剛公布的時候，幾乎沒人看好。一個擁有百年歷史的豪華品牌，另立一個不掛四環標的新品牌，這在全球汽車行業都沒有先例。有人說這是奧迪在電動化上的“認輸”，有人說“AUDI”這個字母標在中國根本沒人認。

換一個保守的職業經理人，這個方案大概率會被壓下去。畢竟，風險太大、爭議太多、短期內看不到回報。但是，高德諾拍了這個板，并且當著所有媒體的面給品牌“站臺”。一個全球CEO用自己的職業聲譽給AUDI品牌背書，魄力可見一斑。

高德諾的戰略魄力，在上汽大眾總經理陶海龍這兒得以延續。陶海龍干的第一件大事，就是給E7X定了一個“沒有品牌溢價”的價格。他很清楚，一個全新的品牌，沒有任何用戶基礎，如果還端著豪華品牌的架子定價，消費者根本不會看你第二眼。所以，陶海龍的邏輯也很直接，就是用一個“親民”的定價跟用戶交個朋友。從新車的表現上看，陶海龍做對了。

另外，上汽奧迪營銷事業副總經理謝施奇對E5 Sportback拆解了好幾次，從產品定義、定價策略到渠道節奏，每一刀都切在自己的痛處上，為的就是給下一個新車鋪路。奧迪E7X成功了，說明謝施奇的拆解有效。可以說，AUDI的故事能被中國市場接受，決策層的魄力，要占一半。

奧迪總部英戈爾施塔特的設計中心展廳里，掛著AUDI字母標的E5 Sportback正立于C位。對于奧迪來說，AUDI是總部擁抱中國速度、汲取創新養分、反哺全球戰略的關鍵支點，而不僅僅是一個區域市場的銷售單元。再加上品牌決策者的清晰思路，這足以讓市場對奧迪在中國市場的發展產生足夠的信心。

04

結語

4017臺的首月交付，放在整個新能源大盤里不算多驚人的數字。但奧迪E7X的意義，遠遠超出了這個銷量本身。換句話來說，奧迪E7X的首月成績單，不僅是“合資合創3.0”模式被市場驗證的第一份答卷，更給所有正處于轉型焦慮中的傳統豪華品牌，上了一堂生動的“中國式重構”示范課。至于未來是否會有更好的戰果，我們不妨耐心觀望，畢竟，這場“德系反擊戰”才剛剛開始。

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