老將王成接過“帥印”，TCL電子如何應(yīng)對AI時(shí)代的終端焦慮？

一家公司的年報(bào)，最有價(jià)值的往往不是數(shù)字。

TCL電子2025年全年?duì)I收達(dá)1145.83億港元，同比增長15.4%；歸母凈利潤同比增長41.8%，經(jīng)調(diào)整后的歸母凈利潤同比躍升56.5%，達(dá)到25.12億港元。這種增速在制造業(yè)并不多見，它意味著規(guī)模擴(kuò)張的邊際成本正在下降，過去數(shù)年重資產(chǎn)投入所積累的產(chǎn)能，正在以加速度的方式向底線轉(zhuǎn)化為真金白銀。

這一輪利潤釋放的核心驅(qū)動(dòng)力，是Mini LED電視。2025年，TCL在這一品類的全球出貨量同比增長118%，全球市占率升至31.1%，穩(wěn)居第一。更關(guān)鍵的是，全球Mini LED電視的滲透率這一年從3.1%跳升至6.1%，完成了從早期市場向主流市場的跨越。

出貨量的勝負(fù)，并不等同于行業(yè)權(quán)力的交接。在最能體現(xiàn)利潤厚度的 1000 美元以上高端市場，三星依然是那個(gè)拿走行業(yè)近三成收入的統(tǒng)治者。Omdia最新數(shù)據(jù)顯示，三星仍以29.1%的全球收入份額在行業(yè)內(nèi)形成斷崖式領(lǐng)先，這一優(yōu)勢的根基在于其對高端市場的深度掌控。這也正是TCL引入索尼BRAVIA的意圖所在。

在TCL電子宣布擬以51%控股比例接手索尼家庭娛樂業(yè)務(wù)的同一天，創(chuàng)始人李東生宣布卸任 TCL 科技 CEO，將帥印交給在公司效力 28 年的老將王成。在全球科技公司爭相搶奪下一代終端入口的背景下，TCL電子為何選擇這個(gè)時(shí)機(jī)完成一宗傳統(tǒng)制造業(yè)的大型并購？而創(chuàng)始人為何在公司看似攻勢最猛的時(shí)刻選擇交棒？

兩件事在同一張棋盤上互為表里：一步是向外索取，試圖通過吃掉舊霸主的遺產(chǎn)，完成對全球王座的最后一擊；一步是向內(nèi)重組，創(chuàng)始人通過制度化的放權(quán)，將自己從瑣碎的經(jīng)營中抽離，去盯住那些可能顛覆 TCL 根基的“下一代變量”。

這種緊迫感并非空穴來風(fēng)。即便 TCL 正在沖向全球第一，它所賴以生存的賽場本身，正在發(fā)生劇烈的結(jié)構(gòu)性位移。AI大模型驅(qū)動(dòng)的新一代終端形態(tài)，正在重新定義“屏幕”的價(jià)值。

尤其是當(dāng)XR眼鏡可以提供沉浸式的個(gè)人視覺空間、智能音箱和AI助手成為家庭中樞的首選入口時(shí)，多模態(tài)交互讓用戶不再需要坐在固定位置凝視一塊矩形屏幕，傳統(tǒng)電視的“家庭中心”地位，正面臨比過去任何一次沖擊都強(qiáng)的質(zhì)疑。

規(guī)模已至頂點(diǎn)，定價(jià)權(quán)仍是鴻溝

財(cái)報(bào)顯示，TCL2025年全年出貨量市占率14.7%，穩(wěn)居全球第二。這個(gè)年度均值，掩蓋了去年下半年末尾兩個(gè)月里發(fā)生的一場反轉(zhuǎn)。

據(jù)Counterpoint Research的月度追蹤數(shù)據(jù)，2025年11月，三星在全球電視出貨量中占據(jù)17%的份額，位居所有品牌之首，較上年同期下滑了1個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，TCL當(dāng)月的全球份額已攀升至16%，較上年提升3個(gè)百分點(diǎn)。兩者之間的差距，已從年初的約6至7個(gè)百分點(diǎn)急速收窄至僅剩1個(gè)百分點(diǎn)。

Counterpoint Research于2月17日發(fā)布的報(bào)告正式見證了這一歷史，去年12月，TCL當(dāng)月出貨量首次超越三星，登頂全球第一。驅(qū)動(dòng)這一逆轉(zhuǎn)的，是TCL在亞太、中國大陸與中東非地區(qū)的集中放量，足以覆蓋其在北美和西歐的小幅萎縮，最終實(shí)現(xiàn)當(dāng)月同比10%的增長。三星同月雖錄得8%的同比增長，但在西歐和中東非雙線承壓之下，單月市占率環(huán)比收縮4個(gè)百分點(diǎn)，讓出了此前守護(hù)11個(gè)月的全球第一位置。

Counterpoint研究總監(jiān)鮑勃·奧布賴恩將這次反超定性為一種趨勢的延伸而非偶發(fā)事件，TCL出貨量持續(xù)保持同比正增長，而三星的出貨量已長期處于停滯區(qū)間。

當(dāng)然，出貨量登頂與市場主導(dǎo)權(quán)的確立，是完全不同的兩件事。

以收入口徑計(jì)算，三星2025年在全球電視市場的收入份額仍高達(dá)29.1%，大幅領(lǐng)先于其他所有品牌，且差距并未因出貨量的相對下滑而顯著收窄。三星賣出更少的臺數(shù)，卻依然拿走近三成的行業(yè)總收入，背后只有一個(gè)解釋：高端定價(jià)權(quán)。

在單臺價(jià)格超過1000美元的市場區(qū)間，三星的品牌溢價(jià)、畫質(zhì)算法與生態(tài)整合能力共同構(gòu)建了一道中國品牌難以快速跨越的護(hù)城河。在這一價(jià)格帶，索尼目前仍保有約22%的市占率。

這正是TCL電子引入索尼的核心邏輯所在。以TCL電子的產(chǎn)能規(guī)模和成本效率作為基礎(chǔ)底座，以索尼的技術(shù)積累與品牌溢價(jià)作為高端拉升引擎。這種“能力嫁接”結(jié)構(gòu)在消費(fèi)電子行業(yè)有其歷史先例。聯(lián)想通過收購IBM ThinkPad依靠品牌背書順利進(jìn)入高端企業(yè)級市場；吉利通過并購沃爾沃完成了從低價(jià)制造商向高端汽車品牌的形象躍遷。

而根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露的合資協(xié)議內(nèi)容，此次合資協(xié)議的實(shí)質(zhì)遠(yuǎn)不止于品牌借用。索尼將向新公司轉(zhuǎn)入約200名核心研發(fā)人員，并開放近500項(xiàng)專利授權(quán)，涵蓋其XR認(rèn)知芯片算法與OLED面板調(diào)校技術(shù)。這些都是TCL多年來難以有機(jī)積累的技術(shù)壁壘，可以讓TCL縮小與海信電視因其差異化優(yōu)勢造成的距離。

從供應(yīng)鏈看，索尼目前約60%的面板采購來自京東方，合并后這部分需求有望向TCL旗下的華星光電轉(zhuǎn)移，直接強(qiáng)化TCL在上游顯示面板端的規(guī)模效應(yīng)與成本優(yōu)勢。群智咨詢據(jù)此預(yù)測，若合資公司于2027年順利落地，TCL與索尼的合并出貨份額將從當(dāng)前各自約13.8%和1.9%疊加至約15.7%，并有望在中期觸及16.7%，超越三星的16.2%，形成對全球第一的實(shí)質(zhì)性沖擊。

此外，在消費(fèi)電子領(lǐng)域，所謂規(guī)模優(yōu)勢，從來不止于制造端的攤薄效應(yīng)，還有對上游核心零部件的議價(jià)能力以及對零售渠道的覆蓋深度。索尼在全球高端零售體系中積累了數(shù)十年的貨架地位和消費(fèi)者心智，這恰好彌補(bǔ)了TCL在歐美市場長期依賴沃爾瑪、百思買等大型賣場、缺乏品牌自主定價(jià)能力的短板。

合并之后，TCL將有機(jī)會在不觸碰大型零售商關(guān)系的前提下，通過BRAVIA品牌開辟獨(dú)立的高端零售渠道，逐步建立自己的定價(jià)權(quán)。

尤其在 2026 年世界杯這一體育大年的催化下，這個(gè)品牌聯(lián)合體有望完成一次史無前例的認(rèn)知重塑。

李東生的“讓位”與“狂奔”

李東生面臨的真正麻煩，并不在于如何打敗三星。在TCL品牌向全球第一發(fā)起沖鋒的表面之下，電視行業(yè)的問題，已經(jīng)不僅是周期性的銷量波動(dòng)。

根據(jù)洛圖科技的數(shù)據(jù)，2025年中國彩電市場內(nèi)銷量約為3289.5萬臺，同比下降8.5%，創(chuàng)下自2010年以來的16年歷史新低。全球市場的情況同樣不容樂觀，全年出貨量在2.06億至2.21億臺之間波動(dòng)，與此同時(shí)，國際存儲芯片價(jià)格上漲推升了制造成本，國內(nèi)“以舊換新”補(bǔ)貼政策的退坡壓制了終端需求，多重因素疊加使得行業(yè)大盤的整體動(dòng)能明顯不足。

在人均購買力近年來大幅提升的前提下，電視的滲透率和更新頻次卻在持續(xù)下滑。這背后的深層原因無關(guān)于硬件規(guī)格，是內(nèi)容和服務(wù)生態(tài)的吸引力不足以支撐用戶在電視上投入更多時(shí)間。這是產(chǎn)品側(cè)無法單獨(dú)解決的系統(tǒng)性問題。

過去十余年，電視行業(yè)已經(jīng)歷了多輪沖擊，但每一次都找到了自己的應(yīng)對路徑。社交媒體和短視頻崛起時(shí)，電視通過大屏化與內(nèi)容平臺接入穩(wěn)住了使用場景；流媒體替代廣電時(shí)，智能電視操作系統(tǒng)成為新的流量入口；移動(dòng)終端分走碎片化時(shí)間時(shí)，Mini LED的畫質(zhì)升級與沉浸式觀看體驗(yàn)重新鞏固了家庭共享場景的不可替代性。

然而，這一輪挑戰(zhàn)的性質(zhì)卻有了根本不同。

大模型驅(qū)動(dòng)的AI硬件所改變的，除了內(nèi)容消費(fèi)的路徑，還包括人與設(shè)備之間的交互邏輯本身。語音指令、多模態(tài)感知與空間計(jì)算的崛起，正在從根本上動(dòng)搖“凝視一塊固定屏幕”這一行為模式的必要性。與智能手機(jī)帶來的“時(shí)間爭奪”不同，AI終端所構(gòu)成的威脅更接近于“入口替代”，當(dāng)用戶可以通過佩戴式設(shè)備隨時(shí)隨地進(jìn)入沉浸式的個(gè)人顯示空間，固定在客廳墻上的大屏所賴以維系其中心地位的那些核心優(yōu)勢，將逐一受到侵蝕。

TCL對此并非沒有預(yù)案。公司已將自研的伏羲大模型部署為AI技術(shù)體系的核心引擎，旗下電視產(chǎn)品已升級為支持多路投屏與手勢操控的智慧家庭控制中樞。旗下雷鳥品牌則在消費(fèi)級AR領(lǐng)域占據(jù)了先發(fā)位置，2025年第三季度全球份額達(dá)到24%，連續(xù)兩個(gè)季度出貨量位居全球第一，在中國市場已連續(xù)四年維持行業(yè)領(lǐng)先。

當(dāng)然，AI電視所能創(chuàng)造的增量規(guī)模，目前仍處于高度不確定區(qū)間。雖然相關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測這一賽道從2024年到2030年的復(fù)合年增長率將達(dá)到19.6%，但這是品類預(yù)測，而非對特定企業(yè)盈利能力的承諾。

與此同時(shí)，當(dāng)蘋果、谷歌、Meta等全球科技巨頭將大量資本與最前沿的AI技術(shù)集中部署到新一代硬件終端，傳統(tǒng)大屏在技術(shù)創(chuàng)新周期中的競爭效率將受到客觀約束。雷鳥AR眼鏡與TCL電視之間的場景協(xié)同，目前仍停留在探索階段，兩者服務(wù)的是截然不同的使用情境，尚未形成覆蓋全場景的有效聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

在這個(gè)充滿不確定性的行業(yè)背景下，李東生做出了他職業(yè)生涯中重要的兩個(gè)決定。

吞下索尼，是他在過去二十年里規(guī)模最大的一次海外并購。上一次發(fā)生在2004年1月29日，那一天，他飛赴巴黎，完成了對法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的收購，也由此開創(chuàng)了中國企業(yè)大型跨國并購的歷史先例。

那一年，他站在了中國商界的聚光燈正中央：《財(cái)富》雜志將他評為亞洲年度經(jīng)濟(jì)人物，《時(shí)代周刊》和CNN將他列入全球最具影響力的25位商界人士，法國政府向他頒授國家榮譽(yù)勛章。

然而，僅一年之后，液晶面板技術(shù)迅速確立了行業(yè)主導(dǎo)地位，而湯姆遜的核心競爭力恰好建立在行將被淘汰的CRT顯像管技術(shù)上。2005年TCL歐洲業(yè)務(wù)虧損8000萬美元，2006年上半年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至9600萬美元。他后來回憶那段歲月，用了一個(gè)相當(dāng)沉重的表述——差點(diǎn)沒能活過來。

也就是在那段至暗時(shí)刻，李東生寫下了那篇著名的《鷹的重生》。在TCL的語境里，“鷹”不僅是圖騰，更是一種極度殘酷的進(jìn)化論：一只活到 40 歲的鷹，必須在 150 天的時(shí)間里親手打脫自己的喙，拔掉趾甲與老化的羽毛，用近乎自殘的代價(jià)換取再活30年的機(jī)會。

李東生選擇在此時(shí)卸任TCL科技 CEO，更像是他在AI時(shí)代來臨前，為自己進(jìn)行的一次管理意義上的“脫喙”。

這筆與索尼的交易，以及對LGD資產(chǎn)的消化，面臨的是跨文化協(xié)作、品牌精密管理與渠道融合的深水區(qū)。這些任務(wù)每一項(xiàng)都需要極高的執(zhí)行顆粒度，也意味著巨大的精力損耗。

因此，他必須騰出手來，在AI徹底重新定義顯示器之前，為TCL找到那個(gè)承載宏圖的“新容器”。如果說職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)的是守住這臺機(jī)器的產(chǎn)出，那么李東生的任務(wù)，則是確保這只“重生的鷹”不會飛錯(cuò)方向。

此外，李東生在2025年說，他要“在海外再造五個(gè)TCL”。這句話背后蘊(yùn)含的，是一種關(guān)于規(guī)模的極度自信，也是一種關(guān)于時(shí)間的深刻焦慮。他知道，留給傳統(tǒng)顯示賽道重構(gòu)的時(shí)間窗口，或許比任何人預(yù)想的都要短暫。

一段歷史的終結(jié)，往往以最樸素的方式呈現(xiàn)。

2026年2月6日，香港中通社發(fā)出一則簡短電訊：隨著索尼集團(tuán)電視業(yè)務(wù)正式納入由TCL主導(dǎo)的合資公司，中國品牌在日本本土電視市場的綜合份額將升至60%。昔日在全球彩電行業(yè)叱咤風(fēng)云的日本家電巨頭，已在自己的主場幾乎完全退場。

這條新聞的分量，需要放進(jìn)六十年的行業(yè)編年史中才能得到充分理解。

在CRT顯像管主導(dǎo)的彩電黃金時(shí)代，日本是不可撼動(dòng)的全球霸主。索尼的Trinitron單槍三束技術(shù)令彩色呈現(xiàn)能力遠(yuǎn)超同代產(chǎn)品，松下與東芝的制造工藝同樣領(lǐng)先全球。日本品牌在那個(gè)年代所定義的，不只是產(chǎn)品規(guī)格，更是全球消費(fèi)者對“高品質(zhì)電視”的集體認(rèn)知。

進(jìn)入21世紀(jì)，液晶技術(shù)的崛起劃定了一條新的行業(yè)分水嶺，但幾乎所有日本廠商都將LCD視為過渡技術(shù)而非主流方向。索尼堅(jiān)守CRT路線，松下豪賭等離子顯示，集體錯(cuò)判了技術(shù)演進(jìn)的節(jié)奏。

與此同時(shí)，經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)重創(chuàng)的韓國廠商，選擇逆勢大舉投資，率先完成5至6代液晶面板產(chǎn)線的布局。三星在李健熙主導(dǎo)下將半導(dǎo)體部門的500名工程師抽調(diào)至電視研發(fā)，攻克了顯示性能的核心瓶頸。2007年，三星LCD電視出貨量正式超越索尼，韓系主導(dǎo)時(shí)代就此開啟。日本品牌則在此后的十余年間陷入集體收縮，陸續(xù)從面板制造與整機(jī)銷售的第一梯隊(duì)中退出。

如今，隨著索尼將電視業(yè)務(wù)主動(dòng)讓渡給中國伙伴，這一場歷時(shí)二十年的權(quán)力更迭畫下了最后一筆。全球彩電行業(yè)的三極格局：日系、韓系、中系三足鼎立，正式演變?yōu)?strong>中韓兩強(qiáng)的正面對決。

登頂全球第一，是TCL電子在舊賽道上寫下的一個(gè)分量十足的句號。但在大模型重塑硬件的交叉路口，僅僅守住一塊屏幕的勝利，顯然還不足以完全支撐起下一個(gè)十年的產(chǎn)業(yè)雄心。

尤其是當(dāng)交互邏輯從“被動(dòng)接收”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)感知”，TCL電子需要證明的是，它不僅能造出全世界最好的屏，還能在沒有屏的地方，依然定義家庭智能的形態(tài)。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。