以體系破局，向全球而行：長安“1445”戰略穿越產業周期

從頂層設計到執行路徑，中國長安汽車用一套連貫且務實的邏輯，給出了中國車企穿越周期、邁向全球的可行方案。

文 / 張敏

百年汽車產業，正經歷底層邏輯重構。

政策紅利消退、存量競爭加劇、技術創新陷入同質化空轉，行業早已告別依賴單一爆款、價格換量、跟風布局的野蠻生長階段。未來的競爭，不再是短期銷量的起伏，而是戰略定力、體系效率、全球布局與長期主義的深層較量。

4月21日，中國長安汽車集團在重慶正式發布“1445”全球戰略，以十年為期錨定世界一流目標；4月24日北京車展媒體溝通會上，管理團隊圍繞戰略落地、品牌協同、技術創新、全球化升級等核心命題深度闡釋。

中國長安汽車集團黨委書記、董事長 朱華榮

從頂層設計到執行路徑，中國長安汽車用一套連貫且務實的邏輯，給出了中國車企穿越周期、邁向全球的可行方案。

逆勢定力：在波動中守住長期節奏

2026年一季度，車市在多重壓力下進入弱復蘇周期。消費節奏放緩、海外關稅與地緣風險上升、價格戰持續透支行業利潤，全行業被增長焦慮籠罩。在普遍以價換量的市場環境里，多數企業將短期銷量放在首位，不惜犧牲盈利空間與品牌價值換取一時的市場份額，反而讓自身陷入越賣越虧、越虧越降的惡性循環。

中國長安汽車一季度銷量55.8萬輛，雖與全年目標存在階段性差距，但終端逐月回升、市占率穩定至5.90%，展現出強勁的抗周期韌性。這份韌性，并非被動承受市場壓力，而是主動放棄短視沖量、堅守戰略節奏的選擇。在行業集體焦慮的窗口期，長安選擇用克制換長期空間，用確定性對抗不確定性，這也是頭部車企走向全球化必須具備的格局與清醒。

中國長安汽車集團總裁 趙非

中國長安汽車集團總裁趙非直言：“面對市場壓力，我們不僅要有‘亂云飛渡仍從容’的戰略定力，更要有‘越是艱險越向前’的歷史主動。”

集團早在2025年底便預判到一季度壓力，堅持多能源技術路線并行、國內海外雙輪驅動，堅決不卷入低水平消耗戰。自4月起，新能源與海外雙增長計劃同步啟動，十余款新品密集上市，產品結構持續優化。4月銷量數據印證成效：整體穩步增長，新能源增速32.2%，海外增速69.9%，高質量增長態勢清晰顯現。

這背后是一個核心判斷：銷量是體系能力的結果，而非追求的目的。在波動市場中，保持體系健康、戰略清晰、節奏穩定，遠比短期沖量更具長期價值。真正的穿越周期，從來不是逆風強行沖高，而是在起伏中守住底盤、不打亂節奏、不透支未來。

用“1445”重新定義世界一流

在行業充斥口號式愿景的當下，中國長安汽車以可量化、可落地的標準，重新定義了“世界一流”的真實內涵。區別于大量企業模糊化的長期目標，長安把未來七年的行業格局、生存門檻、競爭底線全部量化拆解，讓戰略不再是懸空的口號，而是可對照、可檢驗、可步步落地的行動指南。

中國長安汽車集團黨委書記、董事長朱華榮給出明確判斷：“2030年車企活下去的門檻是300萬輛，500萬-800萬輛活得好，800萬-1000萬輛以上才具備全球領先地位。”

中國長安汽車集團執行副總裁張曉宇進一步表示，全球汽車產業馬太效應持續強化，頭部企業占據絕大部分市場份額，未來只有兼具規模與體系效率的企業才能勝出。汽車行業本身就是重投入、長周期、強規模效應的產業，沒有足夠的體量，就無法支撐持續的研發投入、全球化布局與供應鏈抗風險能力，規模背后對應的是生存資格，而非簡單的數字目標。

“1445”戰略正是基于這一產業規律形成的完整框架：以一個愿景錨定方向，四大業務筑牢根基，四大轉型驅動升級，五大倍增保障增長，以六大躍遷實現向智能低碳出行科技公司的全面升級。這套戰略沒有花哨概念，每一項布局都對應著企業的核心能力短板與未來增長空間，環環相扣、邏輯自洽。

戰略的生命力在于落地。集團成立由董事長牽頭、長安汽車副總裁賀剛負責執行的AI變革委員會，以AI原生思維重構業務流程；海外搭建研產供銷運全鏈條組織，推進品牌事業群整合。

戰略明確方向，組織提升效率，讓長期主義真正滲透到運營全流程，也讓十年目標從紙面規劃，一步步轉化為可執行的日常動作。

體系制勝：多品牌協同破解行業內卷

多品牌分散運營、重復投入、內耗嚴重，是長期制約中國車企發展的痛點。不少企業在擴張中盲目布局多品牌，最終陷入定位重疊、資源分散、成本高企、內部競爭的困境，看似矩陣完整，實則戰斗力分散。

中國長安汽車的破局思路，是前端品牌獨立、中后臺深度協同，在保留差異化調性的同時，最大化釋放規模紅利。

趙非一語道破關鍵：“汽車圈的制勝法寶一定是效率。300萬量級的規模，必須把平臺、供應鏈、制造、渠道共享到極致。”

在集團整體布局下，阿維塔堅守情感新奢與原創設計，構筑高端市場獨特競爭力；深藍聚焦年輕科技運動，以超級增程與智能駕駛形成差異化優勢；長安啟源錨定主流數智新能源市場，憑借爆款產品快速放量。三大品牌定位清晰、用戶圈層互補，研發架構、動力技術、供應鏈與全球渠道實現深度打通，將規模優勢轉化為可持續的市場競爭力。

尤其值得關注的是，長安正推動阿維塔與深藍實施更高層級的戰略整合，這也是“1445”戰略落地的關鍵一步。此次整合并非品牌合并，而是明確采用“前端獨立、中后端協同”的新模式：前端保持阿維塔“新豪華、高智能”與深藍“年輕科技運動”的差異化定位、設計語言、門店體驗與用戶運營完全獨立；后端則在產品開發、供應鏈、制造體系、智能駕駛與電驅技術、全球渠道等領域全面打通、深度共享。

按照規劃，雙方協同將在2026年底基本落地，通過規模效應實現20%-30%的成本優化。阿維塔可將自研的太行分布式電驅等高端技術授權深藍高端車型使用，分攤研發成本；深藍成熟的制造體系與全球化渠道，則反過來為阿維塔的海外擴張提供支撐。

在角色分工上，阿維塔主攻“向上拔高天花板”，深藍負責“向下夯實基本盤”，二者形成“一高一寬”的中高端品牌群，目標到2030年合力實現全球銷量150萬輛級（阿維塔50萬輛+深藍100萬輛）。

這種模式的核心價值，在于打破了“多品牌必然高內耗”的行業困局。前端各自面向用戶、塑造獨特品牌認知，后臺統一資源、降低成本、提升效率，既避免了內部同質化競爭，又能集中力量攻堅核心技術，實現了1+1+1＞3的協同效應，也是中國車企從粗放擴張走向精細化運營的重要標志。

啟源與引力業務負責人楊大勇、阿維塔王輝、深藍鄧承浩分別從產品、技術、全球化等角度，印證了品牌協同戰略的落地成效。這種體系化打法，從根本上跳出多品牌內耗陷阱，讓長安在價格戰混戰中站穩價值競爭的立足點，不用依靠低價讓利，也能保持穩定的市場份額與盈利韌性。

技術回歸：拒絕參數內卷，回歸用戶感知

當前行業的一大誤區，是將技術異化為參數競賽，脫離用戶真實需求。越來越多的企業將算力、續航、智能配置當作宣傳噱頭，卻忽略了用戶最核心的安全、可靠、省心、好用等底層需求，技術創新越走越偏，最終變成無意義的內卷。

中國長安汽車始終堅持技術的終極價值，是解決用戶痛點、帶來可感知的體驗提升。

長安汽車副總裁米夢冬直擊行業痛點：“用戶不是不需要參數，而是更需要‘你懂我’的感覺。”

在智能化領域，賀剛表示，長安以安全為第一性原則，是國內唯一同時持有L3、L4自動駕駛測試牌照，擁有智能汽車安全全國重點實驗室的車企。自5月1日起，天樞智能全系標配爆胎穩行功能，將行業安全標準大幅提升，用硬核技術守護用戶最核心的安全需求。這一布局也恰恰說明，長安的技術優先級，始終把生命安全放在紙面數據之前。

不追求噱頭式創新，不堆砌紙面參數，長安將技術研發拉回到用戶價值本位。在行業沉迷于極限數據比拼時，長安選擇沉下心解決真實出行場景的痛點，讓每一項技術創新都能被用戶感知、信任、受益。這種務實的技術理念，讓創新真正轉化為用戶可信賴、可受益的真實體驗，也讓品牌在浮躁的行業環境中保持清醒。

全球化升維：從產品出海到全產業鏈扎根

國內市場增長見頂，全球化已成為中國車企邁向一流的必由之路。但行業內絕大多數企業的全球化，仍停留在整車出口的初級階段，受地緣政策、運費關稅、售后短板影響極大，抗風險能力弱，也難以真正融入當地市場。與多數企業停留在產品出口不同，中國長安已邁入全產業鏈出海的新階段。

長安汽車執行副總裁葉沛牽頭推進海納百川計劃2.0：“墻內開花、墻外香。國內增長瓶頸，破局一定在全球。”

未來五年，集團將投入千億級戰略資源，堅持長期化、本地化、體系化、ESG一體化原則，目標2030年海外銷量達到150萬-180萬輛，占比提升至35%-40%。長安推動全球原生開發與區域定制相結合，精簡產品矩陣、聚焦全球大單品，在118個國家構建渠道網絡，建成22個海外制造基地，實現研產供銷運全鏈條本土化運營。

這種全球化布局，已經超越了簡單的貿易出口，而是把整個體系能力復制到全球市場，實現本地研發、本地制造、本地銷售、本地服務，既可以規避地緣與貿易風險，也能真正提升品牌在全球市場的認可度與扎根能力。全球化不再是簡單的銷量補充，而是長安穿越周期的第二增長曲線，是體系能力、抗風險能力與品牌格局的全面升維。

行業周期起落，喧囂終將散去，真正能走得遠的，從來不是跑得最快的，而是走得最穩的。

中國長安以“1445”戰略為牽引，所做的一切布局，本質上都是在回歸商業常識：以戰略定力應對波動，以體系效率構筑壁壘，以用戶價值校準創新，以全球布局拓展空間。在這場百年產業變革中，它沒有被焦慮裹挾，沒有被內卷帶偏，而是沿著自己的節奏，扎實構筑長期競爭力。

行穩方能致遠。對于正在走向世界舞臺的中國汽車而言，長安所堅持的長期主義與體系制勝，不僅是一家企業的穿越周期之道，更是中國汽車邁向全球一流的深層底氣。【版權聲明】本文系《汽車人》原創，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。