咨詢公司的人才金字塔，正被AI顛覆

長期以來，諸如頂級律所和管理咨詢公司等專業(yè)服務(wù)公司，始終采用一種簡單的人才戰(zhàn)略：招聘大量年輕、充滿干勁且能力出眾的初級員工，讓他們承擔(dān)公司里的“重活”，從而將合伙人和其他資深員工釋放出來，去拓展新業(yè)務(wù)和制訂戰(zhàn)略。

隨著時間的推移，這些初級員工將被逐步淘汰。他們要么轉(zhuǎn)行去做其他工作（通常是為公司的客戶工作），要么因?yàn)楣練v來不支持家庭休假政策而身心俱疲，甚至直接離職，或者在極少數(shù)情況下，繼續(xù)留在公司發(fā)展終身事業(yè)。這些年輕員工入職時，其未來晉升合伙人的潛力很少被評估。在這種高淘汰率的“數(shù)字游戲”中，評估并無必要。因?yàn)閷I(yè)服務(wù)公司依賴龐大的初級人才儲備，最終只能培養(yǎng)出少數(shù)合伙人，比如在知名律所，每百人中僅有一兩位能晉升為合伙人。

但這種人才管理方式如今正面臨AI的威脅。許多專業(yè)服務(wù)公司相信AI能自動化處理大量煩瑣工作，因此大幅削減入門級崗位的招聘數(shù)量，卻未真正考慮這種新的招聘方式將對合伙人培養(yǎng)體系產(chǎn)生怎樣的長期影響。例如，某頂尖法律科技公司CEO向我們透露，許多全球性律所對AI的運(yùn)行速度和成本效益深感不安，正考慮將暑期實(shí)習(xí)生招聘名額從常規(guī)的100人削減至僅30人。在不同規(guī)模的企業(yè)以及專業(yè)服務(wù)行業(yè)的各個細(xì)分領(lǐng)域，類似的討論也正在展開。例如，擁有50名員工的專業(yè)管理咨詢公司DeciBio告訴我們，AI帶來的效率提升，使新入職的初級員工規(guī)模從2021年的15人縮減至2026年計劃招聘的4人，但公司在此期間的收入實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長。

關(guān)于AI對勞動力市場的影響，許多問題仍不明朗：哪些員工最可能受到AI沖擊？裁員規(guī)模會有多大？正如OpenAI CEO薩姆·奧爾特曼（Sam Altman）近期預(yù)測的那樣，私募股權(quán)公司能否用AI取代其投資組合公司CEO？阿爾巴尼亞已經(jīng)出現(xiàn)政府部長被AI取代的現(xiàn)象，其他國家是否也會如此？

無論你認(rèn)為哪種未來預(yù)測更可信，現(xiàn)實(shí)情況是AI引發(fā)了裁員潮。近期一項基于高精度薪資數(shù)據(jù)的研究估計，在最易受AI影響的領(lǐng)域，入門級崗位已減少13%。隨著技術(shù)進(jìn)步和采用率提升，這一趨勢必將持續(xù)。2025年5月，美國AI初創(chuàng)公司Anthropic CEO達(dá)里奧·阿莫迪（Dario Amodei）敦促企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者停止“粉飾”未來，并指出AI可能在五年內(nèi)淘汰50%的入門級白領(lǐng)崗位。

隨著入門級崗位招聘數(shù)量的減少和人才金字塔底部的萎縮，專業(yè)服務(wù)公司應(yīng)如何審視其人才模型？更具體地說，公司應(yīng)如何規(guī)劃未來合伙人的儲備渠道，以及與這些合伙人相關(guān)的收入來源？

招聘要看領(lǐng)導(dǎo)力，而非苦力活

在傳統(tǒng)招聘模式中，專業(yè)服務(wù)公司通常會招100名初級員工，預(yù)期其中僅有2人能晉升為未來合伙人。因此，這些公司無須嚴(yán)格篩選就能招到具備未來合伙人所需技能的人才。當(dāng)轉(zhuǎn)向人才配置效率更高、人員流動率更低的模式時，企業(yè)必須更審慎地將候選人與未來崗位需求進(jìn)行匹配。關(guān)于如何做到這一點(diǎn)，已有大量文獻(xiàn)可供參考。其中最重要的步驟包括：質(zhì)疑傳統(tǒng)的招聘方式，明確哪些因素能夠預(yù)測員工的職業(yè)成就，采用更多有據(jù)可循的招聘方法，以及坦誠地向候選人說明未來工作的具體職責(zé)。然而，很少有初級員工能夠真正理解未來崗位的要求。

當(dāng)然，AI時代的贏家不僅會削減人力，還會重新設(shè)計工作流程。對于管理咨詢公司的任何現(xiàn)有崗位來說，沿用互聯(lián)網(wǎng)時代之前的工作流程都顯得荒謬可笑。不要僅僅指望AI能更高效地完成單項任務(wù)，更要開始思考如何改變整個工作流程，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵，以幫助他們更好地實(shí)現(xiàn)這些新目標(biāo)。組織內(nèi)部的技術(shù)專家應(yīng)持續(xù)關(guān)注行業(yè)內(nèi)外的技術(shù)動態(tài)，將前沿技術(shù)帶回公司，并為員工和合伙人提供培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵這種做法。瑞生國際律師事務(wù)所（Latham & Watkins）已通過組建AI專項小組將此實(shí)踐制度化，該小組負(fù)責(zé)將前沿AI技術(shù)帶回律所，并在其內(nèi)部的AI學(xué)院為員工提供培訓(xùn)。

如果公司的變革壓力過大，不妨考慮與其他機(jī)構(gòu)尋求合作。可以與法律領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)或高校合作，測試新的工作流程。作為日本領(lǐng)先的保險公司之一，愛和誼日生同和財產(chǎn)保險（Aioi Nissay Dowa Insurance Company）與牛津大學(xué)合作創(chuàng)立了愛和—牛津研發(fā)實(shí)驗(yàn)室（Aioi R&D Lab–Oxford）。該項目致力于將AI研究成果轉(zhuǎn)化為行業(yè)應(yīng)用，例如通過為學(xué)生提供實(shí)習(xí)機(jī)會來彌合理論與實(shí)踐之間的差距。同樣地，律所內(nèi)部的律師、顧問或會計師也可以與初創(chuàng)公司及高校合作并從中汲取經(jīng)驗(yàn)，提升自身的技術(shù)能力。公司無須資助大學(xué)項目即可獲得此類機(jī)會。例如，阿爾伯塔大學(xué)與阿爾伯塔機(jī)器智能研究所（Alberta Machine Intelligence Institute）合作，已與300多家公司開展了類似的知識轉(zhuǎn)移項目。

打破規(guī)則，創(chuàng)造未來

面對AI，真正的創(chuàng)新可能將企業(yè)帶入充滿挑戰(zhàn)的境地，甚至可能顛覆其商業(yè)模式。這是最艱難的調(diào)整，因?yàn)樗搅巳瞬殴芾淼姆懂牎＠纾S多專業(yè)服務(wù)公司將收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)建立在工作時長之上。但顯然AI為這些公司提供了一個調(diào)整定價策略的機(jī)會：隨著AI開始承擔(dān)大量原本由初級員工完成的煩瑣工作，可計費(fèi)工時將隨之減少。一個顯而易見的解決方案是：根據(jù)項目交付的價值或技術(shù)水平較低的競爭對手的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)收取固定費(fèi)用，而非按完成工作所需工時計費(fèi)。在法律服務(wù)等專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，固定收費(fèi)模式已變得越發(fā)普遍，甚至訂閱制收費(fèi)模式也正逐漸興起。

許多最成功的專業(yè)服務(wù)公司之所以能蓬勃發(fā)展，正是因?yàn)樗鼈冧N售大型捆綁式項目，且定價高昂。然而，專業(yè)服務(wù)的質(zhì)量在購買前往往難以評估。因此，這些公司常用的有效模式是：聘請一位資質(zhì)卓越的合伙人，給予高額報酬，使其投入數(shù)十甚至數(shù)百小時與客戶建立值得信賴的顧問關(guān)系。然而，這種模式的獲客成本較高，因此對大多數(shù)大型專業(yè)服務(wù)公司而言，專注于大型項目更具經(jīng)濟(jì)效益。小型、非捆綁式服務(wù)被認(rèn)為不值得投入，甚至?xí)Q食其主要業(yè)務(wù)模式。

在嘗試調(diào)整業(yè)務(wù)模式和定價策略時，領(lǐng)導(dǎo)者可能會發(fā)現(xiàn)人才模式也需要重大變革。對于小型、非捆綁式服務(wù)的銷售，未必需要高薪合伙人，尤其當(dāng)這些服務(wù)質(zhì)量可標(biāo)準(zhǔn)化時。例如，許多軟件運(yùn)營服務(wù)（SaaS）公司聘用初級至中級專業(yè)人員來銷售小型項目，而經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)銷售專家則專注于更大的業(yè)務(wù)。為何一定認(rèn)為只有合伙人才能贏得客戶信任？在某些行業(yè)，中級專業(yè)人員被賦予了能夠盡早管理客戶關(guān)系的充分自主權(quán)，這加速了他們的商業(yè)成熟度。在廣告行業(yè)，初入職場的客戶經(jīng)理通常是客戶的日常對接人。獨(dú)立診所的醫(yī)生在入職第一年就開始建立自己的客戶群。

AI變革力量正在重塑當(dāng)今時代，專業(yè)服務(wù)公司重新審視其招聘戰(zhàn)略的窗口期正悄然縮短。如今，領(lǐng)導(dǎo)者必須超越單純削減入門級崗位的做法，轉(zhuǎn)而構(gòu)建一種深謀遠(yuǎn)慮、面向未來的模式。這意味著公司在招聘和培養(yǎng)人才時，目標(biāo)不僅是尋找能勝任當(dāng)下任務(wù)的員工，更要挖掘那些具備適應(yīng)力、精通技術(shù)的未來合伙人。通過擁抱這一范式轉(zhuǎn)型、重構(gòu)工作流、培養(yǎng)創(chuàng)新型學(xué)習(xí)模式并激勵前瞻性實(shí)踐，組織可以在不斷演進(jìn)的環(huán)境中釋放出全新的生產(chǎn)力，并贏得競爭優(yōu)勢。未來屬于那些當(dāng)下就升級招聘戰(zhàn)略的公司，因?yàn)樗鼈儗⑷瞬哦ㄎ粸檎嬲牟町惢瘍?yōu)勢。

阿塔·塔爾基（Atta Tarki） 約瑟夫·拉欽斯基（Joseph Raczynski）| 文

阿塔·塔爾基是專業(yè)高管獵頭與項目制人才服務(wù)公司ECA Partners的創(chuàng)始人兼董事長，同時也是《循證招聘》（Evidence-Based Recruiting，麥格勞—希爾出版社，2020年）一書的作者。

約瑟夫·拉欽斯基是一位技術(shù)專家和未來學(xué)家，在新興技術(shù)領(lǐng)域擁有深厚的專業(yè)造詣，尤其專注于AI與區(qū)塊鏈技術(shù)，以及這些技術(shù)對商業(yè)、法律和社會的影響。

周靜怡 | 編校

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