開啟創新和推動變革的好方法

文章作者丨斯隆管理評論（2024年秋季）：Diya Kapur Misra、Linda A. Hill、Gaurav Laroia 和 Christiane Hamacher，慎思行采編翻譯

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引言

團隊建設的方法可以贏得員工對變革的承諾，并培養具有包容性的敏捷文化。

按照傳統的管理模式進行變革是很困難的，而且常常令人沮喪，這種努力很少能走上正軌。

高管們懷著雄心壯志，要把傳統的等級森嚴、各自為政的組織轉變為更加靈活、協作和創新的組織：他們制定了令人信服的愿景，將其傳達給員工，并試圖激勵員工為實現愿景而努力。但他們經常發現即便人們認同變革的必要性，仍會抵制變革。自上而下的方法很少能贏得人們對新愿景的參與和承諾。

我們在幾家公司的組織轉型項目中獲得了來之不易的經驗，我們發現，大規模轉型的想法會讓員工感到不知所措，對自己在新秩序中的發展能力缺乏安全感。但我們了解到，若先在個人層面采用“優勢導向”法，再以此組建并管理多元團隊，就能贏得員工對轉型的承諾。這種方法有助于減少焦慮和職業倦怠，增強包容性和協作行為，并跨越等級和職能界限。它造就的是“變革的推動者”——他們擁有為共同目標和宏偉愿景貢獻力量的能力，而非淪為感到無力與恐懼的“變革受害者”。所有這些成果都有助于加強組織的創新文化，使其能夠不斷適應不斷變化的市場環境，滿足利益相關者的新需求。正如我們中的一位（琳達）在幾十年的領導創新研究中發現的那樣，這關鍵不在于帶領人們走向未來，而在于與他們共同創造未來。

在本文中，我們將介紹我們是如何發展這一方法、出我們觀察到的結果和影響，以及我們在過程中取得的經驗和收獲。

變革需要能力和勇氣

我們的經驗植根于競爭激烈的生命科學領域，該領域的領導者面臨的主要挑戰是需要使公司更加靈活，能夠大規模、快速地進行創新。在每一家組織中，我們都試圖通過宣布“以影響力為先”，并與員工共同創造使命、愿景和戰略影響力目標，來為轉型奠定堅實基礎。我們深知，要實現這一愿景，就必須采取更加民主的創新方式，調動每個人的能力與付出，尤其需要讓那些更接近客戶的員工參與到問題解決與決策之中。

在其中一家企業各級人員很少被期望或鼓勵去解決問題和進行創新，他們中的大多數人并不認為創新是他們工作的一部分?，F在，他們突然被要求提出正確的問題，對未來可能性做出假設，批判性地分析數據以獲得有用洞察，并在數據不足或缺失時的情況下相信自己的直覺。他們需要對自己的能力充滿信心，才能提出各種解決方案。他們還必須擁有勇氣，在觀點分歧和正當質疑面前大膽表達想法。對許多員工來說，期望個人自己成為進化型領導者，并指導和鼓勵其團隊也這樣做，是一種全新的、令人焦慮的體驗。在此之前，許多人一直被告知要做什么，不能偏離指令。眼下，業務的不確定性、結構與角色的頻繁更迭，以及新興技術的沖擊，已讓不安全感加劇，人們對自己在未來組織中的位置毫無把握。面對這種局面，本能反應是“躲進掩體、自保為先”，然而真正需要的卻是更大的勇氣、冒險精神、主動投身與大膽發聲。擺在我們面前的問題是：在此情境下，如何跨越各層級培育這種“進化型領導力”，并讓每個人都能盡展所長？

為了激勵員工投身協作、實驗與學習，我們必須讓他們意識到自身能夠產生的積極影響，并幫助他們建立信心，以更強烈的“主人翁”意識主動行動、做出決策。這一目標最終催生了我們方法的基石——基于優勢的人才與績效管理。

根據優勢管理原則建立多元化團隊

蓋洛普基于優勢的經典員工發展方法強調發現個人的長處，并支持這些長處，而不是把重點放在把薄弱環節作為“發展機會”來加以彌補。

在其中一家企業，我們讓員工完成蓋洛普“優勢識別器”測評，并與直線經理共同制定基于優勢的個人發展計劃；隨后繪制團隊優勢圖譜，找出互補且多元的能力組合，鼓勵大家彼此借力、協同發揮。在另一家企業，我們借助測評結果，每月為項目團隊舉辦工作坊，指導成員如何以個人優勢自立、以領導者姿態善用他人優勢，進而演示如何把互補優勢轉化為構建高效“最強戰隊”的實戰方法。在組建團隊的過程中，每位項目負責人需圍繞戰略制定過程中確立的具體業務優先級，先厘清要達成預期影響力所需的“技能”與“優勢”清單。

隨后將現有成員的個人優勢與目標所需優勢進行匹配，據此編隊。我們高度重視每支隊伍在優勢上的多元性與互補性，并輔導項目負責人在會議中點名提及成員的優勢，既讓大家彼此了解各自長板，也強化“先問優勢”的思維定式。參與該流程的領導者反饋，這種做法讓他們充分認識到多元視角的重要性、專業與經驗，以及他們打造“安全表達不同意見”空間、保持開放心態的責任；這為他們帶領我們設想的敏捷團隊做好了準備。

基于優勢建立認同

我們選擇將基于優勢的團隊作為推動創新、進而實現轉型的基石，正如作家彼得?布洛克所說，這是一種“一次改變一個房間”的方式。然而，這些團隊所需的協作深度，是員工在原本強調競爭的宏觀文化中既不熟悉、也未被訓練過的，而且，跨職能、跨層級的組隊方式很可能引爆沖突，使轉型脫軌。但事實證明，必須以多元且互補的優勢來編排團隊，讓一切變得不同。首先，因為每個人都清楚自己的優勢，他們明白“為何被選中”，并即刻感受到自己是團隊的“關鍵拼圖”。當得知其他成員也同樣帶著獨特優勢而來，個體便會自然地將彼此視為同等重要，從而激發出真正的合作渴望。人們從“優勢鏡頭”相互交流，不再被意見分歧拖入泥潭。爭論被還原為它的本來面目——一種能催生更高質量成果與決策的“創造性摩擦”。

為了實現這一切，我們把“關注優勢”培養成一種組織日常。我們通過簡單的方式，使其成為員工在組織中身份認同的核心部分。

比任何指標都更有說服力的是：來自一線員工的積極反饋，以及我們親眼目睹的充沛活力——身體與情緒的雙重高漲——讓我們最早捕捉到組織轉型正在邁向成功的信號。通過基于優勢的方式組建與帶領團隊，我們在所有試點企業都看到了個人敬業度的提升和集體貢獻的放大。例如，在工作坊中，那些原本被動等待高層拍板、再層層傳達的中層經理，開始主動表達自己的期望與想法。有趣的是，中層比某些高管更迅速地擁抱了新的工作方式，從而形成一種“自下而上”的變革拉力，其推進速度遠超純粹的“自上而下”推動。

同時，那些更具前瞻意識的中層也獲得前所未有的掌控感與主動權聚焦個人優勢讓人們倍感安心，也賦予他們表達觀點的勇氣。員工得以調動自身的內在潛能與資源，感受到一種建設性的挑戰——促使他們主動學習、突破自我，并樂于與他人協作。我們觀察到，大多數人的個人責任感顯著增強，對反饋更加開放，形成非防御性的成長心態，實現了個人層面的持續學習與進步。在團隊層面，則呈現出更強的集體主人翁意識、真正的包容行為，以及自愿、高效的協同合作。我們搭建了多種對話平臺——公司級、部門級與小組級的線下全員大會及線上會議——將員工不分層級地聚在一起，圍繞轉型旅程展開充分辯論與討論。得益于“基于優勢”方法所帶來的底氣，其中多場線上會議吸引了超過兩千名員工同時參與，互動熱烈而高效。

隨著職能“藩籬”開始瓦解，其掌門人的權力自然被削弱，于是遭遇反彈。我們深刻體會到：推動這類轉型時，光評估能力優勢遠遠不夠——還必須評估領導者擁抱并驅動變革的意愿。艱難的決定不能拖延，包括果斷讓不愿轉變的抗拒者離場；他們若繼續設障，給轉型帶來的損害既巨大又可避免。向“優勢”轉型還對人才管理產生了更廣泛的影響。我們在崗位定義與招聘環節就亮出優勢標準，在新員工入職時仍以優勢為核心進行文化強化；在輪崗與晉升決策中，同樣把個人優勢置于中心位置。這些舉措不斷傳遞同一信號——“優勢才是第一要務”，并贏得絕大多數員工的信任：公司確實致力于讓每個人把最好的一面釋放出來。

例如，要求所有員工將自己的優勢添加到電子郵件簽名中。這鼓勵人們以積極、無威脅、無競爭的方式對他人的優勢產生好奇心。我們還讓團隊制作了團隊優勢圖表，直觀地展示了團隊中各種互補優勢。我們要求所有員工和管理人員將每位員工的個人優勢簡介作為個人發展對話的核心內容。(我們將這些對話稱為“前饋對話”，以確保對話面向未來和對優勢的掌握）。

由于團隊首先依據成員能力的互補性來組建，成員往往跨越不同職級，這幫助企業開始瓦解原本濃厚的等級觀念——那種文化曾讓人們在分享觀點時望而卻步。向每個人傳遞“我們接納并欣賞真實的你（而非試圖批評你）”以及“我們希望你放大自己的擅長”的信號，迅速注入了挺身而出的自信。而對他人優勢的欣賞，則讓“技能、經驗與視角的多元有益”這一信念生根發芽，把包容推向深入。它促使人們帶著開放與學習的渴望去傾聽。要想攜手推進問題解決，僅僅營造“人人敢言”的安全感還不夠，還必須創造“人人愿聽”的場域。我們看到的和學到的反饋，我們的身體和情感能量都得到了提升。

由于“優勢導向”法服務于“以戰略項目團隊而非職能條線”為核心的結構，我們順勢重塑人才管理模式：部分職能轉型為“卓越中心”，專責吸引、培育與升級專業人才，再按業務需求將人才投放至各戰略項目團隊。這種內部人才市場的理念，進一步激發員工主動學習、持續升級技能、自我投資，以緊跟領域新趨勢。此時，人們開始專注于自己的長處，而不太在意隱藏自己不知道或不擅長的事情，因此他們更愿意接受新的學習機會，并開始自愿參與新的項目和擔任新的角色。顧慮少了，信心足了，他們也愈加確信：公司真心實意投資他們的成長。根據我們在本文中詳細介紹的方法的實施經驗，我們提煉出以下四個步驟，以成功推動轉型：

1. 建立組織級“優勢框架”，先讓“優勢語言”流行起來。用客觀、經證實的工具評估員工，鎖定其頂級優勢；通過“把優勢寫進郵件簽名”等簡單動作，將圍繞優勢的溝通制度化；日常大量使用優勢語言，幫助員工把自己和他人都視為獨一無二的能力貢獻者。

2. 為組織內所有獨特崗位繪制“優勢畫像”，讓員工學會用優勢視角重新審視工作。把“現有優勢（人）”與“崗位所需優勢（角色）”進行匹配，可依據個人天賦重新配置角色，減少人才決策中的偏見。

3. 讓來自各層級的眾多中層經理共同參與，識別并確立組織的戰略優先事項，隨后打破職能與級別壁壘，為每一項業務重點組建多元、基于優勢的隊伍，并確保他們擁有高效協作的“工具箱”。我們曾用設計思維工具與方法武裝團隊，使其具備“以人為中心”的集體創新解題能力。

4. 把全部人才體系與流程錨定在優勢框架之上——涵蓋招聘、入職、績效衡量、獎勵與認可、發展、輪崗及晉升。我們將績效評估的重點從“個人”轉向“團隊”，衡量其進展與影響力，而非單打獨斗的個體表現。

使資源與績效相匹配

要有效實施我們的方法，就必須使衡量績效的方式與向團隊分配資源的方式相匹配。簡潔是核心：我們要求團隊用直白的回答（包括以下問題）來報告進展情況：

• “作為一個團隊，你們做出了哪些決定？”

• “你們花費了分配給團隊的哪些資源？”

• “作為一個團隊，你們降低了哪些風險？”

這些問答被證明極為高效：它們既能量化進展，又讓成員直觀看到“花了多少錢”與“團隊產生了什么影響”之間的直接對應關系。變革是艱難的，向更靈活、更創新的組織轉型需要時間。對于任何踏上這一征程的人，我們都建議要有耐心。變革的步伐會因組織的規模、復雜性及其傳統文化而異，唯有堅持方能見效。根據我們的經驗，當你這樣做的時候，若出現以下“定性先行指標”，便說明方向正確，可給你持續投入、靜待花開的信心：

• 員工身上出現明顯的“能量與熱度”。判斷這一點需要管理者貼近一線，大量創造互動與反饋的機會。

• 人才庫的多樣性可量化提升，且留才率同步改善。

• 員工敬業度躍升，尤其在“與組織愿景/使命的契合度”和“工作價值感”評分上大幅改善。采用月度或季度脈沖調研，而非苦等年度問卷，可更快捕捉變化。

• 員工的包容感、歸屬感和心理安全感持續增強——既可通過調研量化，也可在員工資源小組中深度探討；表現為各層級員工更敢于發聲、更主動請纓。

我們踏上“基于優勢的轉型之旅”前所面對的業務挑戰，在當今愈發脆弱、不可預測、危機四伏的全球環境中，無疑能引起眾多領導者的共鳴。我們相信，唯有通過相互尊重的包容機制，釋放多元能力與才華，并由此推動一系列深層轉變，才能催生協作式、持續性的創新——這正是應對當今“棘手難題”所必需的鑰匙。

成功且可自我維持的轉型，需要“真正的參與感與包容度”作為燃料，而幫助每個人認識到“自己不可或缺”且“擁有他人無法替代、卻又與他人互補的獨特優勢”，正是點燃這把火的最佳起點。

編輯 | Yujie

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