母嬰渠道從規(guī)模為王到效率共生，專業(yè)服務成勝負手

隨著新生兒出生數量減少，母嬰市場總需求逐漸萎縮，傳統(tǒng)依賴人口紅利的規(guī)模擴張模式已然失效，如今消費者不僅對產品品質與安全性提出更高要求，也更注重專業(yè)服務與場景體驗。

而母嬰渠道競爭也因此進入全新階段，從開店競賽轉向效率革命，勝負手不再是誰跑得更快，而是誰更懂顧客、運營更高效、服務更專業(yè)，一場圍繞價值共生的深度轉型正在到來。

從規(guī)模為王到效率與價值共生

在2016年全面二孩政策放開后，新生兒出生率短暫回升，疊加消費升級趨勢下家長對母嬰產品品質和專業(yè)服務需求的提升，為母嬰連鎖擴張?zhí)峁┝顺渥闶袌龌A，但近年來行業(yè)在快速擴張后逐漸陷入增長瓶頸，以往都是比拼開店數量，比如小飛象目前門店數量已突破2500家，覆蓋全國20個省份，中億孕嬰童門店數量增至近3000家。

但這種趨勢在門店激增、市場趨于飽和的背景下逐漸失效，不少連鎖企業(yè)已率先探索效率提升路徑，比如孕嬰世界與飛鶴、伊利、合生元等品牌建立深度合作，憑借規(guī)模議價獲取商品優(yōu)勢，同時投入數千萬打造數據中臺系統(tǒng)、自主研發(fā)五大數智化模塊，將200余項運營環(huán)節(jié)標準化。

孩子王在2025年啟動下沉市場加盟業(yè)務，憑借精選店模式深度賦能，總部以產品經理身份為縣級市場定制包含超3300個非標品SKU的商品結構并輸出自有品牌，解決傳統(tǒng)小店訂貨之痛；開業(yè)前總部教練開展超20場培訓，助力門店積累近3000名會員，后續(xù)還有片區(qū)管理人員定期巡店提供持續(xù)支持。

需要注意的是，當連鎖規(guī)模突破一定臨界點，管理復雜度會呈指數級上升，規(guī)模效益可能被內部消耗抵消，比如千家門店的服務體驗參差不齊、品牌承諾難以統(tǒng)一兌現，尤其在加盟體系中若利益綁定不深很容易出現短期利益損害品牌的行為，這也意味著行業(yè)未來的競爭關鍵不再是誰跑得更快，而是誰的運營系統(tǒng)更高效、誰的賦能體系更能助力單體門店持續(xù)盈利。

區(qū)域連鎖的反壟斷聯盟

通常來說全國連鎖憑借大規(guī)模采購，能獲得更低的采購價格和更靈活的付款方式，降低采購成本，還可整合更多品牌和品類資源，提供更全面的產品矩陣，包括獨家定制產品、自有品牌等。

但面對全國性連鎖企業(yè)的降維打擊，區(qū)域母嬰連鎖并未坐以待斃，而是通過聯盟形式凝聚力量構建區(qū)域護城河，比如優(yōu)康寶貝將貴州遵義的貝貝愛母嬰連鎖、畢節(jié)的皇家寶貝連鎖、貴陽的男孩女孩和愛嬰島母嬰整合，由當地連鎖創(chuàng)始人分管各個事業(yè)部，實現統(tǒng)一集采、培訓和動銷賦能。

區(qū)域聯盟的優(yōu)勢在于將分散的地方性知識與社區(qū)關系資本化組織化，比如山東聯盟由本地強勢連鎖王子羊牽頭整合，吸引上百家門店加入，不僅在加入全國供應鏈平臺的同時牽頭組建本地聯盟實現區(qū)域內商品與價格協同，還將大型促銷活動轉向高頻次小規(guī)模的精品社群活動，更適應本地消費者的社交與信任建立習慣。

去促銷化的實驗

近年來，母嬰市場已從增量競爭全面轉向存量博弈，有限的客源使得行業(yè)內競爭愈發(fā)激烈，促銷曾是母嬰門店爭奪市場份額、搶占客流的常用手段，打折、滿減、抽獎等價格戰(zhàn)方式一度盛行。

但電商平臺的崛起打破了傳統(tǒng)市場的信息不對稱，消費者比價變得更加便捷高效，線下母嬰門店的價格優(yōu)勢被大幅削弱，盈利空間持續(xù)壓縮，在此背景下，部分母嬰店開始主動求變，轉而通過專業(yè)服務、深度會員運營、私域社群運營、情緒價值供給等方式與顧客建立長期信任關系，探索可持續(xù)增長的路徑。

部分品牌將會員視為長期資產，跳出買賣關系的局限，通過提供超越預期的關懷與體驗，將門店升級為家庭的成長伙伴，以此強化會員粘性、帶動消費增長，比如河北iniuniu精品母嬰店宣稱聚焦會員體驗升級，舉辦童趣森音親子草坪音樂節(jié)、與麥當勞合作推出小小體驗官和小小消防員體驗、攜手星巴克打造親子下午茶等免費的親子社交活動；且孕媽會員生產時會收到iniuniu送出的鮮花、購買出行產品的顧客可享受免費安裝、清洗服務等，讓會員在情感上產生歸屬感，進而主動復購、帶動口碑傳播。

還有部分品牌聚焦專業(yè)能力升級，通過強化店員專業(yè)素養(yǎng)，以專業(yè)服務建立顧客信任，實現去促銷化轉型，比如西寧格瑞麗母嬰門店宣稱實施系統(tǒng)性的學習培訓與專業(yè)考核機制，要求店員系統(tǒng)學習育兒知識、產品專業(yè)知識，通過考核后持證上崗，轉型為專業(yè)的育兒顧問，面對家長在寶寶喂養(yǎng)、輔食添加、生長發(fā)育、用品選擇等方面的焦慮與困惑，育兒顧問能夠提供科學精準的建議，憑借專業(yè)能力獲得顧客認可與信任。

也有部分品牌選擇打破價格戰(zhàn)思維，比如南國寶寶宣稱推行免促價模式，即全線商品取消促銷，實行全年無促、一價到底策略，門店利潤率不超過5%，超出部分回饋會員用于服務升級。

去促銷化并非否定所有促銷行為，而是摒棄短期、粗放的價格戰(zhàn)，轉向長期、精細化的價值競爭，對于母嬰行業(yè)而言，消費者的需求不僅是買得到，更是買得放心、用得安心，專業(yè)的服務、貼心的關懷、可靠的品質遠比單純的價格優(yōu)惠更能打動家長。

母嬰零售巨頭在資本寒冬下的野望

隨著整體經濟增速放緩和消費市場低迷，投資者風險偏好降低，更傾向于選擇穩(wěn)定高回報的行業(yè)，母嬰行業(yè)作為受人口和經濟周期影響較大的領域，融資環(huán)境隨之趨緊，企業(yè)融資難度加大，現金流壓力凸顯。

但部分品牌選擇以并購擴張為抓手，試圖通過外延式增長突破發(fā)展瓶頸，比如孩子王先后收購樂友國際、絲域養(yǎng)發(fā)、幸研生物，營收突破百億大關，凈利潤增長超過60%，但頻繁并購導致負債攀升、商譽積壓近20億，公司急于謀求“A+H”兩地上市本質上是為了緩解資金壓力。同時門店坪效持續(xù)下滑，規(guī)模擴張并未帶來運營效率的提升，好在加盟業(yè)務和AI智能化轉型初見成效，為其贏得了一絲喘息空間，其成敗取決于整合能否真正產生協同。

部分品牌選擇聚焦主業(yè)、精耕細作，試圖通過內生增長抵御行業(yè)寒冬，比如愛嬰室深耕自有品牌，拓展IP零售新業(yè)態(tài)，同時推進門店擴張，2025年新開近百家門店，且自有品牌銷售額增長超過20%，人效和坪效也有改善。但問凈利潤反而下滑超過20%。新店爬坡期的投入、原有門店的客流壓力使公司陷入開店越多、賺得越少的窘境，以量補價的策略在整體萎縮的市場中顯得有些吃力，不過其線上業(yè)務和即時零售布局增長良好，證明了精細運營仍有空間。

當新生兒越來越少，消費者為什么還要走進你的門店是母嬰零售行業(yè)要思考的問題，有的門店用上千萬會員標簽和AI育兒顧問強化用戶黏性，有的門店靠游泳、推拿、IP體驗等親子服務守住線下場景，未來的母嬰零售不再是奶粉紙尿褲的搬運工，而是家庭成長的全周期陪伴者，誰能真正把門店從交易場變成服務場，誰才可能在寒冬過后率先迎來春天。

自有品牌深水區(qū)？

隨著母嬰渠道競爭愈發(fā)激烈，單純依靠銷售品牌商品已難以維持利潤增長，越來越多渠道商開始涉足自有品牌領域，從行業(yè)發(fā)展軌跡來看，母嬰渠道自有品牌大致形成了三個清晰的發(fā)展階段，分別是1.0貼牌階段的白牌產品、2.0渠道提需求、品牌方研發(fā)的聯合開發(fā)階段，以及3.0渠道主導配方與供應鏈的反向定制階段。

一般來說1.0貼牌或白牌階段主要是為了快速獲取毛利以應對價格戰(zhàn)，渠道商的策略多為尋找代工廠，生產低成本的同質化產品，這一階段合作屬于簡單交易關系，本質是短期利益交換還存在潛在沖突，比如渠道推出的白牌產品可能沖擊品牌方的正價產品。

當行業(yè)發(fā)展進入2.0聯合開發(fā)階段，渠道實現了從賣貨到定義產品的轉變，渠道從被動采購轉向主動參與產品研發(fā)，比如南國寶寶聯合伊利、Babycare、牧怡等成熟品牌推出自有產品，包括奶粉、紙尿褲、輔食、營養(yǎng)品及嬰幼兒洗護等多個品類。

而3.0反向定制階段則實現了從提需求到定標準的升級，此時渠道全面主導配方設計與供應鏈管控，比如英聯薈與海普諾凱合作，針對3-12歲兒童學習場景定制推出添加PS、DHA等7種智學營養(yǎng)素的Upfocus?配方奶粉。

但無論是聯合開發(fā)還是反向定制，渠道布局自有品牌的目的并非取代現有品牌，而是提升差異化競爭力與毛利空間。

以某企業(yè)為例，其打造了貝特倍護、初衣萌、慧殿堂等7大自有品牌，覆蓋嬰幼兒用品、服裝配飾等多個領域形成獨特商品矩陣，數據顯示2024年自有品牌收入占總商品收入的7.5%，同比增長33.24%，2025年上半年自有品牌所在的差異化供應鏈營收約5.30億元，占總營收的10.79%，其中自有商品銷售收入占比超64%，可見自有品牌在供應鏈中的重要價值。

大多數品牌方也愿意與優(yōu)質渠道深度綁定，通過定制產品鎖定流量抵御競爭，比如飛鶴與孕嬰世界、小飛象等全國優(yōu)質連鎖合作推出妙舒歡、星飛帆卓舒羊奶粉等定制產品；碧芭寶貝與區(qū)域母嬰連鎖巨頭寶貝天下聯合推出繁花系列定制紙尿褲，結合國潮美學與專利技術短期內熱銷突破六十萬包，這也預示著未來母嬰行業(yè)將進入渠道品牌化與品牌渠道化相互滲透競合共生的生態(tài)。

區(qū)域龍頭的慢資產何以成為硬通貨？

在資本追捧高速增長的時代，母嬰行業(yè)中一些區(qū)域龍頭卻走出了不同的路徑，憑借跨越二十余年的深厚積累構建起獨特的慢資產壁壘，這種看似增長緩慢的資產反而在行業(yè)動蕩中成為了難以替代的硬通貨。

比如湖南媽仔谷創(chuàng)立于2005年，擁有超300萬谷蜜會員并建立深度情感聯結，每年開展超1.5萬場育兒咨詢活動提供1對1服務，累計發(fā)放超500萬份《育兒專業(yè)知識卡》，還深度滲透湘、粵、桂三省，開設1340家門店并計劃5年內增至3500家，打磨出18種不同商圈的單店盈利模型；并與超300家上下游伙伴構建生態(tài)價值網，憑借高密度門店網絡的規(guī)模效應主導本地化產品組合與供應鏈響應實現高效配送。

另外江西豆豆母嬰同樣創(chuàng)立于2005年，成立獨立的大健康事業(yè)集團和教育集團，覆蓋產康、小兒推拿、托育等業(yè)務，還通過整合當地連鎖共享會員與信任基礎快速擴大服務覆蓋，借助星火計劃與童智匯平臺強整合當地頭部連鎖，形成管控緊密的共同體，門店數量從十余家快速擴展至超200家，實現地縣市場密集覆蓋。

這些區(qū)域龍頭用二十年余年時間沉淀的客戶信任、社區(qū)嵌入度和品牌情感，共同構成了無法被快速復制或收購的慢資產，或許其無法支撐企業(yè)實現高速增長，但勝在壁壘較高，能夠幫助企業(yè)抵御行業(yè)周期波動，成為行業(yè)動蕩中穩(wěn)固的基礎。

母嬰渠道如何重塑專業(yè)話語體系？

在信息爆炸的時代，消費者雖可輕易獲取各類育兒知識，卻往往面臨信息真?zhèn)坞y辨、碎片化嚴重的困境，所以母嬰渠道需從商品中轉站向專業(yè)育兒解決方案提供者轉型。

但重塑專業(yè)話語體系需以運營效率提升為基礎，解放員工的重復勞作才可能讓其聚焦專業(yè)服務，比如臺灣卡多摩嬰童館曾受手動錄入訂單效率低和庫存不準的困擾，通過搭建供應商管理平臺實現庫存數據共享與自動下單后，不僅員工無需再加班處理數據供應商盤點效率也提升30%，為專業(yè)話語體系的構建騰出了精力。

在效率提升后，工具賦能成為母嬰渠道強化專業(yè)形象、規(guī)范話語表達的重要助力，比如廣東優(yōu)比熊母嬰引入AI銷售系統(tǒng)，既將員工從繁重的重復咨詢和回訪中解放出來，使日均回訪客戶量提升5倍，更通過標準化話術和知識庫縮短了新人成長為專業(yè)顧問的周期，讓專業(yè)話語的傳遞更高效統(tǒng)一。

構建場景化的服務型社群語言是母嬰渠道專業(yè)話語體系落地的關鍵環(huán)節(jié)，像麗嬰生活館3000平方米的空間包含專業(yè)賣場、兒童主題樂園和親子活動空間，舉辦孕媽派對以及專家課堂等主題活動，其單場活動可吸引數百家庭參與。

行業(yè)思考：母嬰渠道現在不再只是拼命開新店和打價格戰(zhàn)，而是開始注重精細化經營、提高效率以及建立顧客信任，無論是大型連鎖店還是地方小店都需要更了解顧客需求，這樣才可能更專業(yè)更長久地經營。