系統為什么要那么好用--越追求好用系統越難用

來源：市場資訊

（來源：王巖聊數智）

昨天在一個CIO群里有朋友問了個問題：

業務對數據的真實性、合法性及業務合理性負責，數據錯了——倉庫多出了、少入了，財務成本高了低了——IT需要對這些數據負責嗎？碰到業務部門甩鍋"系統有問題"的情況，怎么搞？

按標準定義，數據誰產生誰負責，業務部門作為數據Owner要對數據質量負責；IT本身不產生數據，不該背這口鍋。

但現實往往是業務和IT互相拉鋸，業務說"系統不好用"是個萬能借口——操作不夠人性化、錄入東西太多、系統卡頓、模塊之間數據不通，細究起來能說一大堆。

可就是沒人反問一句：系統為什么一定要那么好用？

先界定一下：今天討論的"系統"，是企業內部帶業務邏輯和管控規則的管理系統（ERP、CRM、HR等），不是給一線用的掃碼槍、小程序這類數字化工具。

接下來從我的親身經歷，談一下企業級系統到底該不該以"好不好用"為標準。

01

IT 部門被投訴

第一段甲方經歷，就經常被吐槽"系統不好用"。

那是2011～2016年，我所在集團和KD公司戰略合作，在EAS產品+BOS平臺上開發行業一體化系統——全集團除了藍凌的OA就是EAS，HR+財務+資金+預算+CRM+POM徹底打通，誓要消滅數據孤島。

那是個狂飆突進的時期，老板要求3年趕上龍頭信息化水平。我們連著百來號外部人員，轟轟烈烈上各種系統模塊。

但隨著系統越上越多，質疑聲也越來越大——最集中的就是"系統不好用"，特別是KD的EAS。

那時候EAS還是古早的C/S版本，用戶要裝客戶端，啟動時下載大量二開私包——最夸張時期打開客戶端要更新好幾個G，帶寬一吃緊，體驗自然崩。

為什么會下載這么多私包？因為集團和KD公司的合作本意是"做行業樣板"，總部產品團隊以我司業務為原型開發行業產品。但合作到一半，KD總裁下課了，產品化改造無疾而終——我司作為大客戶業務需求依然重要，但不再作為產品需求源頭，大量的二開需求靠本地外包團隊做外掛私包實現，代碼質量和規范離原廠開發差一截。

更深的問題是一體化系統的連鎖反應：CRM動個字段不知怎么就讓財務系統報錯，權限規則改一下導致全系統登錄失敗，月初月末業績沖刺和財務結賬一出問題，業務部門抱怨就上來了。

公司提倡"職能服務好業務"，IT部門也要有服務意識，業務部門對系統的滿意度被納入信息化工作考核——這一下我們就被動了。

團隊規模有限，軟硬件加起來才7個人。核心系統三四個人管幾十套模塊的運營推廣，老模塊還沒用好新系統又要上線，開發運維一把抓。我從上班IM就在閃，一直到下班就沒停過，哪有時間琢磨用戶體驗？

02

Vanke來的副總裁

轉機來自一位空降的執行副總裁。董事長有更大野心，從當時的行業龍頭V公司挖來一位高管，分管我們部門。這位工程出身的領導（姑且稱D總吧），一來就拉著我們和業務部門一起調研。

面對業務部門"系統不好用"的抱怨，D總沒一味指責IT，反過來問業務部門幾個問題：

1. 哪里不好用？

2. 是系統反應慢，還是程序出bug？

3. 如果數不準，是系統出錯還是一線沒及時錄入？

4. 然后他直接要求采購部現場演示："你們不是說慢嗎？打開系統，一步一步操作給我看，到底哪里慢。"

現場的效果比預期好，經過我們對系統的持續優化，登錄和訪問速度已有提升，雖然還沒到業務部門說的"像微信一樣好用"，但單模塊非全量查詢響應控制在5秒內，直觀感受已經流暢。

采購部一步步操作時，D總突然發現一筆他印象中的訂單系統里沒體現。他掏出手機，免提打給認識的業務負責人，問系統用得怎么樣、那筆訂單為啥沒往系統里錄。

對方一聽是D總裁，嚇了一跳，連說馬上查。幾分鐘后反饋電話來了——用戶那幾天剛好請假還是別的原因。

事后D總做了幾條重要指示：

1. 業務以后給IT提問題要說清楚，不能籠統說"系統不好用"，要具體到哪個環節；

2. 總部要給一線減負——很多數據收上來也沒什么好分析的，白白增加一線工作量；你讓人家填的多了，人家當然有意見；

3. 也不能因為要給一線減負，該填的一個不填——系統成了大號工作流，那還不如直接填Excel；

4. 系統好用是有成本的，V公司財大氣粗做定制開發才覺得好用，我們不能比；系統只要適度好用、穩定能用就行，重點是標準流程線上化，別讓IT把精力浪費在琢磨"一線多點還是少點幾下菜單"上。

領導表態就是好使。從那以后業務部門關于"系統不好用"的壓力少多了，更多是就事論事的需求。

2014～15年移動應用普及起來，我們給領導配了移動審批APP，每人發個iPad，審批體驗比電腦端好得多。慢慢地，壓力小很多，滿意度也逐步起來。

2016年中我離開原單位，加入一家信息化剛起步的公司。有了前一段經歷，我在新項目里對用戶體驗尤其重視：

1、設計了一整套UI規范和操作流程‘’

2、系統以定制化+Web應用為主，必須考慮移動應用；

3、不管甲方還是乙方的產品經理我親自面試，必須對用戶體驗有一定的理解。

經過相應的要求和規范，新公司新系統的上線期間，至少在用戶體驗層面很少再聽到"系統不好用"的投訴了。

03

薩莉亞的理念

讓我對"系統不好用"有更深認識的，是近期看的一本書《薩莉亞經營術》。作者堀埜一成（薩莉亞前總經理）講了一個反共識觀點：所有門店要"降低美味度"。

越是追求味道的極致，一旦味道偏離，客人的落差就會很大。連鎖店應該追求的目標是"理所應當的品質"——無論哪家店都能提供同樣味道的再現性和穩定性，而不是極致的美味。

對服務也是一樣。薩莉亞只要求"把理所應當的事情理所當然地做好"，避免超出必要范圍的服務。突出個性的服務不僅沒有加分，反而會減分——會引起"那家店這么做了，這家店怎么不做"的不滿。

把同樣的理念映射到企業數字化：

什么是服務？服務就是"把理所應當的事情理所當然地做好"。

對甲方內部的數字化從業者而言，理所應當的事情是保障系統的安全和穩定——這是最基礎的。在保障穩定的前提下，用最小化成本讓業務系統上線、產生價值。

至于"系統好不好用"，和"菜好不好吃"一樣，千人千面，沒有明確標準。而數字化的前提恰恰是標準化，盡可能消除管理上的不確定性。

一味的追求"好用"，就要在人力物力上投入更多資源去滿足某個個體飄忽的評判邏輯，又難以產生更大收益——這恰恰與上系統、數字化的邏輯背道而馳。

服務不是伺候。 IT的職責是服務業務部門，但并不是服務業務部門的某個人。涉及不同領導的差異化訴求（比如老板或某些高管），可以分級服務，改天單聊。

而且根據我的經驗：閻王好見，小鬼難纏。 越大的領導由于不實際操作系統，反而對系統的意見不大，更容易滿足。真正難纏的，是那些天天用、又有想法、又沒大局觀的中層執行崗。

把這些想透了，對"系統不好用"的投訴，自然能坦然處之。

我是王巖，20年數字化實戰老兵。