君智戰略咨詢汪全：從波司登的變與不變，看企業如何進行戰略取舍

2024年11月29日,WISE2024未來消費大會在北京隆重開幕。該大會由36氪未來消費傾力打造,以“與你常在”為主題,集中關注消費行業的熱門話題。大會吸引了20多家投資機構、平臺方、品牌方及服務商的高層領導,共同討論消費領域的新趨勢和新機會。

君智戰略咨詢行業部總經理汪全提出,企業獲得戰略成果的關鍵在于戰略取舍。這一結論源自其多年的戰略咨詢服務實踐。他所在的君智戰略咨詢,50%以上的客戶服務年限超過5年,2024年客戶年度續約率更是達到100%。

在本屆大會主題演講中,他以君智服務長達7年的客戶波司登為例,從戰略顧問的角度深度解讀企業如何做出戰略取舍。

以下為汪全先生演講中的部分實錄

大家好!今天大會的主題是「與你常在」,我對這一主題很有感觸。因為君智自成立以來,服務企業的方式就是與企業常在。目前君智服務的企業當中,50%以上的客戶合作時間超過5年,部分客戶的合作時間甚至長達8年、9年。今年君智服務的客戶數再創新高,2024年客戶續約率達到了100%。

今天,我將通過一個案例,與大家分享“經營企業的變與不變”。這家企業通過七年時間實現了翻天覆地的轉變,從產品、渠道、顧客體驗、內部組織結構到認知指標、經營指標都發生了巨大的變化,這家企業就是波司登。而它之所以有現在的變化,追根溯源離不開2017年的巨大轉折,當時企業做出了關鍵的戰略取舍。

君智戰略咨詢 汪全

波司登的關鍵轉折:四季化 or 羽絨服

2017年,君智開始服務波司登的時候,已經有兩家國際知名咨詢公司在服務,但效果一直不及預期。我們通過調研發現,核心原因有以下幾點:

第一,行業:集體勢微。過去,大家對羽絨服的印象是臃腫、不時尚,所以很少有企業愿意投入資源打造羽絨服。國產羽絨服在傳播端、產品端、渠道端都未占據主流。

第二,認知:傳統老牌。顧客對波司登是傳統老牌的認知可謂根深蒂固。在訪談中,顧客會毫不留情地說,“這是爸爸媽媽穿的品牌,我不會購買”。這一固有認知導致波司登當時無論做什么動作,都難以有效提升品牌溢價。

第三,經營:多年瓶頸。上述兩個問題導致波司登在營收和利潤方面長期陷入一種波動不前的狀態,偶爾遇到暖冬,波動幅度更大。波司登一直未能找到突破瓶頸的有效途徑,難以實現持續增長和突破性發展。

第四,運營:單品單季。波司登的單品單季模式,導致其在運營上面臨巨大的掣肘,因為羽絨服只能在冬季銷售。那么,淡季該如何應對?過去在淡季期間,波司登不得不關閉或者轉租很多街邊店,或者反季銷售羽絨服。此外,淡季導購人員會大量流失,旺季時需重新招募,若在淡季選擇提高薪資留住導購,則會大幅增加運營成本;而若在旺季重新招聘臨時導購,又難以保證其專業性。

因此,波司登當時對其核心業務產生了困惑。在這一時期,波司登也面臨著“變”與“不變”的抉擇,其中的“變”就是是否要向四季化轉型,還是繼續專注羽絨服。

君智接手波司登項目之后,做了深入的市場調研,但得出了與之前不同的答案。以解決問題的思路去做事情往往看不到亮點。在市場調研的過程中,我們獲得了許多關鍵亮點,讓我們信心倍增。

波司登=羽絨服。無論是8歲還是80歲,不論是否購買波司登,顧客都知道波司登這一品牌,也知道波司登的主營業務是羽絨服。這一點看起來是波司登的經營掣肘,很多人由此認為其經營范圍過于狹窄,但是對我們而言則是巨大的亮點。要知道,有多少企業花費多少年投入多少資金,都難以做到與顧客認知劃等號。

第二,大品牌,好品質。哪怕顧客吐槽波司登是爸爸媽媽穿的品牌,但仍然知道波司登是一個大品牌,而且品質還不錯、價格也挺高,這說明顧客對波司登有較高的品牌認知和價格定位。后面,我們深入挖掘了這種矛盾心理背后的原因,發現了很有意思的現象。在這些年輕人的父輩時代,波司登可謂如日中天、炙手可熱,他們的父母都買過波司登。那時候波司登就已經賣到了一千塊錢,對當時的顧客而言是很貴的品牌。這些早年印象,潛移默化地在顧客心中形成了對品牌的認知。我們由此發現了波司登的核心問題其實是品牌老化,而非低端化和邊緣化,這也意味著品牌有被激活的可能。所以,我們找到了核心問題,讓其它問題先剝離開來。

最后,主流選擇存在空位。我們用價值感對羽絨服各類品牌進行了分類,價值感不完全等同于價格。圖1直觀反映了2017年顧客對不同品牌的價值感知。最下面的部分是當時以波司登為代表的國產羽絨服專業品牌,最上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時尚感的四季服裝品牌。

圖1

堅持戰略中軸,波司登的“變”與“不變”

波司登在2017年的轉折只是第一步。如何實現長紅,如何穿越周期,才是更重要的。

首先看一下變化。君智服務波司登的這七年經歷了很多變化。在此期間,社零高速波動,服裝行業波動更厲害,尤其經歷了三年疫情,雖然疫情對各行業可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來說才是挑戰。但在這些挑戰下,波司登無論是營收和利潤都在直線上漲,營收從2017/2018財年的88.81億突破到2023/2024財年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環境發生了巨大變化,但波司登的業績卻呈現出與之不完全一致的強勁表現。

波司登的產品也在變化。從極寒羽絨服、風衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰略,波司登始終在圍繞羽絨服專家這一賽道,這一價值始終沒變。

七年間,君智攜手波司登經歷了五個階段。

第一個階段,厘清業務戰略。波司登對于羽絨服業務有信心,能夠看到市場空間,這是最重要的。所以第一個階段,我們首先要確定核心業務、核心競爭,核心機會、核心挑戰是什么,把戰略問題和戰術問題先剝離開。

第二個階段,化解品牌老化。老牌認知不化解掉,波司登永遠沒有辦法提升品牌溢價,永遠沒有辦法打動主流人群,運營動作都是低效動作,只有解決戰略問題才能讓運營提效。

第三個階段,構建經營壁壘。波司登始終堅持羽絨服專家這個方向,什么才是羽絨服專家?產品壁壘、渠道壁壘、認知壁壘全部都得圍繞這個概念構建。

第四個階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰、核心價值都沒有得到有效解決,那如何緩解運營問題?所以,前兩年波司登也在進行四季運營,但是并非通過四季化來達成這一目標。

第五個階段,發展相關多元。因為波司登一直受到冷冬困擾,當前君智也在協助波司登發展相關多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

這其中的不變是什么?

第一,產品矩陣不變。我們協助波司登聚焦并深耕四大場景:括戶外、商務、時尚和休閑。何為真正的羽絨服專家?

第二,旺季店不變。君智為什么要求波司登一定要做好旺季店?因為這是波司登構建羽絨服行業壁壘的關鍵。如何將波司登單品單季的問題化弊為利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆發,然后將旺季店在淡季全部撤掉,從而既能夠承接經營,又降低經營風險。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場效比主力店還要高。每年,波司登不僅能夠成功開設大量的旺季店,還對這些店進行分類,主要分為常規旺季店和主題旺季店。這些做法構成了波司登在渠道運營上的獨特壁壘,且競爭對手很難復制。

第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來不是助力波司登打造第二經營曲線或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個方面:第一,如果在夏季門店里放羽絨服,因為不應季,顧客往往不會進店,但是如果放了應季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優惠力度不錯,也可能會考慮購買,反而提升夏季羽絨服的銷售業績。第二,防曬服有助于解決淡季經營掣肘問題,當波司登淡季不閉店不轉租,導購不流失,甲方渠道更愿意讓它進駐,并能提供更好的位置。雖然防曬衣在淡季的銷售額可能只有1-5億元,但對于旺季而言,這一策略有潛力帶來10-30億元的增量。

第四,“羽絨+”不變。目前,君智在助力波司登發展相關多元,但不變的還是圍繞羽絨服展開。三年前,波司登營收到140多億的時候,仍然是單品單季的模式,如何做到200億,甚至300億?當時我們就在思考,“波司登 羽絨服”已經是上限了,波司登能不能“=”更多?從另一個角度思考,羽絨服可不可以“=”更多?

烏卡時代,企業經營的變與不變

現在是烏卡時代,整個市場環境充滿了不穩定、不確定、復雜和模糊,基于這個案例我們可以去思考,企業經營變的是什么,不變的又是什么。

第一個,消費心態從浮華到實用,去偽存真。當前,消費心理發生了巨大的變化。我們在調研中發現,消費者“購買的大多數商品會經常使用“和“很多商品在買來一段時間后很少用”這兩個指標發生了很大變化,消費者更注重商品實用性。

第二,從悅人到悅己,更注重情緒價值。先看一下小紅書數據,2024“愛自己”小紅書筆記數增長315%,2024“愛自己”小紅書互動量增長116%,可以看到“愛自己”各項指標增長都是非常快的,大家更加注重情緒價值。

第三,從單一價值到復合價值。如果一件衣服可以滿足很多價值,消費者寧愿購買多價值的產品。現在有一個趨勢很有意思,男裝競爭不在男裝內了,而是和舒適的休閑戶外運動發生了競爭。80%買始祖鳥的顧客不登山,而是日常穿,通勤穿,商務穿,這樣的關系替代正在悄然發生。

不變的是什么?

消費需求升級不變。雖然我們經常聽到消費降級的說法,但如果上層品牌的客群降級到下層品牌,對上面這層品牌來說是降級,對下面這層品牌是否意味著升級呢?這里有一組數據:在同一批顧客的調查中,83%的被調查顧客認同消費需要更加理性,但是他們當中的70%又愿意高價買更好的商品和服務。盡管很多行業在面臨所謂的消費降級,但實際的消費客單價卻在上升。

最后分享給大家兩點觀

第一,外部環境在變,戰略中軸不變,每次對戰略中軸的堅持和基于戰略中軸的選擇都能幫助企業長紅長青。

第二,消費心態在變,價值創造不變。顧客永遠要最好的,顧客需求永遠在升級,但是顧客對于戰略中軸的價值是不變的,企業圍繞價值的創造不能變。經營企業就是經營顧客的感覺。

以上是君智戰略咨詢行業部總經理汪全的部分分享。

波司登案例啟示我們,企業要堅守戰略中軸,在變化中尋找機遇。外部環境變化時,堅持戰略中軸,基于此進行選擇,可助企業長紅。消費心態雖變,但價值創造本質不變,企業需緊跟顧客需求,經營好顧客感覺,方能在競爭中立于不敗之地。