新的競爭模式：外企出產(chǎn)品，本土企業(yè)出渠道

這種模式不僅是渠道的延伸，一種深度共生

圖/視覺中國

在當(dāng)下的醫(yī)療環(huán)境下，跨國藥企（MNC）正經(jīng)歷一場深度的角色轉(zhuǎn)換：從“自建團(tuán)隊(duì)沖鋒”轉(zhuǎn)向“授權(quán)本土巨頭收割”。

MNC正加速將成熟期或特定領(lǐng)域的品種授權(quán)給中國本土商業(yè)巨頭及平臺(tái)型藥企。這種模式不僅是渠道的延伸，更是基于研發(fā)、分銷邊界及復(fù)雜財(cái)務(wù)分賬機(jī)制的深度共生。

合作的核心邏輯非常明確——跨國藥企提供原研技術(shù)與產(chǎn)品，中國企業(yè)提供全國物流網(wǎng)絡(luò)與進(jìn)院能力。

已有的一些合作案例表明，目前雙方的合作模式已從簡單的“通路分銷”進(jìn)化為基于深度信任、資源置換與精準(zhǔn)分賬的戰(zhàn)略共生。這種“商業(yè)化接力”，不僅讓羅氏、賽諾菲等外資巨頭實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)輕量化，也讓華潤、恒瑞等本土巨頭在全渠道放量中獲得了可觀的增長空間。

財(cái)經(jīng)·大健康根據(jù)公開信息，梳理出四大典型合作模式及其代表性案例。

No.1

分銷模式：利用“毛細(xì)血管”級網(wǎng)絡(luò)

此類合作的核心邊界在于：跨國藥企保留“制高點(diǎn)”——研發(fā)與全球供應(yīng)，本土商業(yè)巨頭承接“末梢”——全境分銷。其財(cái)務(wù)邏輯主要基于規(guī)模效應(yīng)下的物流服務(wù)費(fèi)。

·羅氏×華潤醫(yī)藥

雙方的核心訴求是通過資源互補(bǔ)，最大化釋放恩美曲妥珠單抗的市場潛力。

作為全球首個(gè)實(shí)體瘤抗體偶聯(lián)藥物(ADC)，羅氏的赫賽萊?(恩美曲妥珠單抗)于2020年1月在中國獲批，是國內(nèi)首個(gè)獲批用于HER2陽性乳腺癌治療的ADC藥物。2022年赫賽萊?通過國家醫(yī)保談判成功。

羅氏以創(chuàng)新研發(fā)為核心優(yōu)勢，提供高臨床價(jià)值的藥品供給；華潤醫(yī)藥利用其遍布全國的31個(gè)省級配送中心、數(shù)百家分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)掛網(wǎng)招標(biāo)及醫(yī)院進(jìn)院審批。

這是雙方繼速福達(dá)合作成功之后的第二次深度握手。2023年，華潤將流感藥速福達(dá)推向巔峰，2025年前三季度僅公立終端銷售額就高達(dá)7.31億元。

三方合作的觸點(diǎn)，在于引領(lǐng)全球ADC與腫瘤藥的羅氏，目前正處于產(chǎn)品線快速更迭期；華潤醫(yī)藥則是中國前三的醫(yī)藥流通巨頭，擁有最強(qiáng)的三、四線城市醫(yī)院準(zhǔn)入能力。

·賽諾菲×上藥控股?

賽諾菲與上藥控股達(dá)成戰(zhàn)略合作，上藥控股為賽諾菲提供?全國全渠道的 CSO 服務(wù)?，即?銷售職能的整體外包，旨在通過國企的龐大網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速覆蓋和合規(guī)運(yùn)營。

上藥控股的渠道能力與賽諾菲的本地化研發(fā)成果形成互補(bǔ)，加速創(chuàng)新藥落地。上藥控股利用其覆蓋全國?七萬多家終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)?的渠道優(yōu)勢，幫助賽諾菲的產(chǎn)品（包括免疫、心血管、代謝等疾病領(lǐng)域藥物）快速進(jìn)入醫(yī)院和基層市場。

賽諾菲通過此合作，能夠大幅精簡自身的銷售團(tuán)隊(duì)成本，規(guī)避合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)利用上藥控股作為國企的政策理解力和政府資源，解決“進(jìn)院難”問題，專注于其核心的創(chuàng)新藥研發(fā)與上市策略。

·諾華×國藥控股

早在2021年，雙方簽訂“麒麟項(xiàng)目”戰(zhàn)略合作，共同推進(jìn)諾華四款核心藥品的市場準(zhǔn)入和下沉。隨后在2022年11月，雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，自2023年1月1日起，?國藥控股正式接管諾華旗下明星藥物格列衛(wèi)?（伊馬替尼）與恩瑞格（地拉羅司分散片）在中國市場的商業(yè)推廣權(quán)。這意味著諾華不再直接負(fù)責(zé)這兩款成熟重磅藥在中國的銷售推廣，而是完全依托國藥控股的渠道網(wǎng)絡(luò)。

2025 年，雙方合作進(jìn)一步升級。除了延續(xù)腫瘤藥的合作，雙方還將觸角延伸至?心血管領(lǐng)域?。諾華與國藥控股聯(lián)手打造“心血管健康服務(wù)中心”，推動(dòng)“價(jià)值零售”模式。

這是一種?全鏈條的商業(yè)化托管?。諾華保留產(chǎn)品所有權(quán)，但將市場推廣、分銷、甚至部分患者服務(wù)職能完全“外包”給國藥控股。國藥控股則利用其覆蓋全國的物流和終端網(wǎng)絡(luò)，盤活這些成熟品種的生命周期。

No.2

資產(chǎn)買斷模式：徹底的“經(jīng)營外包”

這是邊界最徹底的合作模式，本土企業(yè)往往承接了“業(yè)務(wù)單元”的所有職能，財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為“資產(chǎn)買斷”。

·禮來×億騰醫(yī)藥

禮來將希刻勞與穩(wěn)可信在華資產(chǎn)所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)移交給億騰。

禮來已將旗下兩大抗生素品牌“希刻勞”和“穩(wěn)可信”在中國大陸的資產(chǎn)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及蘇州生產(chǎn)基地，整體打包出售給了億騰醫(yī)藥。

雙方的身份經(jīng)此合作，禮來轉(zhuǎn)為委托生產(chǎn)商，僅負(fù)責(zé)在境外工廠按標(biāo)準(zhǔn)供貨；億騰則獨(dú)立負(fù)責(zé)該產(chǎn)品在中國的營銷戰(zhàn)略、政府事務(wù)及渠道。

也就是在此之前，億騰僅是禮來的代理商。交易完成后，億騰直接擁有了產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)、銷售權(quán)和品牌運(yùn)營權(quán)，完成了從 CSO（合同銷售組織）向 Pharma（制藥企業(yè)）的跨越。億騰醫(yī)藥是國內(nèi)專業(yè)的CSO（合同銷售組織），擅長運(yùn)營專利過期后的經(jīng)典原研藥。

雙方合作采取的是“首付款 + 里程碑款 + 供貨利潤”模式。億騰支付一筆巨額前期款項(xiàng)（Upfront Payment）獲取經(jīng)營權(quán)，后續(xù)根據(jù)銷售指標(biāo)支付里程碑款。總對價(jià)高達(dá)?3.75 億美元?（約合人民幣 25 億元），其中包含7500萬美元預(yù)付款和3億美元交割尾款。

禮來通過穩(wěn)定的供貨價(jià)格賺取無風(fēng)險(xiǎn)利潤，億騰則擁有在政策允許內(nèi)的定價(jià)權(quán)與剩余利潤處分權(quán)。

No.3

電商平臺(tái)協(xié)作：流量的威力

此類合作由跨國大藥企提供“處方源”，電商平臺(tái)提供“履約鏈”。財(cái)務(wù)分賬更傾向于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的流量扣點(diǎn)邏輯。

·衛(wèi)材×京東健康

衛(wèi)材的抗失眠新藥萊博雷生在京東健康獨(dú)家首發(fā)。

衛(wèi)材負(fù)責(zé)臨床用藥指南和正品溯源；京東負(fù)責(zé)線上分診、處方流轉(zhuǎn)及DTP（特藥直送）配送。京東健康2025年度活躍用戶數(shù)約2.18億。

雙方的分賬非常互聯(lián)網(wǎng)化，采取的是“平臺(tái)扣點(diǎn)（CPS） + 物流費(fèi)”模式。京東根據(jù)線上實(shí)際成交額提取技術(shù)服務(wù)費(fèi)（傭金），衛(wèi)材按單支付冷鏈配送費(fèi)。此外，雙方常設(shè)聯(lián)合營銷基金（JBP），按流量轉(zhuǎn)化效果核銷費(fèi)用。

·諾和諾德×美團(tuán)醫(yī)藥

諾和諾德利用美團(tuán)實(shí)現(xiàn)司美格魯肽等代謝類藥物的的即時(shí)分銷。

諾和諾德負(fù)責(zé)合規(guī)醫(yī)學(xué)內(nèi)容輸出與專業(yè)患教。美團(tuán)負(fù)責(zé)24小時(shí)即時(shí)配送履約。根據(jù)美團(tuán)財(cái)報(bào)，截至2025年三季度末，美團(tuán)的年交易用戶數(shù)已突破8億。

財(cái)務(wù)分賬采取的是“通道費(fèi) + 數(shù)字化營銷費(fèi)”模式。諾和諾德向美團(tuán)支付營銷費(fèi)用，用于精準(zhǔn)人群的醫(yī)學(xué)內(nèi)容推送；終端銷售則由美團(tuán)按單收取平臺(tái)抽成。

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