超市為什么越來越難？——顧客需求認知模糊導致資源錯配形成的浪費：高成本和低效率

本文來自微信公眾號： 零售隨想 ，作者：懶貓的窩，原文標題：《超市為什么越來越難？——顧客需求認知模糊導致資源錯配形成的浪費：高成本和低效率》

術語表：本文核心概念界定

在展開分析之前，首先界定本文涉及的六個核心概念，這些概念構成了理解傳統超市困境的邏輯基礎：

認知模糊：指傳統超市在渠道霸權時代形成的、對消費者需求的簡化、抽象與籠統化理解。具體表現為將顧客視為日均客流量客單價等統計數字，而非具有具體畫像、動態需求和情感偏好的個體。這種認知狀態源于早期市場的信息不對稱與渠道稀缺，導致企業忽視對個性化、隱性化需求的深度洞察。

路徑依賴：指組織在面臨市場環境劇變時，受歷史成功經驗與既有能力結構束縛，難以調整其盈利模式、運營體系和組織行為的慣性狀態。在本文中，特指超市在電商與消費升級沖擊下，仍固守通道費盈利標準化運營科層化管理等傳統模式，形成強化渠道優勢→忽視用戶研究→依賴舊模式的認知閉環。

資源錯配：指企業將其有限的資源（資金、貨架、庫存、人力、營銷預算等）持續投入于與當前市場需求不匹配的環節，導致資源利用效率低下、無法創造有效價值的系統性狀態。其本質是以渠道為中心的成本結構與以用戶為中心的價值邏輯之間的結構性背離。

僵尸商品：指那些因歷史采購合同、通道費協議或管理慣性而長期保留在貨架上，但周轉率極低、對當代消費者缺乏吸引力的商品。這類商品擠占了寶貴的貨架與庫存資源，卻無法貢獻有效銷售，是商品資源錯配的典型表現。

隱性需求：指消費者在商品基礎功能之上，所持有的不易直接觀察卻深刻影響決策的心理、情感、社交與自我實現需求。包括對體驗升級、意義獲取、身份投射、情感慰藉與圈層歸屬的追求。傳統以價格和功能為核心的零售模式難以有效觸達此類需求。

圈層化：指消費市場從大眾趨同走向基于興趣、價值觀、生活方式或審美偏好形成的精細、獨立、高認同感微觀社群的現象。每個圈層擁有專屬的消費符號與溝通語境，導致標準化、無差異的商品供給邏輯失效。

引言：從渠道霸權到認知困境

在中國零售業發展初期（1990-2010年代），超市作為現代零售業態的代表，憑借渠道稀缺性與信息不對稱的市場環境，建立了強大的渠道霸權。這一時期的成功塑造了其獨特的生存邏輯與思維慣性，卻也埋下了未來困境的種子。本文將通過認知模糊→路徑依賴→資源錯配→系統失效的演進框架，解析傳統超市陷入發展困境的深層機制。

一、認知模糊：強勢渠道時代的思維固化

在中國零售業發展初期（1990-2010年代），超市作為現代零售業態的代表，處于商品流通鏈的絕對主導地位。

（一）城市家庭購物習慣轉變

國家統計局《中國統計年鑒》顯示，2000年中國城鎮居民人均可支配收入較1990年增長4倍，同期超市購物頻率顯著上升。2005年調查顯示，一線城市家庭每月在超市的消費支出占比已達日常快消品的60%以上。

AC尼爾森2007年報告指出，中國沿海城市消費者每周光顧超市的頻率為1.5次，遠超傳統菜市場（0.8次）。

（二）渠道滲透率

中國社會科學院《中國商業藍皮書（2006）》指出：超市已取代百貨成為快消品第一渠道，掌控城市零售終端網絡。

2008年麥肯錫報告《中國現代零售業轉型》指出，超市在一二線城市的滲透率已接近90%，三四線城市也在迅速鋪開，成為包裝食品、日化用品的絕對主導渠道。

其結果就是渠道霸權：對供應商和產業鏈的控制力強大。

商務部2006年《中國零售業白皮書》指出，超市通過向供應商收取進場費、堆頭費、促銷費等獲取利潤，這些費用占供應商銷售額的5%-15%，反映了超市對上游的議價能力。

寶潔（P&G）、聯合利華等巨頭在2000年代將超市列為戰略渠道，專門設立團隊對接，超市訂單占其中國銷量的50%以上。

這一時期市場的特點是：

• 渠道稀缺性：超市是品牌觸達消費者的核心甚至唯一現代化入口。

• 信息不對稱：消費者選擇有限，價格透明度低。

• 規模優勢：通過快速開店形成區域壟斷。

這種市場特點導致五大認知定勢：

（一）渠道為王：對物理空間與地理優勢的過度依賴

選址即一切的思維：早期超市依靠優越地段（社區中心、商業街）形成自然流量，企業認為只要占據好位置，就能持續吸引顧客。

區域壁壘意識：在本地形成密集網點后，企業誤以為地理覆蓋本身就是護城河，忽視跨區域競爭者或新渠道的滲透潛力。

忽視渠道多元性：將零售等同于實體門店，對電商、社交零售、即時配送等新渠道反應遲緩，認為它們只是補充而非主流。

（二）供應商關系主導：單向控制的零供博弈思維

收費模式固化：早期超市通過進場費、堆頭費、賬期占用等方式盈利，形成商業地產邏輯，而非以商品經營效率為核心。

談判能力自信：區域龍頭憑借本地份額對供應商擁有強議價權，習慣于壓榨上游利潤，而非共建供應鏈效率。

輕視消費者需求傳導：供應鏈決策以供應商資源為導向，而非終端數據驅動，導致商品結構陳舊、迭代慢。

（三）內部運營的成本中心思維

重運維、輕創新：資源集中在門店日常運營、人員管理和成本控制，對技術投入、數據系統、用戶體驗設計等創新領域投入不足。

標準化復制邏輯：熱衷于通過標準化模板快速開店，但模板僵化難以適應消費個性化趨勢。

層級化管理慣性：早期超市規模擴張需要嚴格層級控制，導致組織僵化、決策緩慢，難以適應快速市場變化。

（四）消費者關系的被動服務意識

交易導向而非關系導向：關注客單價、坪效，但缺乏用戶生命周期運營思維，會員體系往往只是折扣工具。

本地口碑依賴：認為本地品牌認知度高，消費者自然會上門，缺乏主動的全觸點互動設計。

對消費者數據不敏感：很少系統收集和分析消費行為數據，依賴經驗判斷而非數據決策。

（五）競爭觀的區域內卷化

緊盯本地同行：競爭策略圍繞價格戰、促銷戰、搶址戰，忽視行業外潛在顛覆者（如互聯網平臺、新零售品牌）。

模仿跟隨心態：看到創新模式（如生鮮加強、社區店）后，傾向于簡單模仿而非系統性創新。

關鍵的認知缺陷由此產生：超市不需要深入了解個體消費者需求，不需要精確制導，只需把握大眾化、標準化的商品組合，只需地毯式覆蓋就能成功。顧客被抽象為日均客流量客單價等數字指標，而非有具體畫像的活生生的人。這種需求認知的模糊化，成為后續一切問題的起點。

二、路徑依賴：環境劇變與思維滯后的沖突

上述超市崛起初期的市場特點與企業其時的盈利模式、運營模式和能力培養是匹配的，但是網絡、交通的迅猛發展以及消費者收入的顯著提升，共同推動了消費觀念的深刻變革，進而引發了市場的劇烈變化。

（一）市場環境的四重深刻變革

1.市場基礎：SKU的極大豐富與選擇過載

現象：電商平臺（特別是淘寶、京東）幾乎消除了物理貨架的邊界，理論上可提供無限的商品選擇。一個淘寶就能提供數十億SKU，遠超任何實體超市（通常僅3-5萬個）。

影響：

• 消費者主權空前強化：比價、查閱評價、跨平臺搜索成本趨近于零，貨比三家變為貨比三十家。

• 長尾需求被激活：小眾、個性化商品（如漢服、露營裝備、小眾香薰）找到了規模化市場，消費從大眾趨同走向圈層分化。

• 品牌忠誠度稀釋：豐富的替代選擇使得消費者轉換成本極低，除非品牌能提供獨特價值，否則極易流失。

• 對傳統零售的沖擊：超市有限的貨架空間和標準化選品，在無限貨架面前顯得蒼白無力，無法滿足已被電商教育過的、追求新鮮和個性的消費者。

2.渠道格局：碎片化與場景即渠道

現象：消費觸點從集中的商場、超市，爆炸式分散至：

• 平臺電商（淘寶/天貓、京東）：綜合性、計劃性購物。

• 社交電商（微信、微博、小紅書）：通過內容種草，即看即買。

• 直播電商（抖音、快手）：強互動、沖動性、信任購買。

• 即時零售（美團閃購、京東到家）：滿足小時級應急需求。

• 垂直社群/私域（品牌微信群、快團團）：基于信任和興趣的推薦購買。

影響：

• 消費者動線碎片化：決策路徑不再是需求→去超市，而是被內容激發→搜索→比價→多平臺下單的復雜網狀路徑。

• 渠道價值重構：渠道從分銷管道變為體驗場+流量池+履約節點的復合體。

• 流量爭奪白熱化：所有渠道都在爭奪用戶時間和注意力，競爭維度從商品延伸到內容、服務和算法。

• 對傳統零售的沖擊：超市作為單一、被動的終點式渠道，在消費者碎片化的時間和注意力中，被嚴重邊緣化。

3.需求本質：從物質顯性到隱性化與意義化

這是框架的核心深化點。消費者需求發生了三層躍遷：

• 第一層：物質需求從功能滿足走向體驗升級。買一瓶醬油，不僅是為了調味（基礎功能），還追求零添加（健康）、古法釀造（傳統工藝體驗）、設計感包裝（美學）。

• 第二層：需求隱性化——買的不是商品，而是解決方案和自我投射。買健身器材，買的是一種健康自律的生活方式承諾；買高端護膚品，買的是投資自己的心理安慰和精致的社會身份標識；需求從需要什么更多地轉向想成為誰。這使得單純基于過去消費數據的預測模型常常失效。

• 第三層：非物質需求（心理、情感、社交）成為關鍵決策因子。心理需求：緩解焦慮（解壓玩具）、獲得掌控感（定制化產品）；情感需求：獲取陪伴感（寵物經濟、虛擬偶像）、表達關懷（禮物經濟）；社交需求：獲取談資（網紅新品）、融入圈層（購買圈層標志性商品）、進行價值表達（環保產品、國潮消費）。

?對傳統零售的沖擊：超市高度同質化的、以物質功能為核心的商品陳列和促銷話語（降價xx元），完全無法觸及和滿足這些深層、隱性的需求，導致與消費者產生情感斷層。

?量化數據支撐：尼爾森2023年調研顯示，消費者購物決策中情感體驗（如商品故事、場景適配）、價值認同（如環保、本土品牌）權重合計達45%，遠超價格（30%）和功能（25%）。超市的促銷仍以降價為主（占比超80%），與需求重心嚴重脫節。

4.消費主體：個性化崛起與圈層化共存

現象：Z世代及更年輕消費者成為主力，其成長于物質豐裕和網絡時代，我的優先級空前提高。他們追求人設的構建與表達，消費是重要的表達工具。

影響：

• 市場細分到一人一面：大眾市場瓦解為無數個基于興趣、價值觀、審美偏好聚合的微觀社群（如三坑文化、潮玩、精釀、徒步等）。

• 悅己消費成為主流：消費是為了取悅自己、定義自己，而非迎合社會眼光。

• 反標準化審美：對工業化流水線產品的冷淡，轉而追捧手作、孤品、聯名、定制。

• 對傳統零售的沖擊：超市的一款商品賣給所有人的邏輯徹底崩潰。無法與任何特定圈層進行深度對話，導致在任何一個細分市場都缺乏吸引力。

• 量化數據支撐：CBNData2024年報告顯示，Z世代圈層消費規模年增速達40%，其中露營裝備國潮美妝小眾香薰等圈層品類線上銷售額占比超50%。而傳統超市這類品類的SKU占比不足3%，完全錯失細分市場。

5.文化語境：消費主義與意義消費的悖論

現象：消費主義通過社交媒體和算法被空前放大和精細化。但與此同時，出現了反消費主義或理性消費主義的思潮。

雙重影響：

• 加速符號消費：商品被賦予強烈的符號意義（聯名款、限量版），購買行為本身成為社交貨幣和身份表演。

• 催生意義追問：部分消費者開始反思過度消費，轉向追求可持續環保支持本土斷舍離等具有倫理和社會意義的消費。他們既被消費主義驅動，又試圖在其中尋找超越物質的意義。

（二）三重路徑依賴：舊思維難以適配新環境

當電商崛起、消費分層、渠道碎片化時代來臨，傳統超市的思維模式卻陷入三重路徑依賴：

1.盈利模式依賴

依然期待通道費貢獻利潤，而非通過商品經營獲利。采購人員的核心能力仍停留在談判壓價，而非選品洞察。區域超市的核心盈利仍依賴通道費（占比超40%），采購部門的KPI與供應商費用掛鉤，若取消通道費，短期內將導致營收下滑、采購團隊抵觸，形成利益固化→模式難改的死結。

2.運營模式依賴

標準化復制模式無法適應社區化、個性化需求。KPI體系圍繞銷售額、毛利率、坪效、費用收入（來自供應商）設計，而非顧客留存率、滿意度、生命周期價值（LTV）。這導致所有行動都指向短期交易，而非長期關系。

3.組織能力依賴

核心能力長期集中在選址談判、供應商管理和門店現場運營，而數據挖掘、用戶洞察、敏捷商品開發、線上互動運營等新肌肉嚴重萎縮。部門墻堅固：采購、運營、營銷各自為政，無法形成用戶需求響應閉環。傳統超市的中層管理者多為元老級員工（平均任職年限超8年），其核心能力是供應商談判、門店運維，缺乏數據分析、用戶運營等新技能，且對轉型存在風險恐懼，導致決策層的轉型方案難以落地，形成能力不足→拒絕變革→能力更弱的循環。

這些依賴形成了一個認知閉環：我們擅長做渠道→所以繼續強化渠道優勢→更加忽視終端用戶研究→更加依賴渠道盈利模式。

三、資源錯配：舊模式在新環境中的系統性失效

路徑依賴和消費市場的新變化導致了資源錯配，這種錯配體現在用舊地圖，走新大陸導致的系統性失效。以下是這種錯配在關鍵環節的具體表現：

（一）商品資源錯配：在無限貨架時代，堅持有限貨架的選品邏輯

慣性思維：過去，貨架是稀缺資源，超市根據供應商支持力度（費用高低）和歷史銷售數據（什么好賣）來分配貨架，追求大而全以滿足最大公約數需求。

市場現實：SKU極大豐富，需求個性化、圈層化。消費者期待的不是大而全，而是對我而言的優而精，以及能代表新生活方式的新、奇、特商品。

具體錯配表現：

• 僵尸商品擠占資源：大量因歷史合同或通道費而保留的、周轉極慢的商品，長期占據寶貴的貨架和庫存。這些商品對新型消費者毫無吸引力，超市僵尸商品占比超30%。

• 新品引入緩慢且失焦：采購體系習慣于與大型經銷商打交道，對涌現的小眾新品牌、網紅爆品、DTC品牌反應遲鈍。即便引入，也因缺乏場景化營銷而淹沒在傳統貨架中。

• 商品陳列冷冰冰：仍是按品類（醬油歸醬油，醋歸醋）的工業化陳列，無法構建出周末露營解決方案一人食治愈套餐等能激發隱性需求的情感化、場景化商品組合。

連鎖反應：超市因僵尸商品占比高、新銳商品少，導致年輕客群到店頻次從2018年的每周1.2次降至2024年的0.5次；客流減少使得原本緊張的貨架空間更顯冗余，體驗區（如餐飲區）因缺乏客流支撐而虧損，進而被壓縮，形成商品無吸引力→客流流失→空間價值失效的連鎖錯配。

（二）空間與場景資源錯配：在體驗與效率時代，固守倉儲與交易場地

慣性思維：門店是交易發生地，核心KPI是坪效?？臻g利用最大化，即是把每一平米都用于陳列可銷售的商品。

市場現實：渠道碎片化，單純的購物交易已大量轉移線上。線下空間的核心價值是體驗、即時性與可信的社交連接。消費者需要的是逛的理由和立即滿足的便利。

具體錯配表現：

• 動線設計對抗線上化：為線上訂單設置的揀貨區常常被塞在后倉或通道角落，揀貨員與顧客流線沖突，既降低了線下體驗（擁擠、混亂），又拖累了線上效率。

• 社區價值未被激活：門店物理上在社區，但思維上不是社區中心。空間未能用于舉辦社區活動、提供便民服務、成為本地信息樞紐，浪費了其作為線下社交信任節點的巨大潛在價值。

（三）供應鏈資源錯配：在敏捷與個性化時代，運行剛性與批量化體系

慣性思維：供應鏈核心目標是降低采購成本（大規模壓價）和保障供應穩定（大批量訂貨）。賬期是重要盈利工具。

市場現實：需求快速變化、小批量、個性化。競爭要求低損耗、高周轉、快速反應。消費者需要新鮮、有故事、可追溯的商品。

具體錯配表現：

• 預測失靈導致高損耗與高缺貨并存：基于模糊歷史數據的預測模型，無法應對新消費的波動。結果生鮮日配品類損耗率居高不下（15%-20%），而網紅商品則時常缺貨（缺貨率超25%）。

• 供應鏈長度與消費者距離的悖論：冗長的經銷商鏈條，使超市離消費者很遠，離供應商很近。無法快速響應消費者對特定產地、特定品種、特定生產方式的精細化需求。

• 資源向壓成本而非提價值傾斜：大量精力用于采購談判，而非用于建設產地直采、品質管控、冷鏈配送、短保商品開發等能真正創造差異化價值的供應鏈能力。

連鎖反應：因缺乏精準需求預測，超市生鮮高損耗與網紅商品高缺貨并存；高損耗導致采購成本增加，高缺貨導致營收流失，同時大量資金被無效庫存占用（庫存周轉天數超60天），現金流緊張又限制了對供應鏈升級的投入，形成供應鏈低效→庫存失衡→資金短缺→供應鏈更弱的惡性循環。

（四）營銷與用戶資源錯配：在心智與關系時代，沿用流量與交易套路

慣性思維：營銷就是促銷，通過DM單、店內海報用價格戰刺激一次性購買。會員體系是折扣計劃。

市場現實：消費者被信息轟炸，追求情感共鳴與價值認同。營銷是內容、是互動、是價值觀傳達。會員關系是持續服務與深度綁定。

具體錯配表現：

• 促銷內卷，品牌空心化：長期陷入滿減、打折的粗暴競爭，消耗利潤的同時，沒有在消費者心中建立任何獨特的品牌認知或情感連接。消費者只因便宜而來，毫無忠誠度。

• 有會員，無運營：積累了數百萬會員數據，但溝通方式僅限于促銷短信。完全無法識別、更無法滿足會員的個性化、場景化需求，浪費了寶貴的私域流量資產。

• 與新型營銷渠道格格不入：在抖音、小紅書等內容平臺，仍用硬廣思維做投放，無法生產出引發共鳴、激發隱性需求的原生內容，營銷投入的ROI（投資回報率）極低。

（五）組織與人力資源錯配：在數字與敏捷時代，保持科層與經驗結構

慣性思維：組織按職能（采購、營運、財務）嚴格劃分，決策鏈條長。員工是標準流程的執行者，核心技能是理貨、推銷、防損。

市場現實：市場要求快速試錯、數據驅動、跨部門協同。需要員工具備用戶洞察、數據分析、社群運營、線上履約服務等復合能力。

具體錯配表現：

• 數據沉睡，決策靠猜：IT系統產生了數據，但分散在各個部門，沒有打通形成完整的用戶畫像。業務決策依然嚴重依賴管理者的個人經驗，在劇變的市場中風險極高。

• 創新流產于部門墻：一個好的線上線下融合方案，會因涉及采購（改商品）、營運（改流程）、IT（改系統）、財務（改考核）而互相扯皮，最終無法落地或面目全非。

• 員工能力與新時代需求脫節：要求門店員工處理線上訂單、維護社群，但招聘、培訓和考核體系仍停留在傳統零售時代，導致員工疲憊而低效，新服務標準難以貫徹。

總結：資源錯配的根源與本質

所有這些錯配，其根源在于價值創造邏輯與成本消耗結構的徹底背離：

• 傳統超市的資源（成本）消耗結構，依然圍繞著維持一個龐大的、以我為中心的、剛性化的渠道網絡來配置。

• 而新時代消費者認可的價值，卻來源于個性化的商品精選、情感化的場景體驗、確定性的品質與便利、有共鳴的互動關系。

超市將90%的資源用于維持舊系統（支付舊模式的租金、人力、庫存、營銷成本），只將10%的資源用于嘗試創造新價值。這種結構性的資源錯配，導致其陷入不轉型等死，盲目轉型找死的困境。

四、系統失效：結構性高成本與系統性低效率的惡性循環

（一）資源錯配的復合矛盾

傳統超市在多個運營維度陷入既想…又想…還要…的決策困境：

在商品組合上，既想滿足全客群，又想引進網紅商品吸引年輕人、突出差異化，還不敢淘汰滯銷品、維持大量僵尸商品以滿足供應商合同。結果：SKU數量龐大，但同質化嚴重，明星商品不突出，大量僵尸商品占用庫存和貨架，真正的新銳爆品引入緩慢。

在空間利用上，既想擴大生鮮面積吸引客流、提升體驗吸引停留，又想最大化陳列坪效，還要分割出租收租金同時開辟線上揀貨區導致動線混亂。結果：動線混亂，促銷堆頭林立，體驗區與商品區打架，通道狹窄，消費者既無法舒適瀏覽，也無法高效找到目標商品。

在供應鏈上，既想壓低采購成本尋求長賬期，又想保障生鮮產品的快速周轉與高品相，還缺乏數據預測導致庫存失衡。結果：生鮮損耗率高企，干貨庫存周轉慢，暢銷品時常缺貨，滯銷品長期積壓，供應鏈總成本居高不下。

在營銷投入上，既依賴線下促銷海報的傳統流量，又想投放數字廣告拉新，還缺乏用戶數據評估效果。結果：營銷費用分散，無法精準觸達目標客群。促銷變成對價格敏感顧客的補貼，無法培養忠誠度，拉新成本越來越高。

在組織精力上，既要應付日常繁瑣運營，維持傳統的貨架整理、促銷叫賣考核，又要嘗試線上業務轉型，要求員工學習線上訂單處理，還指望店長具備數據分析和社群運營能力。結果：員工疲于奔命，創新試錯資源不足，線上線下一體化步履維艱，整體組織效率低下。

在技術資源上，既采購了ERP和CRM系統，又不允許打破部門數據壁壘，導致數據不通、協作內耗，還期望通過技術工具實現一鍵優化。

（二）系統性后果的顯現

所有局部的資源錯配，最終匯聚成兩個致命的全局性惡果：

1.高成本

• 顯性成本：無效庫存的資金成本、高損耗帶來的商品成本、密集促銷的讓利成本、多渠道分散投入的營銷成本、盲目跟風社區團購、無人貨架等新業態造成的試錯成本。

• 隱性成本：因決策錯誤（如引入錯誤商品）產生的機會成本、因體驗不佳、促銷套路化導致的消費者信任流失、因組織內耗產生的管理成本。

2.低效率

• 資產效率低：每平方米貨架產生的有效銷售額（與顧客真實需求匹配的部分）持續下降。

• 資金效率低：大量現金被捆綁在無效庫存和固定資產上，周轉緩慢。應付賬款周期縮短，現金流壓力增大。

• 人力效率低：員工時間耗費在補貨、調架、處理滯銷品等非增值活動上，而非服務顧客和創造體驗。人均勞效無實質性增長。管理層大部分時間用于處理日常運營，僅少量用于戰略思考。

• 流量效率低：到店客流或線上訪問的轉化率、復購率不斷走低，獲取等額銷售額需要付出更多流量成本。會員活躍度不足日趨走低，營銷響應率低。QuestMobile（貴士信息：移動互聯網大數據公司）2024年數據顯示，僅15%的用戶仍以超市為唯一快消品購買渠道，且這部分用戶多為50歲以上群體，年輕客群的超市依賴度不足5%。

最終，傳統超市陷入一個惡性循環：認知模糊→資源錯配→成本高企、效率低下→盈利困難→無力投資于顧客洞察與技術升級→認知更加模糊...

五、結論：破局的關鍵在于打破認知閉環

傳統超市困境的本質，是價值創造邏輯與成本消耗結構的徹底背離：

• 成本結構依然圍繞維持龐大、剛性、以我為中心的渠道網絡

• 價值來源卻已轉向個性化精選、情感化體驗、確定性便利、共鳴性關系

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